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2020/03/09 22:24
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16. 三種緩衝，各顯神通
基因公司智囊團三人組力邀理查德前往他們公司，與馬克的小組談一談取消安全時間的提議。如果不能説服馬克小組的全體成員同意這個方案，那麽就不會達到他們預期應有的效果。
理查德欣然前往，花了三個小時的洽談之後，他與馬克小組的成員們達成了三點共識：
(1) 我們一貫以爲，要保證專案整體，唯一的途徑就是保障專案所有步驟的完工日期。這樣做帶來的結果是：
(2) 我們在所有步驟都添加了很多安全時間；
(3) 我們受困於“學生症候群”、多重任務，及逾期的時間累積（而提前完工所賺得的時間卻不會累積）等這三個現象，這三個現象一旦結合，會浪費絕大部分的安全事件。
此外，理查德也將聚焦五步驟介紹給大家，並獲得所有人的一致贊同。
Q：專案的制約因素是什麽？我們應該選擇什麽作爲瓶頸？
Scenario 1： 團隊開發了一項很棒的產品，新的數據機如期推出，而行銷策略成功，使它非常暢銷。在這樣的假設下，大家一致認爲制約因素在“生產部”。
（所謂瓶頸就是一個產能不足以滿足市場需求的資源。瓶頸阻礙公司獲得更大的利潤）
Scenario 2：如果沒有把這個產品開發出來，那麽研發部（馬克小組所在的部門）就是瓶頸。
根據馬克小組的計劃評核圖，“要徑”決定了開發計劃的前置時間。因此專案的制約因素（即瓶頸）就是“要徑”。
找到制約因素之後，如何開發其產能？不浪費“要徑”上的時間。“要徑”上任何延誤都會拖累專案。
“要徑”上的時間是如何被浪費的？因爲每個步驟都添加了大量的安全時間。
因爲墨菲定律的存在，安全時間是有必要的，但要將安全時間放在最有效益的地方，這樣才會保障制約因素。
Scenario 2的解決方案：
把安全時間放在要徑的末端，刪減每個步驟的預估時間，釋放出足夠的時間來設置“專案緩衝”。
新數據機開發必須在接下來的6個月内完成，而要徑中有許多步驟尚未完成，根據目前的預估，專案將會延期兩個月，他們打算以犧牲數據機的某些性能來節約時間，但馬克尚未同意。
理查德提議：如果把未完成步驟的最新預估加起來，總共要8個月，如果照剛才的解決方案，就可以有超過5個月的專案緩衝。
（個人心得：説實話，我不是很能理解這個部分，但我相信這是本書的精華所在）
沒有人同意這樣的提議，大家都不想放棄安全時間，馬克只得出面安撫。
（個人心得：“安全感”是所有關鍵談話中最重要的元素，要當好一個專案經理，請先學會怎麽説話*_^）
最後他們達成以下共識：每個步驟分配到的時間只刪一半（馬克將迫使他們口頭答應會盡力在更短的時間内完成），但專案緩衝不會與刪減的時間相等，因此只有總和的一半（馬克要求的是兩個月）。
（個人心得：專案經理果然不是什麽好差事，哈哈^^，想説我年輕的時候也太順了一點）
要開發制約因素的產能，不要在要徑上耗時間。要讓制約因素的效率達到100%，就必須使其他一切都遷就制約因素。因爲不遷就，就無法防止制約因素因其他路徑產生的問題而損失時間。
（個人心得：感覺這個部分很好理解，先把最重要的解決了，後面的就好辦了）
事實證明，大多數影響要徑的問題都不是出自要徑本身。而爲了保證制約因素的順利運行，必須要在接駁路徑與要徑會合的地方設置時間緩衝。
Q：緩衝的時間從何而來？
A：在每條接駁路徑上，將各步驟原來預估的時間減少一半，然後以刪去的時間總和的一半作爲該路徑的接駁緩衝（公式）
接駁緩衝時間保護要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期依然受專案緩衝的保護。
（個人心得：這個部分是我以前從未學習過的新概念，需要花一點時間來理解，不過我覺得我能想像，buffer設置的時間點以往都是每個階段設置一次，但現在總共只有兩次，一次是非要徑與要徑會合的時候，一次是完工驗收前）
此外，理查德還發現了兩個需要注意的地方：
(1) 要將時間用於真正需要的地方，例如已經逾期的路徑，不要被“效率并發症”所影響；
(2) 如某一步驟已準備就緒，卻欠缺所需的資源，因爲該資源正忙著其他事情。此時應設置資源緩衝。
因爲今晚是理查德與妻子約好的“舞臺劇之夜”，爲了不掃妻子朱莉的興，他只好匆匆離開，留下衆人繼續在那裏討論。
（個人心得：突然想起了“幸福課”上Tal也會定期和太太出門約會，即使是結婚生子了，用一種儀式來維繫甜蜜，感覺這樣的夫妻關係相對會比不常約會的那些要好吧？）
（個人心得：這一章我看得很快，但内容都是很新的，需要我接下來花時間好好思考和理解，不過我很高興有機會可以學習新的觀念，但願有機會可以將這一章所學到的知識應用到我的生活和工作中）
17. 如何衡量緩衝
理查德課堂上的學生們開始回報執行新方案，在他們公司的專案中產生了哪些新變化。在改變評量進度的方法之後，現在只評量要徑的進度，只考慮要徑完成了百分之幾。大部分的學生都覺得現在這樣的評量方法取得了不錯的效果。
新方案不再設置里程碑，由於預估時間被刪減，“學生症候群”也消失了。
（個人心得：在作者看來，里程碑和安全時間捆綁在一起，因爲大家在預估安全時間的時候普遍都會給自己最大程度的寬限，所以就容易產生“學生症候群”。現在不設置里程牌之後，也不需要預估時間了，任務到了大家馬上著手進行處理，這樣就沒理由再拖延了。感覺這個觀念也是可以運用在軟體開發專案中的，不過就我服務過的這些公司來看，幾乎還沒有不套用milestone的，爲什麽會這樣呢？）
此外，消除假警報並且確實縮短每個步驟所花的時間，對減少多重任務很有幫助。但目前暫時還不知道可以縮短多少專案前置時間，可以預估效果是十分明顯的。
（個人心得：作者認爲會出現多重任務的原因就是因爲預估時間過久，然後有很多步驟的負責人等不及，在不急的時候也會催促處理制約因素的工作人員解決問題，導致他們不得不面臨多重任務。現在縮短了預估時間，在任務到達的時候，前面的步驟都應該是已經完成的，而沒有到達之前也不需要額外催促，這樣就可以減少一個工作站不得不同時面臨幾個任務的情況）
理查德教授已經連續好幾個星期，每個星期都去基因公司指導大家，因此露芙問他有何感受。理查德教授覺得專案成員現在都比較會聚焦了。而阿爾弗萊德則認爲所實施的最重要的措施之一，是設置了資源緩衝。以往常常出現一個步驟萬事具備，只欠人員，而他們都在忙別的。於是大家決定，只要要徑萬事俱備，資源也會準備妥當。
具體做法則是：在預定時間之前的一個星期就提醒工作人員，要徑上的工作快要開始了，然後在工作開始的前三天，再提醒一次。工作開始的前一天，確定相關人員都會就緒，這時又再提醒一次。最重要的是，工作人員知道時間一到，就必須放下手頭上的一切，轉而進行要徑上的工作。
看起來目前馬克的專案進展一切順利，但阿爾弗萊德還是有些擔憂。他擔心非要徑可能正在醖釀一些麻煩，等麻煩發展至足以延誤要徑時，再補救可能就太遲了。這個看法得到了理查德的肯定。
阿爾弗萊德目前正在監控專案緩衝，如果要徑上的一個步驟提早完成（例如提早兩天），他就將緩衝時間延長（例如延長兩天）；如果有所延後，他就縮小緩衝。他其實並不是等到步驟完成在這麽做，要徑上的工作人員每天都給他最新評估，而他們所評估的是——還需要多少天才可以把任務交給下一個步驟，但這個數字可能會經常變動。
理查德建議，對非要徑也按照同樣的方法來計算每個接駁緩衝。他的建議得到了基因公司智囊團成員的一致同意。於是大家合作討論出一張優先順序的清單：
(1) 雖僅略微逾期，但卻在要徑上；
(2) 雖在非要徑上，但嚴重逾期，甚至吞噬接駁緩衝，並波及其他。
在討論如何確認第二順位的時候，大家的意見有所不同。
意見一：唯一重要的是累積的逾期，即接駁緩衝已被消耗的天數；
意見二：提倡用百分比，即相關緩衝被消耗的比率（原因是因爲一個30天的緩衝被侵蝕了10天，嚴重度比一個6天的緩衝被侵蝕5天要低）；
意見三：以緩衝還剩下多少天來確認。
理查德則認爲只要不斷監控所有緩衝，他們就會聚焦，所以孰先孰後差別不大。這張優先順序的清單相當短，既不包括尚未開工的步驟，也不包括已經完工的步驟。
（個人心得：以軟體開發專案爲例，SPEC已經完成，所以不被包括；此時開發團隊正在開發新功能，在還未交給QA測試之前，測試步驟也不包括）
就在大家討論得熱火朝天之際，有個學生突然向衆人潑了一盆冷水。他在他們公司負責與轉包商聯絡，他認爲轉包商永遠不會同意縮短他們的前置時間，或是提交報告，更不用説每天一份了。所以他覺得大家討論的結論在理論上行得通，在現實中卻完全不可行。如果理查德不相信的話，可以和他的一位轉包商見面洽談。理查德十分生氣，於是在氣頭上答應了這位學生的提議。
此外，還有另外一位專案執行中遇到困難的學生，也請理查德前往他們公司查看原因，他的邀請也獲得了理查德的同意。
下課後，理查德匆匆忙忙趕往機場，還好他太太茱莉的飛機誤點了。於是他隨意找了個地方坐下，卻遇到了校長BJ。雖然不情願，但他還是主動走過去向校長問候，然後兩人談起了他的招生情況。理查德因爲近來授課得到了很多進展，對自己的招生能力十分有信心。可惜BJ並不看好他的前景，就在理查德失望透頂的時候，他的太太茱莉到了。
理查德來到學生羅德的公司與供應商開始進行談判。
根據投標書上的數字，理查德發現了問題：這份投標書是關於三種不同模具的表層處理，加工所需時間各有不同，但交貨時間都是6個星期。
（個人心得：耐心看文件總是會有些幫助的，明天上班我再多多看看新功能的SPEC^^）
理查德根據投標書上的加工費用（每組模具要收74.2小時的費用），兩班制加工，推算出應該一個星期就可以完成。即使算上其他的加工步驟，最多也不到兩個星期。他據此與供貨商談判，結果發現他們拉長到6個星期是因爲他們先要趕工其他公司的訂單。
19. 投資美好的回憶
基因公司的智囊團要向公司管理上層簡報了。此時專案快要完工，一切進展順利，讓人十分滿意（專案提早兩個月完工，而且沒有犧牲任何原始設計的規格）。
但並不是這樣智囊團就能獲取每人1萬股的獎金，因爲現在只有馬克的專案提早完工，但還未開始測試，所以露芙還不能接手開始營銷計劃。此外，執行副總理維認爲公司不是只有馬克一個人的專案，而馬克這一次專案的順利完工不代表他們學到的理論可以支持每個專案都能達到同樣的效果。
於是智囊團提議重金聘請理查德擔任公司的顧問，讓理查德開心得購買了昂貴的禮物送給妻子茱莉。雖然他們夫妻二人還在爲明年理查德失去大學教職的事情煩惱，也明白不再教授MBA的課程之後，理查德就很難有機會再順利地獲得企業管理顧問的工作機會了。但是朱莉仍舊提議——在接下來的日子裏花錢購買美好的回憶（亦即花掉他們所有的錢只爲了開心），沒想到理查德竟然答應了。
回到學校，理查德，威爾森和費沙開始討論起了瓶頸和要徑的關係。一個公司可能既有研發專案，又要生產產品，所以會出現既有瓶頸又有要徑的情況。於此同時，一個公司可能會有多個專案同時在執行，每個專案都有自己的要徑，而每個產品有都有自己的瓶頸，如何管理這些要徑和瓶頸呢？
（個人心得：上面這段話都是我的總結，小説中的情節是大家都愁眉苦臉，陷入沉思^^。我預感接下來應該會討論這些，十分期待下一章的内容）
（個人心得：這又是個承上啓下的章節，我很快就結束了本章的閲讀 )
20. 賞與罰
理查德正在批改作業，學生泰德突然跑過來找他討論前置時間的問題。他發現專案逾期竟然給他們公司帶來了好處。原來泰德是轉包商，而專案的老闆是房地產開發商。
（個人心得：與上一章講述的内容完全相反，難怪泰德會覺得逾期比較有好處。從轉包商的角度來看待專案逾期，我覺得這一章的内容會比較有趣^^）
爲什麽泰德會覺得專案逾期會給他們公司帶來好處呢？原來和他們的盈利模式有關。爲了能夠成功簽約，泰德公司不得不壓低簽約價格，削價競爭的後果就是，他們只能靠專案所有的公司更改原來的規格才能賺到錢。這讓理查德想起了太太茱莉現在正在裝潢新家遇到的問題，二者幾乎一模一樣。承包商不斷誘使茱莉要求更動，趁機收取更多的費用。
（個人心得：我突然想起很多年前買車的時候，業務讓我加裝的一些配置，感覺也是有點像><）
在理查德的引導下，泰德發現如果他們延期，導致房地產開發商不能如期售房，最後造成現金流斷裂無法支付轉包商費用的情況也時有發生。
泰德離開了，費沙又來了。他告訴理查德優尼公司將在本地開設分公司，此專案已經開始一段時間了，他們現在有些擔心可能會延遲，所以特地派費沙查明問題。於是費沙跑來找理查德討教如何縮短承包商的前置時間。理查德將之前與學生在課堂上討論的内容都分享給了費沙，最後總結性地説了一句：“必須加價才能換取前置時間。”
（個人心得：感覺理查德真是個大忙人啊^^）
可是理查德的總結卻並不能讓費沙買單，他覺得這裏有地方出錯了，但他一時之間也找不出問題出在哪裏。而理查德因爲他的結論不被接受而耿耿於懷，氣氛瞬間尷尬極了。費沙放空了一段時間，然後開始有所收穫：要鼓勵承包商縮短前置時間，可以采用提前完工有巨額獎金，逾期則有巨額罰款的辦法。這樣做的好處可以讓承包商不必再削價競爭。
（個人心得：獎罰分明，的確是個好辦法！但我現在好奇的是，承包商要如何應對這樣的條款呢？）
(個人心得： 這一章的内容通過兩個不同的角色，分別介紹發包商和承包商在心態上有什麽不一樣，以及如何化解二者之間的矛盾——承包商削價競爭，但無法如期完工，通過誘使發包商修改設計規格賺錢；而發包商爲了壓低成本選擇最便宜的承包商，結果導致品質無法保證還不斷逾期，造成現金流的斷裂，甚至有破產的危險)
基因公司智囊團三人組力邀理查德前往他們公司，與馬克的小組談一談取消安全時間的提議。如果不能説服馬克小組的全體成員同意這個方案，那麽就不會達到他們預期應有的效果。
理查德欣然前往，花了三個小時的洽談之後，他與馬克小組的成員們達成了三點共識：
(1) 我們一貫以爲，要保證專案整體，唯一的途徑就是保障專案所有步驟的完工日期。這樣做帶來的結果是：
(2) 我們在所有步驟都添加了很多安全時間；
(3) 我們受困於“學生症候群”、多重任務，及逾期的時間累積（而提前完工所賺得的時間卻不會累積）等這三個現象，這三個現象一旦結合，會浪費絕大部分的安全事件。
此外，理查德也將聚焦五步驟介紹給大家，並獲得所有人的一致贊同。
Q：專案的制約因素是什麽？我們應該選擇什麽作爲瓶頸？
Scenario 1： 團隊開發了一項很棒的產品，新的數據機如期推出，而行銷策略成功，使它非常暢銷。在這樣的假設下，大家一致認爲制約因素在“生產部”。
（所謂瓶頸就是一個產能不足以滿足市場需求的資源。瓶頸阻礙公司獲得更大的利潤）
Scenario 2：如果沒有把這個產品開發出來，那麽研發部（馬克小組所在的部門）就是瓶頸。
根據馬克小組的計劃評核圖，“要徑”決定了開發計劃的前置時間。因此專案的制約因素（即瓶頸）就是“要徑”。
找到制約因素之後，如何開發其產能？不浪費“要徑”上的時間。“要徑”上任何延誤都會拖累專案。
“要徑”上的時間是如何被浪費的？因爲每個步驟都添加了大量的安全時間。
因爲墨菲定律的存在，安全時間是有必要的，但要將安全時間放在最有效益的地方，這樣才會保障制約因素。
Scenario 2的解決方案：
把安全時間放在要徑的末端，刪減每個步驟的預估時間，釋放出足夠的時間來設置“專案緩衝”。
新數據機開發必須在接下來的6個月内完成，而要徑中有許多步驟尚未完成，根據目前的預估，專案將會延期兩個月，他們打算以犧牲數據機的某些性能來節約時間，但馬克尚未同意。
理查德提議：如果把未完成步驟的最新預估加起來，總共要8個月，如果照剛才的解決方案，就可以有超過5個月的專案緩衝。
（個人心得：説實話，我不是很能理解這個部分，但我相信這是本書的精華所在）
沒有人同意這樣的提議，大家都不想放棄安全時間，馬克只得出面安撫。
（個人心得：“安全感”是所有關鍵談話中最重要的元素，要當好一個專案經理，請先學會怎麽説話*_^）
最後他們達成以下共識：每個步驟分配到的時間只刪一半（馬克將迫使他們口頭答應會盡力在更短的時間内完成），但專案緩衝不會與刪減的時間相等，因此只有總和的一半（馬克要求的是兩個月）。
（個人心得：專案經理果然不是什麽好差事，哈哈^^，想説我年輕的時候也太順了一點）
要開發制約因素的產能，不要在要徑上耗時間。要讓制約因素的效率達到100%，就必須使其他一切都遷就制約因素。因爲不遷就，就無法防止制約因素因其他路徑產生的問題而損失時間。
（個人心得：感覺這個部分很好理解，先把最重要的解決了，後面的就好辦了）
事實證明，大多數影響要徑的問題都不是出自要徑本身。而爲了保證制約因素的順利運行，必須要在接駁路徑與要徑會合的地方設置時間緩衝。
Q：緩衝的時間從何而來？
A：在每條接駁路徑上，將各步驟原來預估的時間減少一半，然後以刪去的時間總和的一半作爲該路徑的接駁緩衝（公式）
接駁緩衝時間保護要徑免受非要徑逾期的衝擊，就算逾期大於接駁緩衝，專案完工日期依然受專案緩衝的保護。
（個人心得：這個部分是我以前從未學習過的新概念，需要花一點時間來理解，不過我覺得我能想像，buffer設置的時間點以往都是每個階段設置一次，但現在總共只有兩次，一次是非要徑與要徑會合的時候，一次是完工驗收前）
此外，理查德還發現了兩個需要注意的地方：
(1) 要將時間用於真正需要的地方，例如已經逾期的路徑，不要被“效率并發症”所影響；
(2) 如某一步驟已準備就緒，卻欠缺所需的資源，因爲該資源正忙著其他事情。此時應設置資源緩衝。
因爲今晚是理查德與妻子約好的“舞臺劇之夜”，爲了不掃妻子朱莉的興，他只好匆匆離開，留下衆人繼續在那裏討論。
（個人心得：突然想起了“幸福課”上Tal也會定期和太太出門約會，即使是結婚生子了，用一種儀式來維繫甜蜜，感覺這樣的夫妻關係相對會比不常約會的那些要好吧？）
（個人心得：這一章我看得很快，但内容都是很新的，需要我接下來花時間好好思考和理解，不過我很高興有機會可以學習新的觀念，但願有機會可以將這一章所學到的知識應用到我的生活和工作中）
17. 如何衡量緩衝
理查德課堂上的學生們開始回報執行新方案，在他們公司的專案中產生了哪些新變化。在改變評量進度的方法之後，現在只評量要徑的進度，只考慮要徑完成了百分之幾。大部分的學生都覺得現在這樣的評量方法取得了不錯的效果。
新方案不再設置里程碑，由於預估時間被刪減，“學生症候群”也消失了。
（個人心得：在作者看來，里程碑和安全時間捆綁在一起，因爲大家在預估安全時間的時候普遍都會給自己最大程度的寬限，所以就容易產生“學生症候群”。現在不設置里程牌之後，也不需要預估時間了，任務到了大家馬上著手進行處理，這樣就沒理由再拖延了。感覺這個觀念也是可以運用在軟體開發專案中的，不過就我服務過的這些公司來看，幾乎還沒有不套用milestone的，爲什麽會這樣呢？）
此外，消除假警報並且確實縮短每個步驟所花的時間，對減少多重任務很有幫助。但目前暫時還不知道可以縮短多少專案前置時間，可以預估效果是十分明顯的。
（個人心得：作者認爲會出現多重任務的原因就是因爲預估時間過久，然後有很多步驟的負責人等不及，在不急的時候也會催促處理制約因素的工作人員解決問題，導致他們不得不面臨多重任務。現在縮短了預估時間，在任務到達的時候，前面的步驟都應該是已經完成的，而沒有到達之前也不需要額外催促，這樣就可以減少一個工作站不得不同時面臨幾個任務的情況）
理查德教授已經連續好幾個星期，每個星期都去基因公司指導大家，因此露芙問他有何感受。理查德教授覺得專案成員現在都比較會聚焦了。而阿爾弗萊德則認爲所實施的最重要的措施之一，是設置了資源緩衝。以往常常出現一個步驟萬事具備，只欠人員，而他們都在忙別的。於是大家決定，只要要徑萬事俱備，資源也會準備妥當。
具體做法則是：在預定時間之前的一個星期就提醒工作人員，要徑上的工作快要開始了，然後在工作開始的前三天，再提醒一次。工作開始的前一天，確定相關人員都會就緒，這時又再提醒一次。最重要的是，工作人員知道時間一到，就必須放下手頭上的一切，轉而進行要徑上的工作。
看起來目前馬克的專案進展一切順利，但阿爾弗萊德還是有些擔憂。他擔心非要徑可能正在醖釀一些麻煩，等麻煩發展至足以延誤要徑時，再補救可能就太遲了。這個看法得到了理查德的肯定。
阿爾弗萊德目前正在監控專案緩衝，如果要徑上的一個步驟提早完成（例如提早兩天），他就將緩衝時間延長（例如延長兩天）；如果有所延後，他就縮小緩衝。他其實並不是等到步驟完成在這麽做，要徑上的工作人員每天都給他最新評估，而他們所評估的是——還需要多少天才可以把任務交給下一個步驟，但這個數字可能會經常變動。
理查德建議，對非要徑也按照同樣的方法來計算每個接駁緩衝。他的建議得到了基因公司智囊團成員的一致同意。於是大家合作討論出一張優先順序的清單：
(1) 雖僅略微逾期，但卻在要徑上；
(2) 雖在非要徑上，但嚴重逾期，甚至吞噬接駁緩衝，並波及其他。
在討論如何確認第二順位的時候，大家的意見有所不同。
意見一：唯一重要的是累積的逾期，即接駁緩衝已被消耗的天數；
意見二：提倡用百分比，即相關緩衝被消耗的比率（原因是因爲一個30天的緩衝被侵蝕了10天，嚴重度比一個6天的緩衝被侵蝕5天要低）；
意見三：以緩衝還剩下多少天來確認。
理查德則認爲只要不斷監控所有緩衝，他們就會聚焦，所以孰先孰後差別不大。這張優先順序的清單相當短，既不包括尚未開工的步驟，也不包括已經完工的步驟。
（個人心得：以軟體開發專案爲例，SPEC已經完成，所以不被包括；此時開發團隊正在開發新功能，在還未交給QA測試之前，測試步驟也不包括）
就在大家討論得熱火朝天之際，有個學生突然向衆人潑了一盆冷水。他在他們公司負責與轉包商聯絡，他認爲轉包商永遠不會同意縮短他們的前置時間，或是提交報告，更不用説每天一份了。所以他覺得大家討論的結論在理論上行得通，在現實中卻完全不可行。如果理查德不相信的話，可以和他的一位轉包商見面洽談。理查德十分生氣，於是在氣頭上答應了這位學生的提議。
此外，還有另外一位專案執行中遇到困難的學生，也請理查德前往他們公司查看原因，他的邀請也獲得了理查德的同意。
下課後，理查德匆匆忙忙趕往機場，還好他太太茱莉的飛機誤點了。於是他隨意找了個地方坐下，卻遇到了校長BJ。雖然不情願，但他還是主動走過去向校長問候，然後兩人談起了他的招生情況。理查德因爲近來授課得到了很多進展，對自己的招生能力十分有信心。可惜BJ並不看好他的前景，就在理查德失望透頂的時候，他的太太茱莉到了。
(個人心得：這一章的内容也比較有趣，我讀得津津有味，但就"將預估時間縮短"的部分，我還是有點不太理解。不過沒關係，稍後我會嘗試將這些觀念套用在我的“投資方案”中。
是的，我的投資方案有很多“投資計劃”，每個計劃可以看成是一段路徑，那麽什麽是要徑呢？如何才能實現我的獲利目標，也就是投資專案的目標呢？這些都可以花點時間好好思考一下。
我喜歡目前這樣的狀態，一邊學習，一邊應用，就如同我的coding技能一樣，現學現賣並不是一件壞事，但前提是，你真的有學到。但就算沒有也沒關係，當你在用的時候，你會遇到很多很多的問題，等你一個個解開這些問題之後，你突然發現——你學會了^^)
18. 供應商和轉包商
教會計管理的克萊爾想要旁聽理查德的課。
專案分爲兩類：(1) 由供應商和轉包商執行；(2) 主要用公司的資源執行。
此前理查德與學生在課堂上討論了第二類，大家采用的有效方法是：
(1) 説服個人力資源縮減預估前置時間；
(2) 移除milestone，也就是個別步驟不再有目標完工日期；
(3) 密集報告最新的預定完工時間。
今天的目標是討論第一類專案——轉包商和供應商的前置時間對專案能否順利完工十分重要。
現實中，很多公司爲了節省成本，而選擇報價低廉的轉包商還有供應商，但他們很有可能無法如期完成造成專案前置時間的延長。必須明白，因爲逾期給公司造成的財務損失，有時比多給轉包商或供應商一成的金額還要大。
是的，我的投資方案有很多“投資計劃”，每個計劃可以看成是一段路徑，那麽什麽是要徑呢？如何才能實現我的獲利目標，也就是投資專案的目標呢？這些都可以花點時間好好思考一下。
我喜歡目前這樣的狀態，一邊學習，一邊應用，就如同我的coding技能一樣，現學現賣並不是一件壞事，但前提是，你真的有學到。但就算沒有也沒關係，當你在用的時候，你會遇到很多很多的問題，等你一個個解開這些問題之後，你突然發現——你學會了^^)
18. 供應商和轉包商
教會計管理的克萊爾想要旁聽理查德的課。
專案分爲兩類：(1) 由供應商和轉包商執行；(2) 主要用公司的資源執行。
此前理查德與學生在課堂上討論了第二類，大家采用的有效方法是：
(1) 説服個人力資源縮減預估前置時間；
(2) 移除milestone，也就是個別步驟不再有目標完工日期；
(3) 密集報告最新的預定完工時間。
今天的目標是討論第一類專案——轉包商和供應商的前置時間對專案能否順利完工十分重要。
現實中，很多公司爲了節省成本，而選擇報價低廉的轉包商還有供應商，但他們很有可能無法如期完成造成專案前置時間的延長。必須明白，因爲逾期給公司造成的財務損失，有時比多給轉包商或供應商一成的金額還要大。
(個人心得：我想説點什麽，其實道理大家都明白，就是“一分錢，一分貨”，追求物美價廉沒有錯，但是過分壓低成本未必會帶來好的結果——寫到這裏，我突然看了一眼我的衣櫃，然後心虛了
)
案例：一個600萬美元的擴厰專案，目前看來最少會延遲4個月。
投資專案是爲了賺取更多的盈利，延遲就會影響可預期的營收。目前的擴厰專案如果順利完工，每個月的預期營業額預估為200萬。
此時不建議用產品的毛利率去推算公司的净利，但毛利率可以用來設定訂單額度。本案的净利預估超過35%，那麽延期完工一個月，公司就要損失至少70萬美元的净利。
（個人心得：我不是要調侃什麽，但這年頭大部分的實業要達到35%净利還真不太容易，可能是我比較孤陋寡聞吧。不過這是本小説，你懂的^^）
而公司擴厰生產的產品能否維持市場占有率，能夠維持多久，都會影響這筆投資的最後收益。
（個人心得：很好理解吧，以服裝行業爲例，去年流行的服裝款式今年未必流行，所以銷售收入必然受其影響）
結論1：大多數參與專案的人，也包括專案經理，都未充分瞭解逾期導致的損失的嚴重性，這也是他們在與轉包商或供應商洽談時，不太注意他們的前置時間。
建議解決辦法：在投標書中注明“價格超過X，前置時間超過Y者，請勿投標。”（X為價格上限，Y為時間上限）
結論2：金錢可以用來交換前置時間，關鍵在於要明白時間對專案的影響。同時也必須瞭解轉包商或供應商的擔憂是什麽，否則就算願意多花錢，他們也不見得會盡心盡力完成。
Q：爲了防止“學生症候群”，目標完工日期通常不建議告訴專案的執行人員，但是否可以告訴轉包商和供應商呢？
A：不要求轉包商或供應商承諾交貨日期。
（個人心得：小説寫到這裏，暗示理查德會去直接與轉包商和供應商談判之後就下課了，預期接下來會解釋爲什麽。我個人猜測也是因爲防止轉包商或供應商會出現“學生症候群”）
下課前，理查德布置了一堆作業。等學生們都走後，克萊爾來到他的面前，表示收穫很多，她將重新思考“净現值”這個概念。
（個人心得：“净現值”相對比較專業，如不理解，可參考：https://wiki.mbalib.com/zh-tw/净现值法）
)案例：一個600萬美元的擴厰專案，目前看來最少會延遲4個月。
投資專案是爲了賺取更多的盈利，延遲就會影響可預期的營收。目前的擴厰專案如果順利完工，每個月的預期營業額預估為200萬。
此時不建議用產品的毛利率去推算公司的净利，但毛利率可以用來設定訂單額度。本案的净利預估超過35%，那麽延期完工一個月，公司就要損失至少70萬美元的净利。
（個人心得：我不是要調侃什麽，但這年頭大部分的實業要達到35%净利還真不太容易，可能是我比較孤陋寡聞吧。不過這是本小説，你懂的^^）
而公司擴厰生產的產品能否維持市場占有率，能夠維持多久，都會影響這筆投資的最後收益。
（個人心得：很好理解吧，以服裝行業爲例，去年流行的服裝款式今年未必流行，所以銷售收入必然受其影響）
結論1：大多數參與專案的人，也包括專案經理，都未充分瞭解逾期導致的損失的嚴重性，這也是他們在與轉包商或供應商洽談時，不太注意他們的前置時間。
建議解決辦法：在投標書中注明“價格超過X，前置時間超過Y者，請勿投標。”（X為價格上限，Y為時間上限）
結論2：金錢可以用來交換前置時間，關鍵在於要明白時間對專案的影響。同時也必須瞭解轉包商或供應商的擔憂是什麽，否則就算願意多花錢，他們也不見得會盡心盡力完成。
Q：爲了防止“學生症候群”，目標完工日期通常不建議告訴專案的執行人員，但是否可以告訴轉包商和供應商呢？
A：不要求轉包商或供應商承諾交貨日期。
（個人心得：小説寫到這裏，暗示理查德會去直接與轉包商和供應商談判之後就下課了，預期接下來會解釋爲什麽。我個人猜測也是因爲防止轉包商或供應商會出現“學生症候群”）
下課前，理查德布置了一堆作業。等學生們都走後，克萊爾來到他的面前，表示收穫很多，她將重新思考“净現值”這個概念。
（個人心得：“净現值”相對比較專業，如不理解，可參考：https://wiki.mbalib.com/zh-tw/净现值法）
理查德來到學生羅德的公司與供應商開始進行談判。
根據投標書上的數字，理查德發現了問題：這份投標書是關於三種不同模具的表層處理，加工所需時間各有不同，但交貨時間都是6個星期。
（個人心得：耐心看文件總是會有些幫助的，明天上班我再多多看看新功能的SPEC^^）
理查德根據投標書上的加工費用（每組模具要收74.2小時的費用），兩班制加工，推算出應該一個星期就可以完成。即使算上其他的加工步驟，最多也不到兩個星期。他據此與供貨商談判，結果發現他們拉長到6個星期是因爲他們先要趕工其他公司的訂單。
Q：此時要如何説服供應商提早交貨呢？
A：乙方需要增加净利，甲方需要縮短交貨時間，可將這些條款加入投標書。以縮短交貨時間換取相對較高的訂單金額。以本案爲例，6個星期交貨換成3個星期交貨，訂單金額提高一倍。於此同時，甲方提供模具和明確的設計圖給乙方。
（個人心得：説句題外話，很多外包專案不能如期完成是雙方的問題——甲方動不動就變動規格，乙方擔心不能如期交件所以在合約中刻意延長交件時間，造成雙方合作的痛苦與不信任，這已經是衆多企業不得不面對的通病）
爲了建立甲方乙方之間的溝通順暢，理查德繼續提議，在模具的所有零件和設計圖送來的前10天，甲方先通知乙方，然後3天前在通知一次，1天前再確認一次。此外，理查德也要求乙方將模具送到甲方的時間進行提早通知，每個星期通知一次。以上這些對甲方乙方的約定，都可寫入投標書中。
（個人心得：作爲法律系的學生，我覺得這是個好辦法啊。可惜在甲方主控一切的市場條件下，要實現這些還真不容易呢？）
理查德幫學生圓滿地解決了和供應商談判的問題，而學生也慷慨地提出下一次邀約並將支付車馬費，看起來大家皆大歡喜。
（個人心得：本章教授的知識和辦法都很有藉鑒，但我個人覺得在現實中並不太容易實現。大部分的甲方因爲是出錢的人，所以並不是很愿意主動配合乙方。特別是在供過於求的那些行業中，几乎都是乙方去迎合甲方的心理。此外，在物美價廉的心理作祟下，願意用金錢換取時間的人，實在是很少很少啊。
所以我的作業是：遇到這種情況要如何突破呢？有點挑戰，但值得我花時間去思考和嘗試。）
A：乙方需要增加净利，甲方需要縮短交貨時間，可將這些條款加入投標書。以縮短交貨時間換取相對較高的訂單金額。以本案爲例，6個星期交貨換成3個星期交貨，訂單金額提高一倍。於此同時，甲方提供模具和明確的設計圖給乙方。
（個人心得：説句題外話，很多外包專案不能如期完成是雙方的問題——甲方動不動就變動規格，乙方擔心不能如期交件所以在合約中刻意延長交件時間，造成雙方合作的痛苦與不信任，這已經是衆多企業不得不面對的通病）
爲了建立甲方乙方之間的溝通順暢，理查德繼續提議，在模具的所有零件和設計圖送來的前10天，甲方先通知乙方，然後3天前在通知一次，1天前再確認一次。此外，理查德也要求乙方將模具送到甲方的時間進行提早通知，每個星期通知一次。以上這些對甲方乙方的約定，都可寫入投標書中。
（個人心得：作爲法律系的學生，我覺得這是個好辦法啊。可惜在甲方主控一切的市場條件下，要實現這些還真不容易呢？）
理查德幫學生圓滿地解決了和供應商談判的問題，而學生也慷慨地提出下一次邀約並將支付車馬費，看起來大家皆大歡喜。
（個人心得：本章教授的知識和辦法都很有藉鑒，但我個人覺得在現實中並不太容易實現。大部分的甲方因爲是出錢的人，所以並不是很愿意主動配合乙方。特別是在供過於求的那些行業中，几乎都是乙方去迎合甲方的心理。此外，在物美價廉的心理作祟下，願意用金錢換取時間的人，實在是很少很少啊。
所以我的作業是：遇到這種情況要如何突破呢？有點挑戰，但值得我花時間去思考和嘗試。）
19. 投資美好的回憶
基因公司的智囊團要向公司管理上層簡報了。此時專案快要完工，一切進展順利，讓人十分滿意（專案提早兩個月完工，而且沒有犧牲任何原始設計的規格）。
但並不是這樣智囊團就能獲取每人1萬股的獎金，因爲現在只有馬克的專案提早完工，但還未開始測試，所以露芙還不能接手開始營銷計劃。此外，執行副總理維認爲公司不是只有馬克一個人的專案，而馬克這一次專案的順利完工不代表他們學到的理論可以支持每個專案都能達到同樣的效果。
於是智囊團提議重金聘請理查德擔任公司的顧問，讓理查德開心得購買了昂貴的禮物送給妻子茱莉。雖然他們夫妻二人還在爲明年理查德失去大學教職的事情煩惱，也明白不再教授MBA的課程之後，理查德就很難有機會再順利地獲得企業管理顧問的工作機會了。但是朱莉仍舊提議——在接下來的日子裏花錢購買美好的回憶（亦即花掉他們所有的錢只爲了開心），沒想到理查德竟然答應了。
回到學校，理查德，威爾森和費沙開始討論起了瓶頸和要徑的關係。一個公司可能既有研發專案，又要生產產品，所以會出現既有瓶頸又有要徑的情況。於此同時，一個公司可能會有多個專案同時在執行，每個專案都有自己的要徑，而每個產品有都有自己的瓶頸，如何管理這些要徑和瓶頸呢？
（個人心得：上面這段話都是我的總結，小説中的情節是大家都愁眉苦臉，陷入沉思^^。我預感接下來應該會討論這些，十分期待下一章的内容）
（個人心得：這又是個承上啓下的章節，我很快就結束了本章的閲讀 )
20. 賞與罰
理查德正在批改作業，學生泰德突然跑過來找他討論前置時間的問題。他發現專案逾期竟然給他們公司帶來了好處。原來泰德是轉包商，而專案的老闆是房地產開發商。
（個人心得：與上一章講述的内容完全相反，難怪泰德會覺得逾期比較有好處。從轉包商的角度來看待專案逾期，我覺得這一章的内容會比較有趣^^）
爲什麽泰德會覺得專案逾期會給他們公司帶來好處呢？原來和他們的盈利模式有關。爲了能夠成功簽約，泰德公司不得不壓低簽約價格，削價競爭的後果就是，他們只能靠專案所有的公司更改原來的規格才能賺到錢。這讓理查德想起了太太茱莉現在正在裝潢新家遇到的問題，二者幾乎一模一樣。承包商不斷誘使茱莉要求更動，趁機收取更多的費用。
（個人心得：我突然想起很多年前買車的時候，業務讓我加裝的一些配置，感覺也是有點像><）
在理查德的引導下，泰德發現如果他們延期，導致房地產開發商不能如期售房，最後造成現金流斷裂無法支付轉包商費用的情況也時有發生。
泰德離開了，費沙又來了。他告訴理查德優尼公司將在本地開設分公司，此專案已經開始一段時間了，他們現在有些擔心可能會延遲，所以特地派費沙查明問題。於是費沙跑來找理查德討教如何縮短承包商的前置時間。理查德將之前與學生在課堂上討論的内容都分享給了費沙，最後總結性地説了一句：“必須加價才能換取前置時間。”
（個人心得：感覺理查德真是個大忙人啊^^）
可是理查德的總結卻並不能讓費沙買單，他覺得這裏有地方出錯了，但他一時之間也找不出問題出在哪裏。而理查德因爲他的結論不被接受而耿耿於懷，氣氛瞬間尷尬極了。費沙放空了一段時間，然後開始有所收穫：要鼓勵承包商縮短前置時間，可以采用提前完工有巨額獎金，逾期則有巨額罰款的辦法。這樣做的好處可以讓承包商不必再削價競爭。
（個人心得：獎罰分明，的確是個好辦法！但我現在好奇的是，承包商要如何應對這樣的條款呢？）
(個人心得： 這一章的内容通過兩個不同的角色，分別介紹發包商和承包商在心態上有什麽不一樣，以及如何化解二者之間的矛盾——承包商削價競爭，但無法如期完工，通過誘使發包商修改設計規格賺錢；而發包商爲了壓低成本選擇最便宜的承包商，結果導致品質無法保證還不斷逾期，造成現金流的斷裂，甚至有破產的危險)
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