開口就説對話（9）
2020/01/13 21:24
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Tools for Talking When Stakes Are High
如何在利害攸關、意見相左或情感失控的關鍵時刻話險爲夷？
第9章 開始行動 -- 如何將關鍵對話轉爲行動和結果
前面已經已經説明，將更多語意投入共享庫中是有助於對話的。這個做法可以幫助人們做出聰明的決定，進而引導出明智的、一致的、堅決的行動。但即使共享庫中已有更多的語意，甚至雙方都放進了各自認同的語意，也並不保障我們對於如何處理這些語意有共識。
例：當團隊或家人聚集討論出一堆想法後，卻仍然無法將這些想法化爲行動，原因有二：
(1) 他們對於要如何達成決議，抱持的期望不明；
(2) 他們不能完美執行最後的決議。
當人們從“投注語意進入共享庫”進展到“行動”時，正是新挑戰出現的高峰期。誰要扛下這個任務？可能有爭議。到底該如何決定？情緒張力可能很大。接下來將介紹如何解決這些問題。
（個人心得：談話的目的是爲了解決問題，但如果有了結論卻無法執行，那麽一切終將回到了原點。我一直都很希望學習如何培養執行能力，對於接下來的内容，我很期待）
對話而非決議
關鍵對話最危險的兩個時機，通常就是在起點與終點。對話之初之所以有危險，是因爲你要想辦法建立安全感，否則情況就會走岔。對話結束時可怕，是因爲若你不審慎去理清從你的共享語意庫得到的結論和決定，之後就可能會出現不符期望的事。
有兩個時機最容易出差錯：
如何達成決議？首先，人們可能並不瞭解要如何達成決議。
例：一個星期前Carla和Wayne進行了一場關鍵對話討論旅游計畫。兩人都坦白而尊重地提出了自己的想法和喜好。過程不容易，但最後他們決定郵輪之旅最適合兩人。可是當Carla剛剛看到Wayne放下一份郵輪三日游的行程表，還説他已經預約了，甚至花了500美元買了一套外出穿的服裝時，她顯得有些火大，讓以爲她會很開心的Wayne嚇壞了。因爲Carla只是原則上同意郵輪旅行，但並未同意目前這一趟的郵輪之旅計畫，Wayne以爲任何郵輪之旅都可以，所以就自行決定了。
（個人心得：夫妻倆花了很長的時間和精力，好不容易有了一點共識，但還未最後做決定，此時單方面行動很容易就會“踩雷”）
我們到底要不要做決定？決議的第二個問題就是決定不了。可能是原本的想法溜走了，消散了，或者人們想不出該怎麽處理這些想法，也可能每個人都等著別人來決定。不管是哪一種，就是遲遲做不了決定。
（個人心得：作爲重度拖延症患者的我，很能理解這是一種怎樣的情形，不然我就搬家了
）
Tools for Talking When Stakes Are High
如何在利害攸關、意見相左或情感失控的關鍵時刻話險爲夷？
第9章 開始行動 -- 如何將關鍵對話轉爲行動和結果
前面已經已經説明，將更多語意投入共享庫中是有助於對話的。這個做法可以幫助人們做出聰明的決定，進而引導出明智的、一致的、堅決的行動。但即使共享庫中已有更多的語意，甚至雙方都放進了各自認同的語意，也並不保障我們對於如何處理這些語意有共識。
例：當團隊或家人聚集討論出一堆想法後，卻仍然無法將這些想法化爲行動，原因有二：
(1) 他們對於要如何達成決議，抱持的期望不明；
(2) 他們不能完美執行最後的決議。
當人們從“投注語意進入共享庫”進展到“行動”時，正是新挑戰出現的高峰期。誰要扛下這個任務？可能有爭議。到底該如何決定？情緒張力可能很大。接下來將介紹如何解決這些問題。
（個人心得：談話的目的是爲了解決問題，但如果有了結論卻無法執行，那麽一切終將回到了原點。我一直都很希望學習如何培養執行能力，對於接下來的内容，我很期待）
對話而非決議
關鍵對話最危險的兩個時機，通常就是在起點與終點。對話之初之所以有危險，是因爲你要想辦法建立安全感，否則情況就會走岔。對話結束時可怕，是因爲若你不審慎去理清從你的共享語意庫得到的結論和決定，之後就可能會出現不符期望的事。
有兩個時機最容易出差錯：
如何達成決議？首先，人們可能並不瞭解要如何達成決議。
例：一個星期前Carla和Wayne進行了一場關鍵對話討論旅游計畫。兩人都坦白而尊重地提出了自己的想法和喜好。過程不容易，但最後他們決定郵輪之旅最適合兩人。可是當Carla剛剛看到Wayne放下一份郵輪三日游的行程表，還説他已經預約了，甚至花了500美元買了一套外出穿的服裝時，她顯得有些火大，讓以爲她會很開心的Wayne嚇壞了。因爲Carla只是原則上同意郵輪旅行，但並未同意目前這一趟的郵輪之旅計畫，Wayne以爲任何郵輪之旅都可以，所以就自行決定了。
（個人心得：夫妻倆花了很長的時間和精力，好不容易有了一點共識，但還未最後做決定，此時單方面行動很容易就會“踩雷”）
我們到底要不要做決定？決議的第二個問題就是決定不了。可能是原本的想法溜走了，消散了，或者人們想不出該怎麽處理這些想法，也可能每個人都等著別人來決定。不管是哪一種，就是遲遲做不了決定。
（個人心得：作爲重度拖延症患者的我，很能理解這是一種怎樣的情形，不然我就搬家了
）決定如何做決議
如果能在做決定之前，相關人等先決定好如何做決議，那上述兩個問題即可迎刃而解。對話不是決議，對話只是一個將相關語意投入共享庫的過程。這個過程需要全員參與，因爲每個人都能因此分享他們的語意——實際上也是鼓勵大家都提出自己的語意——但卻並不表示他們一定可以參與所有的決策。為免有違期待，要將對話和決議區隔開來。要表明將如何形成決議——哪些人可參與，以及選擇這些人的理由。
（個人心得：感覺有點類似“選舉人”和“被選舉人”之間的關係，我們需要你的那一票，但你並不參選，所以也沒有機會當選）
當權力角色分明時。當你位高權重，就由你決定要用哪一種決議方式。如經理人和父母可以決定如何做決議，這是他們身爲領導人或監護人的職責之一。
當權力角色不明時。在沒有明確的權力角色時，要決定如何做決議就會很困難。如之前曾提到的家長和老師對話的案例，討論女兒是不是應該要留級。此時校方和家長都有各自的立場和身份，無法立刻辨別應該由誰來做決議。
權力角色不明的例子正好適合對話，所有的參與者都必須將自己的語意投入共享庫之中——包括他們認爲要由誰做最後決定。此時必須討論這一部分的語意，如果不公開討論由誰決定及其理由，彼此的意見天差地遠，最後就可能陷入激烈的爭吵，也許只能在法庭上解決。
就以上案例，此時家長該如何處理呢？公開討論孩子的能力和興趣，也談談要如何做出最後的決定。別在開場白裏就提到律師或官司，那樣只會削弱安全感，形成敵對的氣氛。家長的目標是要針對孩子進行公開、坦誠、有益的討論，而不是威脅或者壓倒教育者。
當決策權劃分不清時，就運用你最好的對話技巧，將意見加入共享庫，一起決定如何做決議。
（個人心得：很贊同這個觀點，有什麽話好好説，大家一起討論決定）
四種決議方法
命令
從零參與度的決議開始，有兩種情形：
1) 可能是外部力量對我們下命令（讓我們沒有轉寰餘地的命令），如工作安排，格式合約等等。此時我們的工作不是決定做什麽，而是決定如何使命必達。
（個人心得：法律上有規定——如果發生糾紛，格式合約將按照不利於制定人的方向來解讀，因爲制定人在制定的時候肯定會照顧自己的權益，爲了維護公平正義，適當傾斜才是最好的解決問題的方法）
2)或者我們將決策權交給他人，然後再遵照他們的領導（我們不很在乎有沒有參與——就讓別人去做這件事）。此時我們可能認爲這是一個無關緊要的問題，我們不在乎是否參與，或者我們完全相信代表人有做出正確決定的能力，更多的參與並沒有什麽幫助。在强勢的團隊和良好的關係裏，大多數的決策都是將最後的抉擇權，交給我們認定具備優秀決策能力的人。我們並不想浪費自己的時間，所以很樂於將決策交給別人。
（個人心得：命令有分强迫和自願之分，不過大多數情況下，我覺得還是自願比較多）
咨詢
咨詢的流程，是決策者在做決定之前，請他人來强化他們的決定信念。你可以咨詢專家、代表人，甚至任何可以提供意見的人。咨詢是非常好用的方法，可以爭取意見和支持，但不會阻礙決策過程，至少不會拖太久。睿智的領導人、父母、甚至配偶，常常會這樣做決定。他們收集意見、評估選項，做出抉擇，然後再公告周知。
（個人心得：做決定前參考他人的意見，可以有效幫助決策者避免盲點和減少做錯誤決定的幾率，我個人在做決定前，是比較喜歡咨詢他人意見的）
投票
投票最適用於效能第一優先的時候——讓你從多個好選項中做挑選。例如：小組成員不想浪費時間在選擇上面，大家討論完選項之後，然後要求投票。在面對幾種都還不錯的選擇時，投票是省時救星。但若小組成員不願支持任何最後決定時，這個方法就不適用了。此時是采用共識的最佳時機。
（個人心得：個人覺得，這是排除衆議最好的方法）
共識
共識，表示你們要一直談到每個人都真心同意某一決定。這個方法能創造極大的團結和高品質的決議，但如果應用不當，也可能浪費大把時間。所以只能用在：1)利害攸關和複雜的主題；2)最後抉擇必須獲得全員支持的主題。
（個人心得：感覺不同議題采用的方法都不一樣啊，但重要的抉擇往往還是建立在有共識的基礎上比較妥當）
如何抉擇
四個重要問題
運用四種決議方法時，要考慮以下問題：
1. 誰在意？決定誰是真正希望參與決策，以及哪些人可能受到影響。這些都是必須參與的候選人，不要讓那些不在意的人參加。
2. 誰瞭解？找出誰具備幫你做出最佳決策所需的專業。鼓勵這些人參加，不要讓那些提不出新資訊的人加入。
3. 誰必須同意？想想對你的決定有權力或影響力的人之中，你可能需要哪些人的合作。最好邀請這些人參與，不要之後才讓他們大吃一驚，引發他們公開的抗拒。
4. 需要多少人參與？你的目標應該是盡量少讓些人參加，但同時仍兼顧決策的品質，並獲得衆人的支持。要問：“我們的人夠不夠做出好決議？是否還有其他人必須參與，才能獲得他們的承諾？”
你呢？這裏有個很好的練習，適合團隊或配偶試試，尤其是那些對決策感到無助的人。
列出團隊或關係中最重要的一些決定，然後運用四種決議法，討論每一個決定現在是如何做決議的，以及未來應該如何做決議。
在討論過每一個決定後，再決定你們未來要如何做決議。針對你們決議方法進行一場關鍵對話，可以解決許多讓人感到挫折的問題。
（個人心得：我是個對決策感到無助的人，所以我以後一定會找機會好好做做這道練習^^）
指派任務——將決策化爲行動
當你已經進行完健康的對話，填滿了語意庫，決定要如何從語意庫中取用資訊，以及最後達成決議，那麽現在就是開始行動的時候了。有些事可能在討論中就已經完全解決掉了，但還有許多事需要有人或團隊來處理，所以你必須指派任務。
此時要確認你考慮了以下四個要件：
> 誰來做？
> 做什麽？
> 何時完成？
> 如何追蹤？
誰來做？
如果你不確實指派任務給專人負責，那麽你費盡心力做成的決議，很可能是一場空。
再分配任務時請注意，沒有所謂的“我們”。因爲即使人們沒有逃避工作的意圖，“我們”二字也會容易讓他們以爲有其他人會負責。
每項工作都要指派給專人負責，在家庭裏尤其如此。如果你想找人分攤家務，就要確認每一項工作都有專人負責。也就是説，如果你分配兩、三人做同一件事，就要指派其中一人擔任負責人，否則之後一定會發生互相指責、推諉卸責的亂象。
（個人心得：分工明確，權責分明，的確是管理人必須具備的認知和能力）
做什麽？
你一定要清楚説出你想要的明確結果。期望愈模糊，失望的可能性就愈高。當你與他人一取得對某件工作的共識後，要馬上將你希望的細節都交代清楚。
例：夫妻常常因爲這類問題而吵架，當一方沒有花時間好好思考“成果”，之後會因爲根本未説出口的期望落空而感到失望。只要你曾經和摯愛的人一起裝潢房間，你就會明白這種感覺是什麽。因此最好花點時間理清你的期望，而不要浪費資源，最後還傷了感情。
為理清期望成果，可運用對比法。如果你曾見過別人誤解任務，就解釋一下常見的錯誤，佐證説明你不想要什麽結果。如果可能，就舉出實際例證，別只是抽象説明，而是提出類型或例子。
期望成果的圖像愈清楚，大失所望的幾率就愈小。
（個人心得：明確表達期望或要求，可以減少他人的誤會，從而節約時間。在工作中，寫SPEC的人如果能注意到這些，進入開發和測試環節後，就可以避免很多無謂的誤會與爭執。不過我也理解，規格變動在開發階段總是難以避免的，所以更需要大家具備耐心和“就事論事”的態度）
何時完成？
沒有期限，或期限不明的任務，只會引發罪惡感，而不是刺激出行動。沒有截止期限的目標不是目標，只是方向而已。
（個人心得：對於重度拖延症患者而言，期限的確是非常好的刺激工具^^）
如何追蹤？
一定要就任務後續追蹤的頻率和方法達成共識。可能只是簡單的一封電子郵件，確認方案完成，也可能是小組或家庭會議時的完成報告，通常在過程中都還有進度報告。
可以簡單地只是指明任務完成需要如何回報，例：你寫完功課後，打電話告訴我，就可以和朋友出去玩，可以嗎？
也可以采用milestone的方式，但需要注明milestone的明確日期。這種通常在工作中比較常見。
請注意：如果你希望他人負責，就必須給他們負責的機會。每一項任務都要建立追蹤機制。
記錄工作
如果你完成了一次關鍵對話，請寫下結論、決議和任務等等細節，記得要記錄誰在什麽時間之前要做什麽事，在關鍵時刻（通常就是下次會議時）溫習你的記錄、檢討你的任務。
在你檢視該完成的工作時，要讓該負責的人扛起責任。若有人未履行承諾，可參考運用STATE陳述法來討論這個問題。讓負責人扛起責任，不只能提高他們兌現承諾的動機和能力，也創造了同心協力的文化。
總結
——開始行動
將你成功的關鍵對話化爲成功的決議、同心協力的行動，要先避開兩個陷阱：違背期望和無所作爲。
決定如何做決議
> 命令。不邀請別人參加，直接決定。
> 咨詢。向一群人收集意見，再由其中一部分人做決定。
> 投票。多數人的共識形成決議。
> 共識。每個人都同意，並支持最後的決定。
清楚地結案
決定誰在何時之前做什麽事，清楚説明期望的成果，設定後續追蹤時間，記錄每個人的承諾並加以追蹤。最後，要讓人們對自己的承諾負責。
如果能在做決定之前，相關人等先決定好如何做決議，那上述兩個問題即可迎刃而解。對話不是決議，對話只是一個將相關語意投入共享庫的過程。這個過程需要全員參與，因爲每個人都能因此分享他們的語意——實際上也是鼓勵大家都提出自己的語意——但卻並不表示他們一定可以參與所有的決策。為免有違期待，要將對話和決議區隔開來。要表明將如何形成決議——哪些人可參與，以及選擇這些人的理由。
（個人心得：感覺有點類似“選舉人”和“被選舉人”之間的關係，我們需要你的那一票，但你並不參選，所以也沒有機會當選）
當權力角色分明時。當你位高權重，就由你決定要用哪一種決議方式。如經理人和父母可以決定如何做決議，這是他們身爲領導人或監護人的職責之一。
當權力角色不明時。在沒有明確的權力角色時，要決定如何做決議就會很困難。如之前曾提到的家長和老師對話的案例，討論女兒是不是應該要留級。此時校方和家長都有各自的立場和身份，無法立刻辨別應該由誰來做決議。
權力角色不明的例子正好適合對話，所有的參與者都必須將自己的語意投入共享庫之中——包括他們認爲要由誰做最後決定。此時必須討論這一部分的語意，如果不公開討論由誰決定及其理由，彼此的意見天差地遠，最後就可能陷入激烈的爭吵，也許只能在法庭上解決。
就以上案例，此時家長該如何處理呢？公開討論孩子的能力和興趣，也談談要如何做出最後的決定。別在開場白裏就提到律師或官司，那樣只會削弱安全感，形成敵對的氣氛。家長的目標是要針對孩子進行公開、坦誠、有益的討論，而不是威脅或者壓倒教育者。
當決策權劃分不清時，就運用你最好的對話技巧，將意見加入共享庫，一起決定如何做決議。
（個人心得：很贊同這個觀點，有什麽話好好説，大家一起討論決定）
四種決議方法
命令
從零參與度的決議開始，有兩種情形：
1) 可能是外部力量對我們下命令（讓我們沒有轉寰餘地的命令），如工作安排，格式合約等等。此時我們的工作不是決定做什麽，而是決定如何使命必達。
（個人心得：法律上有規定——如果發生糾紛，格式合約將按照不利於制定人的方向來解讀，因爲制定人在制定的時候肯定會照顧自己的權益，爲了維護公平正義，適當傾斜才是最好的解決問題的方法）
2)或者我們將決策權交給他人，然後再遵照他們的領導（我們不很在乎有沒有參與——就讓別人去做這件事）。此時我們可能認爲這是一個無關緊要的問題，我們不在乎是否參與，或者我們完全相信代表人有做出正確決定的能力，更多的參與並沒有什麽幫助。在强勢的團隊和良好的關係裏，大多數的決策都是將最後的抉擇權，交給我們認定具備優秀決策能力的人。我們並不想浪費自己的時間，所以很樂於將決策交給別人。
（個人心得：命令有分强迫和自願之分，不過大多數情況下，我覺得還是自願比較多）
咨詢
咨詢的流程，是決策者在做決定之前，請他人來强化他們的決定信念。你可以咨詢專家、代表人，甚至任何可以提供意見的人。咨詢是非常好用的方法，可以爭取意見和支持，但不會阻礙決策過程，至少不會拖太久。睿智的領導人、父母、甚至配偶，常常會這樣做決定。他們收集意見、評估選項，做出抉擇，然後再公告周知。
（個人心得：做決定前參考他人的意見，可以有效幫助決策者避免盲點和減少做錯誤決定的幾率，我個人在做決定前，是比較喜歡咨詢他人意見的）
投票
投票最適用於效能第一優先的時候——讓你從多個好選項中做挑選。例如：小組成員不想浪費時間在選擇上面，大家討論完選項之後，然後要求投票。在面對幾種都還不錯的選擇時，投票是省時救星。但若小組成員不願支持任何最後決定時，這個方法就不適用了。此時是采用共識的最佳時機。
（個人心得：個人覺得，這是排除衆議最好的方法）
共識
共識，表示你們要一直談到每個人都真心同意某一決定。這個方法能創造極大的團結和高品質的決議，但如果應用不當，也可能浪費大把時間。所以只能用在：1)利害攸關和複雜的主題；2)最後抉擇必須獲得全員支持的主題。
（個人心得：感覺不同議題采用的方法都不一樣啊，但重要的抉擇往往還是建立在有共識的基礎上比較妥當）
如何抉擇
四個重要問題
運用四種決議方法時，要考慮以下問題：
1. 誰在意？決定誰是真正希望參與決策，以及哪些人可能受到影響。這些都是必須參與的候選人，不要讓那些不在意的人參加。
2. 誰瞭解？找出誰具備幫你做出最佳決策所需的專業。鼓勵這些人參加，不要讓那些提不出新資訊的人加入。
3. 誰必須同意？想想對你的決定有權力或影響力的人之中，你可能需要哪些人的合作。最好邀請這些人參與，不要之後才讓他們大吃一驚，引發他們公開的抗拒。
4. 需要多少人參與？你的目標應該是盡量少讓些人參加，但同時仍兼顧決策的品質，並獲得衆人的支持。要問：“我們的人夠不夠做出好決議？是否還有其他人必須參與，才能獲得他們的承諾？”
你呢？這裏有個很好的練習，適合團隊或配偶試試，尤其是那些對決策感到無助的人。
列出團隊或關係中最重要的一些決定，然後運用四種決議法，討論每一個決定現在是如何做決議的，以及未來應該如何做決議。
在討論過每一個決定後，再決定你們未來要如何做決議。針對你們決議方法進行一場關鍵對話，可以解決許多讓人感到挫折的問題。
（個人心得：我是個對決策感到無助的人，所以我以後一定會找機會好好做做這道練習^^）
指派任務——將決策化爲行動
當你已經進行完健康的對話，填滿了語意庫，決定要如何從語意庫中取用資訊，以及最後達成決議，那麽現在就是開始行動的時候了。有些事可能在討論中就已經完全解決掉了，但還有許多事需要有人或團隊來處理，所以你必須指派任務。
此時要確認你考慮了以下四個要件：
> 誰來做？
> 做什麽？
> 何時完成？
> 如何追蹤？
誰來做？
如果你不確實指派任務給專人負責，那麽你費盡心力做成的決議，很可能是一場空。
再分配任務時請注意，沒有所謂的“我們”。因爲即使人們沒有逃避工作的意圖，“我們”二字也會容易讓他們以爲有其他人會負責。
每項工作都要指派給專人負責，在家庭裏尤其如此。如果你想找人分攤家務，就要確認每一項工作都有專人負責。也就是説，如果你分配兩、三人做同一件事，就要指派其中一人擔任負責人，否則之後一定會發生互相指責、推諉卸責的亂象。
（個人心得：分工明確，權責分明，的確是管理人必須具備的認知和能力）
做什麽？
你一定要清楚説出你想要的明確結果。期望愈模糊，失望的可能性就愈高。當你與他人一取得對某件工作的共識後，要馬上將你希望的細節都交代清楚。
例：夫妻常常因爲這類問題而吵架，當一方沒有花時間好好思考“成果”，之後會因爲根本未説出口的期望落空而感到失望。只要你曾經和摯愛的人一起裝潢房間，你就會明白這種感覺是什麽。因此最好花點時間理清你的期望，而不要浪費資源，最後還傷了感情。
為理清期望成果，可運用對比法。如果你曾見過別人誤解任務，就解釋一下常見的錯誤，佐證説明你不想要什麽結果。如果可能，就舉出實際例證，別只是抽象説明，而是提出類型或例子。
期望成果的圖像愈清楚，大失所望的幾率就愈小。
（個人心得：明確表達期望或要求，可以減少他人的誤會，從而節約時間。在工作中，寫SPEC的人如果能注意到這些，進入開發和測試環節後，就可以避免很多無謂的誤會與爭執。不過我也理解，規格變動在開發階段總是難以避免的，所以更需要大家具備耐心和“就事論事”的態度）
何時完成？
沒有期限，或期限不明的任務，只會引發罪惡感，而不是刺激出行動。沒有截止期限的目標不是目標，只是方向而已。
（個人心得：對於重度拖延症患者而言，期限的確是非常好的刺激工具^^）
如何追蹤？
一定要就任務後續追蹤的頻率和方法達成共識。可能只是簡單的一封電子郵件，確認方案完成，也可能是小組或家庭會議時的完成報告，通常在過程中都還有進度報告。
可以簡單地只是指明任務完成需要如何回報，例：你寫完功課後，打電話告訴我，就可以和朋友出去玩，可以嗎？
也可以采用milestone的方式，但需要注明milestone的明確日期。這種通常在工作中比較常見。
請注意：如果你希望他人負責，就必須給他們負責的機會。每一項任務都要建立追蹤機制。
記錄工作
如果你完成了一次關鍵對話，請寫下結論、決議和任務等等細節，記得要記錄誰在什麽時間之前要做什麽事，在關鍵時刻（通常就是下次會議時）溫習你的記錄、檢討你的任務。
在你檢視該完成的工作時，要讓該負責的人扛起責任。若有人未履行承諾，可參考運用STATE陳述法來討論這個問題。讓負責人扛起責任，不只能提高他們兌現承諾的動機和能力，也創造了同心協力的文化。
總結
——開始行動
將你成功的關鍵對話化爲成功的決議、同心協力的行動，要先避開兩個陷阱：違背期望和無所作爲。
決定如何做決議
> 命令。不邀請別人參加，直接決定。
> 咨詢。向一群人收集意見，再由其中一部分人做決定。
> 投票。多數人的共識形成決議。
> 共識。每個人都同意，並支持最後的決定。
清楚地結案
決定誰在何時之前做什麽事，清楚説明期望的成果，設定後續追蹤時間，記錄每個人的承諾並加以追蹤。最後，要讓人們對自己的承諾負責。
讀後感：
本章學習的内容是我目前覺得自己很需要成長的地方，相比較本書談到的其他部分，如談話動機，建立目標或建立安全感等技巧，決策和行動是我曾經處理得還算不錯，但現在卻明顯退步的地方。我自己也忍不住多次思考，爲什麽會出現這樣的現象呢？
大學畢業之後，我曾經得到過一份很不錯的工作作爲我職業生涯的新起點，因爲這一切來得看似十分理所當然，所以我對自己的一切都感到非常有信心。加上那時因爲得到了部門最大的主管的賞識和支持，在很多任務的完成過程中，我几乎都可以很順利地得到各種資源，所以那個時候的我，完全不知道怎麽叫做害怕。我既不害怕做決策，也不害怕去行動。
可是事易時移，幾年後，提拔我的大主管退休，而我自認爲自己遭遇了人生中第一次事業危機，因爲我發現新來的主管似乎不是太接受我。其實如果讓現在的我來面對這樣的局面，應該就不會出現當年的那些問題，因爲現在我的心態已經完全不同了。仔細想來，早在原主管退休之時，我就已經在心裏寫下了新主管的“大惡人故事”吧。
那時的我正處於茫然無措的階段，所以當我看到沒有任何經驗的同事從新加坡歸國之後，輕輕鬆鬆就可以取代原本早已規劃屬於我的位置時，我整個人瞬間被擊潰了。在我接下來的職業生涯中，照樣也出現了各種高高低低，雖然不見得有第一次那麽順利的起點，可是還是有很多主管和同事願意給我機會成長。但我卻發現——我變了。
我逐漸意識到自己是個不太喜歡做決定的人，也就是在工作中不是很果斷。也許是因爲信心不足的緣故吧，我回憶2019年上半年有段時間在處理工作事務時，我總是要問主管或其他人很多很多的問題，因爲當時我擔心我處理不好，所以我總是小心翼翼，但卻造成了其他人的不便。
這個部分之後我已經總結過了原因，其中很大一部分是過分壓抑負面感受造成的自責，同時也因爲“不學這個專業”的原罪讓我對自己沒有自信，還有一個被隱藏起來的原因就是——我不願意面對不好的局面，或不願意對不好結果負責。
是的，我不想承擔管理失敗的責任才是我無法真正發揮能力的最主要原因，其他的都是我爲自己找的藉口。不學這個專業，和美國遠距離溝通，不瞭解他人的想法，沒有公信力這些因素固然存在，可是我什麽主動決策都無法做出，其實都是因爲我害怕我會做錯事情。我總能找到理由説服自己不做決策。爲什麽？因爲我不願意承擔決策失誤之後的責任，我害怕會失敗。
刨析自己不是一件容易的事情，我是什麽時候從那個“初生牛犢不怕虎”的熱血青年變成“畏首畏尾”，完全不敢出頭的人呢？我想應該是我第一次事業危機處理不好的時候就改變了我吧。當我不再衝動之後，我發現我就更沒了勇氣，所以《勇氣的力量》這本書還是要再借來好好看看的。
不過好消息是，最近我在這個部分已經改善了很多，可能是因爲我比較熟悉現在負責測試的舊產品的緣故吧。終歸是立基不穩才會對工作畏手畏脚，無法施展拳脚。當我發現了自身的不足之後，我決定用新的行動來改變目前的困境。所以明年如果有合適的機會的話，我還是要繼續報讀相關的課程，讓自己能夠更加深入地瞭解這個行業，或者瞭解Back-end與Front-end的工作原理，這樣才能更好地與同事溝通，和發揮我在其他方面的能力與實力。
很高興我再次意識到了自身的不足，可我並不覺得我不完美有什麽不好，但是我覺得學習的過程很美好。我很享受自己不斷成長的經歷，也很享受自己在這次生命旅程中扮演各種角色的快樂。你看，我曾經是學生，律師，專案經理，銀行職員，留學生，老師，現在是作家和工程師，哈哈，我嘗試了這麽多個行業，體驗了這麽多種生活，這樣的人生讓我覺得無比興奮和快樂！
本章學習的内容是我目前覺得自己很需要成長的地方，相比較本書談到的其他部分，如談話動機，建立目標或建立安全感等技巧，決策和行動是我曾經處理得還算不錯，但現在卻明顯退步的地方。我自己也忍不住多次思考，爲什麽會出現這樣的現象呢？
大學畢業之後，我曾經得到過一份很不錯的工作作爲我職業生涯的新起點，因爲這一切來得看似十分理所當然，所以我對自己的一切都感到非常有信心。加上那時因爲得到了部門最大的主管的賞識和支持，在很多任務的完成過程中，我几乎都可以很順利地得到各種資源，所以那個時候的我，完全不知道怎麽叫做害怕。我既不害怕做決策，也不害怕去行動。
可是事易時移，幾年後，提拔我的大主管退休，而我自認爲自己遭遇了人生中第一次事業危機，因爲我發現新來的主管似乎不是太接受我。其實如果讓現在的我來面對這樣的局面，應該就不會出現當年的那些問題，因爲現在我的心態已經完全不同了。仔細想來，早在原主管退休之時，我就已經在心裏寫下了新主管的“大惡人故事”吧。
那時的我正處於茫然無措的階段，所以當我看到沒有任何經驗的同事從新加坡歸國之後，輕輕鬆鬆就可以取代原本早已規劃屬於我的位置時，我整個人瞬間被擊潰了。在我接下來的職業生涯中，照樣也出現了各種高高低低，雖然不見得有第一次那麽順利的起點，可是還是有很多主管和同事願意給我機會成長。但我卻發現——我變了。
我逐漸意識到自己是個不太喜歡做決定的人，也就是在工作中不是很果斷。也許是因爲信心不足的緣故吧，我回憶2019年上半年有段時間在處理工作事務時，我總是要問主管或其他人很多很多的問題，因爲當時我擔心我處理不好，所以我總是小心翼翼，但卻造成了其他人的不便。
這個部分之後我已經總結過了原因，其中很大一部分是過分壓抑負面感受造成的自責，同時也因爲“不學這個專業”的原罪讓我對自己沒有自信，還有一個被隱藏起來的原因就是——我不願意面對不好的局面，或不願意對不好結果負責。
是的，我不想承擔管理失敗的責任才是我無法真正發揮能力的最主要原因，其他的都是我爲自己找的藉口。不學這個專業，和美國遠距離溝通，不瞭解他人的想法，沒有公信力這些因素固然存在，可是我什麽主動決策都無法做出，其實都是因爲我害怕我會做錯事情。我總能找到理由説服自己不做決策。爲什麽？因爲我不願意承擔決策失誤之後的責任，我害怕會失敗。
刨析自己不是一件容易的事情，我是什麽時候從那個“初生牛犢不怕虎”的熱血青年變成“畏首畏尾”，完全不敢出頭的人呢？我想應該是我第一次事業危機處理不好的時候就改變了我吧。當我不再衝動之後，我發現我就更沒了勇氣，所以《勇氣的力量》這本書還是要再借來好好看看的。
不過好消息是，最近我在這個部分已經改善了很多，可能是因爲我比較熟悉現在負責測試的舊產品的緣故吧。終歸是立基不穩才會對工作畏手畏脚，無法施展拳脚。當我發現了自身的不足之後，我決定用新的行動來改變目前的困境。所以明年如果有合適的機會的話，我還是要繼續報讀相關的課程，讓自己能夠更加深入地瞭解這個行業，或者瞭解Back-end與Front-end的工作原理，這樣才能更好地與同事溝通，和發揮我在其他方面的能力與實力。
很高興我再次意識到了自身的不足，可我並不覺得我不完美有什麽不好，但是我覺得學習的過程很美好。我很享受自己不斷成長的經歷，也很享受自己在這次生命旅程中扮演各種角色的快樂。你看，我曾經是學生，律師，專案經理，銀行職員，留學生，老師，現在是作家和工程師，哈哈，我嘗試了這麽多個行業，體驗了這麽多種生活，這樣的人生讓我覺得無比興奮和快樂！
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