關鍵鏈（5）
2020/03/14 15:33
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21. 知音交流會
學生查理公司QEC的CEO紐博打電話給理查德，邀請他前往“青年總裁協會”進行一場演説。這讓理查德感到興奮不已，他在開心之餘，壯膽給校長BJ留了張便條告訴她這件事，雖然他覺得這麽做似乎也改變不了什麽。
就這樣，理查德如約來到Hilton飯店的貴賓室參加“青年總裁協會”舉辦的餐會，但出乎他意外的是，在門口他竟然看到了校長BJ。BJ把理查德拉到了角落，然後不斷囑咐他要如何進行演說，很顯然，BJ認爲演説的重點應該集中在理查德教授的專業知識可以為各家公司節約多少成本。
(個人心得：感覺理查德可能不會如BJ的願，否則作者就不用鋪陳那麽久了，唉，我就是喜歡破別人梗，壞毛病^^ )
理查德按照自己的想法完成了演講，並獲得了眾CEO的贊賞，甚至連QEC的CEO紐博，還有基因數據機公司CEO普曼都站出來，為理查德介紹方法的成效背書。校長BJ趁機開始主導談話，她希望説服這些CEO多派些經理人來她的大學參加在職MBA的課程，很顯然，理查德現在成了她的廣告。
（個人心得：感覺理查德不需要為“永久教職”發愁了，本來這就是沒有懸念的東西不是嗎？不曉得他會如何和太太溝通大手大脚花錢的問題呢？哎呀，我又跑題了~~）
22. “關鍵鏈”誕生
因爲威爾森突然要來旁聽理查德的課，這讓理查德一時之間有些手忙脚亂起來，因爲他完全沒有按照之前準備的教學大綱授課。原本威爾森不來旁聽，理查德正打算要在這堂課上討論“多個專案的瓶頸”的問題—— 也就是多個專案共用一批資源，但其中一個資源是瓶頸的情況該如何處理。但現在看來，這個課題應該是不能討論了。
(個人心得： 我覺得接下來討論的熱點一定是這個，哎呀，我又破了作者的梗，這真不是個好習慣
)
幾番思索之後，理查德決定這堂課主要討論專案緩衝，接駁緩衝和資源緩衝之間的概念差異，雖然這個話題似乎聊不到半小時就可以結束，但他覺得這是目前唯一可以上課的内容了。
案例：假設有一條非要徑的進度實在太慢，不僅把整個接駁緩衝都耗光了，而且開始侵入專案緩衝，但要徑卻很正常，要如何處理？
Q1： 要徑能否更改？
A：根據要徑的定義，要徑為需時最長的一串依存步驟。
（個人心得：感覺有點“答非所問”啊，這就是作者的寫作功底了，放心，接下來會解釋的^^）
Q2：目前只在非要徑進入要徑的位置設定接駁緩衝，改變要徑就必須改變很多接駁緩衝的位置。這樣可行嗎？
A1：每次只要非要徑出現嚴重延誤，就重新安排整個專案似乎是不可行的。
A2：但不重新安排整個專案也是不可行的。出現嚴重延誤的非要徑目前既沒有受到接駁緩衝的保護，無法防範其遭到其他路徑的連累；也沒有得到資源緩衝的保護，所以復原的機率降低，延誤卻極有可能大增。
（個人心得：衝突出現了，接下來可以期待了^^）
解決衝突的竅門——專注在最討厭的假設上。
（個人心得：如同靈性上提倡的，不隨個人好惡來決定事物的發展^^）
理查德很討厭重新安排整個專案，他不想正式更改要徑，因爲這樣會毀掉解決方案的精確性。可是如果不正式更改要徑，要徑就會毫無保護，這個主張所根據的假設是什麽呢？
一個專案在沒有特殊問題出現，沒有意外狀況發生時，進度卻開始落後，這又是爲什麽？
會發生這種情況的絕大部分原因是，同一個資源同時成爲兩個非要徑的需求，當其中一個非要徑占用該資源，另一個非要徑就會出現delay的情況。
案例：假設有一個資源X是多個步驟都在爭奪的資源，以致有段時間他負荷過重，進度落後，造成各步驟的延誤。而延誤由一條非要徑傳給下一條，連各接駁緩衝也消化不了。
分析：
1. 要徑的概念是“需時最長的一串依存步驟”，兩個步驟之所以相互依存，是因爲共用一個產能有限的資源，所以不能同時進行兩個步驟，必須先後進行，這就是依存關係。
2. 步驟間的依存關係可能因某一段路徑所致，也可能因爲共用資源造成。所以要決定需時最長的一串依存步驟，必須考量這兩種依存關係。
3. 通常情況下，最長的一串依存步驟是由兩個部分組成：一部分是路徑依存的，另一部分是資源依存的。
“關鍵鏈”(Critical Chain)的概念：
Q：什麽可以作爲衡量專案不確定因素的合理標準？
A：專案緩衝。用專案緩衝來降低所有不確定因素的累積影響。
資源爭奪的問題在每個專案中的表現都不同，有的專案比較嚴重，有的則不受影響。但如果有資源爭奪，關鍵鏈就可能與要徑大不相同。此時要將要徑改爲關鍵鏈來執行才能避免專案延誤。
Q：如何解決資源爭奪？
A：首先，把資源加入計劃評核圖中；然後，靈活設置每個步驟的時間長度，根據時間長短來安排使用資源的順序。此時如果有些步驟所需時間是一樣的，那麽就從中隨機選取一個步驟使用資源。
（個人心得：這一章都是純理論，因爲沒有實例，所以不太好理解。我在嘗試用我自身經歷過的專案來理解這些概念。
例如，在我的投資方案中有一筆資金，只夠投資在股票A上，但我的投資計劃還有股票B也需要用這筆資金購買，這樣才有可能達成我的盈利目標。此時如果將投資金額縮減，就有可能無法到達我前期設置的目標。此時我可以做的是，先將此筆資金投入股票A，等A獲得相應盈利之後，再轉投資到B。發現問題了嗎？
關鍵鏈的思路目前在投資領域比較難以實行。因爲股票是時時變動的，不過有種情況可以考慮，就是長期投資，也就是該筆投資至少超過3年，此時可以考慮采用關鍵鏈。WOW，這可真是個長期投資專案啊）
23. 信心危機
BJ, 派崔克和威爾森在一起開會，討論在職MBA課程的招生問題。此前該大學的課程一直都不被企業界看好，但最近這一年因爲費沙從優尼公司學到的管理新觀念，經過大家的努力，整個課程帶來的變化已經開始讓所有人都對這門課程刮目相看了。
BJ終於發現她夢寐以求的夢幻團隊原來一直就在她的學校，現在的難題就是説服企業界他們大學的MBA課程值得信任。幸運的是，威爾森此前和費沙、克萊爾還有理查德這四個MBA課程的主要講師已經一起討論過這個問題，並總結出了一個方案：學生上完課，爲公司帶來實際利益再收學費。
（個人心得：目前有這樣的課程嗎？我好像還沒聼説過>"<） span="">
此想法立刻被商學院院長派崔克否決，但卻得到了校長BJ的贊同，而理查德的“永久教職”也立刻得到了BJ的批准。
費沙聯係上了優尼公司，此前他們的擴產專案一直執行得很不順利，已經延期6個月了。執行副總裁彼德森現在正打算根據理查德教授的新方法來管理這個專案，爲此他將會前往費沙所在的大學，參加一天專案管理速成的課程，並承諾若此次專案管理成功，不僅將會捐款給他們大學，還會優先雇傭從這裏畢業的學生。
（個人心得：從優尼公司學到的TOC方法，在大學裏被教授們和學生們討論之後，應用在實務之中，成爲更好的專案管理方法。這就是知識寶貴的地方所在，學習是一個融會貫通的過程，知識在逐漸累積的過程會潛移默化地改變人的思想和行爲。
我最近幾年看書比較多，整個人的很多想法也在逐漸改變之中，有的時候連我自己也沒有意識到改變的發生。但這樣的改變真的對人很有幫助，今年的新變化是思維聚焦，也就是我的思想逐漸開始聚集在有意義和值得的事物之上，這樣讓我的學習能力迅速得到提升，在運動上和工作上都有了不錯的進展）
24. 資源爭奪大戰
在本學年的最後一堂課上，理查德邀請了費沙旁聽，他打算在這堂課解決一個困擾他多日的問題。
此前“關鍵鏈”的概念清除了單一專案内的資源爭奪，但對多個專案之間的資源爭奪完全沒有觸及。
現況：同一資源被兩個不同專案的步驟爭奪，因爲專案的管理者不同，就會產生很嚴重的後果，因爲每個專案經理都會極力爭取自己的專案步驟不被延後。
Q：一個大型專案，步驟繁多，解決所有的資源爭奪會需要花費很多時間。如果同時管理數個這個的專案，難度可以想像。如何解決呢？
A：確認瓶頸，將其潛能發揮至極限，排定瓶頸的工作順序。其他所有資源都遷就瓶頸。而緩衝可以吸收其他資源偶發的負荷過重的問題。
(個人心得： 我的理解是——在數個專案管理中，確認瓶頸專案，所有資源優先瓶頸專案，而專案排程的時間緩衝可以讓其他非瓶頸專案如期完成。
目前我的工作團隊同時在運行數個軟體產品專案，所以最賺錢的那個就是瓶頸，所有的開發人員都優先那個專案，其他產品則有時間緩衝來保障。我負責測試的產品是非瓶頸，所以可以相對冷靜去觀察瓶頸和非瓶頸專案的執行，這是個有趣的過程。
我的經驗是，所有專案最大的墨菲就是“人性”，人的情緒問題有時將決定一個專案的成敗，也考驗著大家的智慧)
在多個專案同時運行時，需加入“瓶頸緩衝”的概念。
（個人心得：此前已有專案緩衝，接駁緩衝和資源緩衝的概念）
理查德和妻子在紐約瘋狂購物，茱莉已經成爲了紐約購物的行家。一整套行程下來，又是一大筆信用卡開銷，理查德雖心有不甘，卻不願意惹得妻子不開心。茱莉告訴他，她希望通過代理孕母爲他們實現想要孩子的心願，理查德欣然同意，並願意不惜一切代價籌錢滿足妻子的願望，朱莉因爲他的決定而取消了瘋狂購物計劃。
（個人心得：我的描述很簡單，作者寫出來的情節卻百轉千迴，耐人尋味。原來茱莉的購物症是因爲沒有孩子造成的，“心病還需心藥治”，夫妻二人有著共同目標對維繫一段健康婚姻生活至關重要）
25. 投資報酬
例2：1天的投資額是2 dollars，5天就是10 dollars/day，第11天你追加投資3 dollars，此時你總共投資多少元？
A： 2 * 11 + 3 = 25
假設第12天可以取回5元，在不考慮通貨膨脹和利息的因素下，投資結果是不令人滿意的。爲什麽？
A：這筆資金被占用了，雖可以部分取回，卻沒有獲得相對的價值。即：你投資25元/天，取回了5元，但仍然有25元/天的逆差，只要這項投資還未得到報酬，投資結果就不令人滿意。
（個人心得：我喜歡這段分析，沒想到我從一本介紹專案管理的小説上找到了我最近正從事投資方案的答案。這本書跟我真的很有緣啊^^，值得我花三個月來等待）
以上就是“沖銷”（flush）的概念，一筆成功的投資，至少要把元/天的投資額沖銷掉。也就是説，當還本期届滿，所有投資額都回收之際，也應該是元/天投資額達到最高峰的時候。
（個人心得：你投資了1000美元在股市，當你回收這1000美元時，你的股票還在繼續爲你賺錢，轉到的收益遠超出這1000美元，那麽你這1000美元“本金+利息”的投資就是成功的，“本金+利息”就是這筆投資的成本，而超出的收入就是你的投資收益，你要據此來計算你的投資報酬率，就能初步估算你這筆投資值不值得進行）
結論：我們習慣把金錢和投資看成是同義詞，但其實兩者有著天壤之別，它們的計算單位也不同，金錢以“元”來計算，投資以“元/天”來計算。
（個人心得：這個部分正是我目前在研究的，我看了好幾只每股的季報，分析其中的會計科目，並從中有了小小心得，在這裏就不分享了。會寫出這一段是因爲，我還是那句話——“真理是共通的”，這本介紹專案管理的書帶給我的收益是如此巨大。天道酬勤，上天果然不會虧待努力的人^^）
讀後感：
爲了向本書的作者致以我最真摯的敬意，特地在此寫上我的讀後感。
近期因爲都在研究“投資”，我的時間變得相對比較緊張，所以不再每本書都寫讀後感，更無法做到每一章都分享心得。
但這本書是不一樣的。
這本書讀下來，我有了很多不一樣的收穫，雖然不是作者介紹的每個方法在現實中都適用，例如，但市場供大於求時，賣方完全被買方制約，如何才能通過簽約來確保合約執行和專案準時完工。反之亦然。但我卻因作者介紹的内容有了疑問，進而開啓了從另一個思路來解決類似這樣的問題。
是的，這就是知識的延展，人類的智慧就是這樣不斷在前人努力的結果之上開始不斷延展。我很喜歡這樣的過程，最近兩年，因爲閲讀，我逐漸開啓了不一樣的人生。在這個過程中，我體會到了生命的美好，也享受著成長的樂趣。近期我的變化逐漸聚焦於“聚焦”（有點拗口對不對，哈哈，但事實就是如此），這也是從本書中得到的收穫。
人的精力是有限的，就如同專案資源一般，我們無法面面俱到，所以必須將有限的精力投入在真正值得重視的事物之上。如何判斷“真正值得重視”？如何取捨？每個人的情況都不一樣。但如果你還沒有自己的結論，不妨來讀一讀這本書，也許它會給你不一樣的思路。
學生查理公司QEC的CEO紐博打電話給理查德，邀請他前往“青年總裁協會”進行一場演説。這讓理查德感到興奮不已，他在開心之餘，壯膽給校長BJ留了張便條告訴她這件事，雖然他覺得這麽做似乎也改變不了什麽。
就這樣，理查德如約來到Hilton飯店的貴賓室參加“青年總裁協會”舉辦的餐會，但出乎他意外的是，在門口他竟然看到了校長BJ。BJ把理查德拉到了角落，然後不斷囑咐他要如何進行演說，很顯然，BJ認爲演説的重點應該集中在理查德教授的專業知識可以為各家公司節約多少成本。
(個人心得：感覺理查德可能不會如BJ的願，否則作者就不用鋪陳那麽久了，唉，我就是喜歡破別人梗，壞毛病^^ )
理查德按照自己的想法完成了演講，並獲得了眾CEO的贊賞，甚至連QEC的CEO紐博，還有基因數據機公司CEO普曼都站出來，為理查德介紹方法的成效背書。校長BJ趁機開始主導談話，她希望説服這些CEO多派些經理人來她的大學參加在職MBA的課程，很顯然，理查德現在成了她的廣告。
（個人心得：感覺理查德不需要為“永久教職”發愁了，本來這就是沒有懸念的東西不是嗎？不曉得他會如何和太太溝通大手大脚花錢的問題呢？哎呀，我又跑題了~~）
22. “關鍵鏈”誕生
因爲威爾森突然要來旁聽理查德的課，這讓理查德一時之間有些手忙脚亂起來，因爲他完全沒有按照之前準備的教學大綱授課。原本威爾森不來旁聽，理查德正打算要在這堂課上討論“多個專案的瓶頸”的問題—— 也就是多個專案共用一批資源，但其中一個資源是瓶頸的情況該如何處理。但現在看來，這個課題應該是不能討論了。
(個人心得： 我覺得接下來討論的熱點一定是這個，哎呀，我又破了作者的梗，這真不是個好習慣
)幾番思索之後，理查德決定這堂課主要討論專案緩衝，接駁緩衝和資源緩衝之間的概念差異，雖然這個話題似乎聊不到半小時就可以結束，但他覺得這是目前唯一可以上課的内容了。
案例：假設有一條非要徑的進度實在太慢，不僅把整個接駁緩衝都耗光了，而且開始侵入專案緩衝，但要徑卻很正常，要如何處理？
Q1： 要徑能否更改？
A：根據要徑的定義，要徑為需時最長的一串依存步驟。
（個人心得：感覺有點“答非所問”啊，這就是作者的寫作功底了，放心，接下來會解釋的^^）
Q2：目前只在非要徑進入要徑的位置設定接駁緩衝，改變要徑就必須改變很多接駁緩衝的位置。這樣可行嗎？
A1：每次只要非要徑出現嚴重延誤，就重新安排整個專案似乎是不可行的。
A2：但不重新安排整個專案也是不可行的。出現嚴重延誤的非要徑目前既沒有受到接駁緩衝的保護，無法防範其遭到其他路徑的連累；也沒有得到資源緩衝的保護，所以復原的機率降低，延誤卻極有可能大增。
（個人心得：衝突出現了，接下來可以期待了^^）
解決衝突的竅門——專注在最討厭的假設上。
（個人心得：如同靈性上提倡的，不隨個人好惡來決定事物的發展^^）
理查德很討厭重新安排整個專案，他不想正式更改要徑，因爲這樣會毀掉解決方案的精確性。可是如果不正式更改要徑，要徑就會毫無保護，這個主張所根據的假設是什麽呢？
一個專案在沒有特殊問題出現，沒有意外狀況發生時，進度卻開始落後，這又是爲什麽？
會發生這種情況的絕大部分原因是，同一個資源同時成爲兩個非要徑的需求，當其中一個非要徑占用該資源，另一個非要徑就會出現delay的情況。
案例：假設有一個資源X是多個步驟都在爭奪的資源，以致有段時間他負荷過重，進度落後，造成各步驟的延誤。而延誤由一條非要徑傳給下一條，連各接駁緩衝也消化不了。
分析：
1. 要徑的概念是“需時最長的一串依存步驟”，兩個步驟之所以相互依存，是因爲共用一個產能有限的資源，所以不能同時進行兩個步驟，必須先後進行，這就是依存關係。
2. 步驟間的依存關係可能因某一段路徑所致，也可能因爲共用資源造成。所以要決定需時最長的一串依存步驟，必須考量這兩種依存關係。
3. 通常情況下，最長的一串依存步驟是由兩個部分組成：一部分是路徑依存的，另一部分是資源依存的。
“關鍵鏈”(Critical Chain)的概念：
Q：什麽可以作爲衡量專案不確定因素的合理標準？
A：專案緩衝。用專案緩衝來降低所有不確定因素的累積影響。
資源爭奪的問題在每個專案中的表現都不同，有的專案比較嚴重，有的則不受影響。但如果有資源爭奪，關鍵鏈就可能與要徑大不相同。此時要將要徑改爲關鍵鏈來執行才能避免專案延誤。
Q：如何解決資源爭奪？
A：首先，把資源加入計劃評核圖中；然後，靈活設置每個步驟的時間長度，根據時間長短來安排使用資源的順序。此時如果有些步驟所需時間是一樣的，那麽就從中隨機選取一個步驟使用資源。
（個人心得：這一章都是純理論，因爲沒有實例，所以不太好理解。我在嘗試用我自身經歷過的專案來理解這些概念。
例如，在我的投資方案中有一筆資金，只夠投資在股票A上，但我的投資計劃還有股票B也需要用這筆資金購買，這樣才有可能達成我的盈利目標。此時如果將投資金額縮減，就有可能無法到達我前期設置的目標。此時我可以做的是，先將此筆資金投入股票A，等A獲得相應盈利之後，再轉投資到B。發現問題了嗎？
關鍵鏈的思路目前在投資領域比較難以實行。因爲股票是時時變動的，不過有種情況可以考慮，就是長期投資，也就是該筆投資至少超過3年，此時可以考慮采用關鍵鏈。WOW，這可真是個長期投資專案啊）
23. 信心危機
BJ, 派崔克和威爾森在一起開會，討論在職MBA課程的招生問題。此前該大學的課程一直都不被企業界看好，但最近這一年因爲費沙從優尼公司學到的管理新觀念，經過大家的努力，整個課程帶來的變化已經開始讓所有人都對這門課程刮目相看了。
BJ終於發現她夢寐以求的夢幻團隊原來一直就在她的學校，現在的難題就是説服企業界他們大學的MBA課程值得信任。幸運的是，威爾森此前和費沙、克萊爾還有理查德這四個MBA課程的主要講師已經一起討論過這個問題，並總結出了一個方案：學生上完課，爲公司帶來實際利益再收學費。
（個人心得：目前有這樣的課程嗎？我好像還沒聼説過>"<） span="">
此想法立刻被商學院院長派崔克否決，但卻得到了校長BJ的贊同，而理查德的“永久教職”也立刻得到了BJ的批准。
費沙聯係上了優尼公司，此前他們的擴產專案一直執行得很不順利，已經延期6個月了。執行副總裁彼德森現在正打算根據理查德教授的新方法來管理這個專案，爲此他將會前往費沙所在的大學，參加一天專案管理速成的課程，並承諾若此次專案管理成功，不僅將會捐款給他們大學，還會優先雇傭從這裏畢業的學生。
（個人心得：從優尼公司學到的TOC方法，在大學裏被教授們和學生們討論之後，應用在實務之中，成爲更好的專案管理方法。這就是知識寶貴的地方所在，學習是一個融會貫通的過程，知識在逐漸累積的過程會潛移默化地改變人的思想和行爲。
我最近幾年看書比較多，整個人的很多想法也在逐漸改變之中，有的時候連我自己也沒有意識到改變的發生。但這樣的改變真的對人很有幫助，今年的新變化是思維聚焦，也就是我的思想逐漸開始聚集在有意義和值得的事物之上，這樣讓我的學習能力迅速得到提升，在運動上和工作上都有了不錯的進展）
24. 資源爭奪大戰
在本學年的最後一堂課上，理查德邀請了費沙旁聽，他打算在這堂課解決一個困擾他多日的問題。
此前“關鍵鏈”的概念清除了單一專案内的資源爭奪，但對多個專案之間的資源爭奪完全沒有觸及。
現況：同一資源被兩個不同專案的步驟爭奪，因爲專案的管理者不同，就會產生很嚴重的後果，因爲每個專案經理都會極力爭取自己的專案步驟不被延後。
Q：一個大型專案，步驟繁多，解決所有的資源爭奪會需要花費很多時間。如果同時管理數個這個的專案，難度可以想像。如何解決呢？
A：確認瓶頸，將其潛能發揮至極限，排定瓶頸的工作順序。其他所有資源都遷就瓶頸。而緩衝可以吸收其他資源偶發的負荷過重的問題。
(個人心得： 我的理解是——在數個專案管理中，確認瓶頸專案，所有資源優先瓶頸專案，而專案排程的時間緩衝可以讓其他非瓶頸專案如期完成。
目前我的工作團隊同時在運行數個軟體產品專案，所以最賺錢的那個就是瓶頸，所有的開發人員都優先那個專案，其他產品則有時間緩衝來保障。我負責測試的產品是非瓶頸，所以可以相對冷靜去觀察瓶頸和非瓶頸專案的執行，這是個有趣的過程。
我的經驗是，所有專案最大的墨菲就是“人性”，人的情緒問題有時將決定一個專案的成敗，也考驗著大家的智慧)
在多個專案同時運行時，需加入“瓶頸緩衝”的概念。
（個人心得：此前已有專案緩衝，接駁緩衝和資源緩衝的概念）
理查德和妻子在紐約瘋狂購物，茱莉已經成爲了紐約購物的行家。一整套行程下來，又是一大筆信用卡開銷，理查德雖心有不甘，卻不願意惹得妻子不開心。茱莉告訴他，她希望通過代理孕母爲他們實現想要孩子的心願，理查德欣然同意，並願意不惜一切代價籌錢滿足妻子的願望，朱莉因爲他的決定而取消了瘋狂購物計劃。
（個人心得：我的描述很簡單，作者寫出來的情節卻百轉千迴，耐人尋味。原來茱莉的購物症是因爲沒有孩子造成的，“心病還需心藥治”，夫妻二人有著共同目標對維繫一段健康婚姻生活至關重要）
25. 投資報酬
優尼公司副總裁彼得森聽完了理查德教授的簡報，顯然他從中獲益匪淺。但這並未完全解決他疑惑，今早聼到的内容只涉及專案管理的一個層面，重要，但不是最重要的。在他看來，代價最大的錯誤早在專案執行之前即已鑄成。錯誤出在決策，出在當初選擇做什麽專案，界定專案範疇之際。今早彼德森聽到的内容都只針對專案經理以下的層級，但對協助高層做決策的方法則沒有涉及。
（個人心得：不同位置的人，看問題的角度完全不一樣，這就是“角色轉換”的重要意義)
彼德森決議出題考考大家，於是他提出了一個“投資判斷”（investment justification）的議題。
Q：加入專案經理們要求追加大筆資金的預算，以便提早三個月開始運作，公司高層該如何評估？
A：以下為各方法的優缺點總結：
1. 以預估還本期來評估——無法全面估計最重要的因素，即資金缺乏；
原因：如果兩個投資專案的報酬率有高有低比較好取捨，但如果投資報酬率相當則難以取捨，此時容易因資金不足造成無法兩個同時並行。
（個人心得：想起了我的股票A和股票B，兩只股票的收益率都差不多，我要如何取捨呢？To be or not to be, its a problem. —— 莎士比亞寫的果然有意境，哈哈^^）
2. 以净現值作爲投資標準來評估——方法精確，概念錯誤
原因：净現值是把未來的投資和收入以現值呈現，這個方法雖考慮到了利息和通貨膨脹的影響（今年的100元和明年的100元是不一樣的，這個很好理解吧？），但它以利息估算投資價值，而只要資金不足，利息就不再是恰當的評量標準（沒有抵押品，銀行不會因爲你願意付出高額貸款利息就貸款給你，也好理解吧？）。
（個人心得：設計會計相關的東西我讀起來都特別有感覺，嗯，會計沒有白自學）
資金供應是投資判斷的關鍵，時間也是同樣重要。“預估還本期”是以時間來作爲判斷依據，“净現值”是以金錢來作爲判斷依據，但決策層應該從“時間”和“金錢”兩個層面來考慮投資決策。
現實世界裏有些事物只能用一連串乘數所得出的總和來表達，而相乘的兩個數字的來源與性質卻截然不同。如同物理學的“能量守恆定律”，一個系統内各個組成部分的質量，乘以各自的對應速率，其總和是恆定不變的，無論系統内部發生什麽變化。
例1：假設有一塊田地，上面散布著很多大石頭，清理這塊土地要花多少功夫？如何計算？
首先必須知道每塊石頭的重量與田邊的最短距離。把石頭的重量乘以搬動的距離，得出的就是搬動一塊石頭所化的“功夫”（能量），而整理整塊土地的功夫就是這些乘積加起來的總和。
（個人心理：這裏提到了數學和物理學方面的知識，我以前其實這兩科學得還不錯，雖然是化學學得最好。爲了懷念過去的讀書時光，特地記錄一下吧^^）
（個人心得：不同位置的人，看問題的角度完全不一樣，這就是“角色轉換”的重要意義)
彼德森決議出題考考大家，於是他提出了一個“投資判斷”（investment justification）的議題。
Q：加入專案經理們要求追加大筆資金的預算，以便提早三個月開始運作，公司高層該如何評估？
A：以下為各方法的優缺點總結：
1. 以預估還本期來評估——無法全面估計最重要的因素，即資金缺乏；
原因：如果兩個投資專案的報酬率有高有低比較好取捨，但如果投資報酬率相當則難以取捨，此時容易因資金不足造成無法兩個同時並行。
（個人心得：想起了我的股票A和股票B，兩只股票的收益率都差不多，我要如何取捨呢？To be or not to be, its a problem. —— 莎士比亞寫的果然有意境，哈哈^^）
2. 以净現值作爲投資標準來評估——方法精確，概念錯誤
原因：净現值是把未來的投資和收入以現值呈現，這個方法雖考慮到了利息和通貨膨脹的影響（今年的100元和明年的100元是不一樣的，這個很好理解吧？），但它以利息估算投資價值，而只要資金不足，利息就不再是恰當的評量標準（沒有抵押品，銀行不會因爲你願意付出高額貸款利息就貸款給你，也好理解吧？）。
（個人心得：設計會計相關的東西我讀起來都特別有感覺，嗯，會計沒有白自學）
資金供應是投資判斷的關鍵，時間也是同樣重要。“預估還本期”是以時間來作爲判斷依據，“净現值”是以金錢來作爲判斷依據，但決策層應該從“時間”和“金錢”兩個層面來考慮投資決策。
現實世界裏有些事物只能用一連串乘數所得出的總和來表達，而相乘的兩個數字的來源與性質卻截然不同。如同物理學的“能量守恆定律”，一個系統内各個組成部分的質量，乘以各自的對應速率，其總和是恆定不變的，無論系統内部發生什麽變化。
例1：假設有一塊田地，上面散布著很多大石頭，清理這塊土地要花多少功夫？如何計算？
首先必須知道每塊石頭的重量與田邊的最短距離。把石頭的重量乘以搬動的距離，得出的就是搬動一塊石頭所化的“功夫”（能量），而整理整塊土地的功夫就是這些乘積加起來的總和。
（個人心理：這裏提到了數學和物理學方面的知識，我以前其實這兩科學得還不錯，雖然是化學學得最好。爲了懷念過去的讀書時光，特地記錄一下吧^^）
例2：1天的投資額是2 dollars，5天就是10 dollars/day，第11天你追加投資3 dollars，此時你總共投資多少元？
A： 2 * 11 + 3 = 25
假設第12天可以取回5元，在不考慮通貨膨脹和利息的因素下，投資結果是不令人滿意的。爲什麽？
A：這筆資金被占用了，雖可以部分取回，卻沒有獲得相對的價值。即：你投資25元/天，取回了5元，但仍然有25元/天的逆差，只要這項投資還未得到報酬，投資結果就不令人滿意。
（個人心得：我喜歡這段分析，沒想到我從一本介紹專案管理的小説上找到了我最近正從事投資方案的答案。這本書跟我真的很有緣啊^^，值得我花三個月來等待）
以上就是“沖銷”（flush）的概念，一筆成功的投資，至少要把元/天的投資額沖銷掉。也就是説，當還本期届滿，所有投資額都回收之際，也應該是元/天投資額達到最高峰的時候。
（個人心得：你投資了1000美元在股市，當你回收這1000美元時，你的股票還在繼續爲你賺錢，轉到的收益遠超出這1000美元，那麽你這1000美元“本金+利息”的投資就是成功的，“本金+利息”就是這筆投資的成本，而超出的收入就是你的投資收益，你要據此來計算你的投資報酬率，就能初步估算你這筆投資值不值得進行）
結論：我們習慣把金錢和投資看成是同義詞，但其實兩者有著天壤之別，它們的計算單位也不同，金錢以“元”來計算，投資以“元/天”來計算。
（個人心得：這個部分正是我目前在研究的，我看了好幾只每股的季報，分析其中的會計科目，並從中有了小小心得，在這裏就不分享了。會寫出這一段是因爲，我還是那句話——“真理是共通的”，這本介紹專案管理的書帶給我的收益是如此巨大。天道酬勤，上天果然不會虧待努力的人^^）
讀後感：
爲了向本書的作者致以我最真摯的敬意，特地在此寫上我的讀後感。
近期因爲都在研究“投資”，我的時間變得相對比較緊張，所以不再每本書都寫讀後感，更無法做到每一章都分享心得。
但這本書是不一樣的。
這本書讀下來，我有了很多不一樣的收穫，雖然不是作者介紹的每個方法在現實中都適用，例如，但市場供大於求時，賣方完全被買方制約，如何才能通過簽約來確保合約執行和專案準時完工。反之亦然。但我卻因作者介紹的内容有了疑問，進而開啓了從另一個思路來解決類似這樣的問題。
是的，這就是知識的延展，人類的智慧就是這樣不斷在前人努力的結果之上開始不斷延展。我很喜歡這樣的過程，最近兩年，因爲閲讀，我逐漸開啓了不一樣的人生。在這個過程中，我體會到了生命的美好，也享受著成長的樂趣。近期我的變化逐漸聚焦於“聚焦”（有點拗口對不對，哈哈，但事實就是如此），這也是從本書中得到的收穫。
人的精力是有限的，就如同專案資源一般，我們無法面面俱到，所以必須將有限的精力投入在真正值得重視的事物之上。如何判斷“真正值得重視”？如何取捨？每個人的情況都不一樣。但如果你還沒有自己的結論，不妨來讀一讀這本書，也許它會給你不一樣的思路。
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