開口就説對話（10）
2020/01/17 14:39
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Tools for Talking When Stakes Are High
如何在利害攸關、意見相左或情感失控的關鍵時刻話險爲夷？
第10章 “你説得對，但是......”-- 棘手個案的建議
本書分享的對話技巧可以應用在你想得到的任何問題上。以下選出了17種棘手個案，以供參考。
個案一：性騷擾或其他騷擾
“你説得對，但是並非有人公然地騷擾我什麽的，只是我不喜歡我受到的對待。我要如何提出此事，又不會樹立敵人？”
危險點
有人説了什麽話或有什麽動作，讓你覺得被冒犯了。然而，對方很少這樣做，平時也很小心，所以你不確定人事主管或你的老闆是否能幫上忙。你該怎麽辦？
遇到這種情況，一般很容易就認爲冒犯者是擁有權力的一方。似乎是禮儀社會的規範允許他人可以有這些不當的行爲，而你如果大聲張揚，反而顯得反應過度了。
一般來説，絕大多數的這類問題，若能在私下以尊重但堅定的態度進行討論，是可以解決的。你的最大挑戰在於“尊重”的這一部分。如果你已忍受這種行爲太久，就很有可能把冒犯者形容成一個强勢的“大惡人”故事這將激化你的情緒，以至於你最後是怒氣衝衝地去對質——即使你只是透過身體語言來傳達。
解決方案
説出完整的故事。如果你在進行談話之前，已經忍受這種行爲很久了，就坦白說出來。這樣你就能把對方看成是個講理、明理和正派的人——即使他的行爲並不符合這樣的描述。
當你對於對方感到一絲尊重時，就可以開始了。在建立了這次交談的共同目的後，就以STATE法陳述你的行爲路徑。
例：（建立共同目的）——“我想談談某件會妨礙我們共事的事情。這件事很難以啓口，但我認爲如果我説出來，我們才會成爲更好的工作夥伴。可以嗎？”
（以STATE法陳述行爲路徑）——“當我走進你的辦公室時，你的眼神會上下打量我。當我和你坐在電腦前時，有時候你的手臂會放在我的椅背上。我不知道你是否注意到自己的這些行爲，所以我想提出來談談，因爲這些動作都傳達出讓我不太舒服的訊息，你覺得呢？”
如果你在這次私下談話中，態度尊重且夠堅定，大多數的問題行爲都會停止。而且要記住，如果這個行爲越界，你絕對不要猶豫，立即通知人事部門，以保障你的權利和尊嚴。
（個人心得：即使覺得自己有道理，也未必需要用最極端的方式解決問題，這個案例讓我收穫很多。如何尊重有禮貌地表達自己的感受，即使是對方真的冒犯了我們也是如此，這是我看這本書之後得到的最大收穫。）
個案二：另一半太敏感
“你説得對，但是當你的另一半太過敏感時，你要怎麽辦？你想給對方正面的建議，但他的反應激烈，你最後只好閉嘴不説。”
危險點
通常夫妻會在婚後一年左右達成某種默契，這將成爲他們之後婚姻生活的溝通模式。假設一個人很敏感，無法接受批評指教，或另一個人無法好好提出建議，不管是哪一種，他們實際上是同意了對彼此保持沉默。他們活在沉默之中，在開始討論之前，問題早已積重難返。
解決方案
如果有什麽事在困擾你，要儘早解決，對比法會有幫助。
例：“我並不是要小題大作，只是想在問題失控前先解決。”
描述你觀察到的特定行爲——“當Jimmy把房間弄得一團亂時，你總是用嘲諷的語氣來吸引他注意。”
以試探語氣説明這種後果——“我不認爲這方法有效。他沒有聽出你的暗示，我也擔心他會開始討厭你。”（你的故事）
接著再鼓勵測試——“你有不同的看法嗎？”
最後，學習注意安全感出現危險的警訊，然後重建安全感。
當你以 STATE法陳述時，如果對方還是出現防禦心，不要就此論斷這個問題是不能談的。再好好想想你的方法，先退出這個内容，盡可能讓你另一半有安全感，然後再次試探坦白地陳述你的觀點。
當夫妻不再給彼此有益的意見時，他們就失去了人生良師益友的幫助，會錯失無數幫助彼此更有效溝通的機會。
（個人心得：結婚了並不代表一切都定下來了，因爲生活是不斷變化的，所以我們也需要隨之改變，我覺得我將來和另外一半的默契就是“接受改變，臣服當下”。不管婚姻生活中發生了什麽事情，坦誠而尊重地交換意見，我覺得對維繫好的感情十分重要。我覺得要我接受另一半的批評不會太難，如果向對方表達我的看法才是關鍵挑戰所在。這也是我現在認真閲讀這本書的原因。將來我還是隨著生活中不斷出現的變化來學習與改變，希望每個人都能擁有幸福快樂的人生！^^）
個案三：未能遵守協議
“你説得對，但我的夥伴們都是僞君子。我們開會討論出所有可以改善的辦法，可是之後他們都沒有真正遵守承諾。”
危險點
最糟的團隊會置這類問題而不顧，如果是好團隊，老闆一定不會放任不管。在最佳團隊中，每位成員都是責任體系的一員。如果組員發現其他人違反了團隊協議，他們會立刻且直接地出聲。等待或期望老闆去做組員本該做好的事，這是很危險的。
解決方案
如果你的團隊成員沒有做到你認爲他們本該做好的事，你就應該把話說開來。當團隊想要團結進行劇烈的改革，或者大膽的新措施時，他們必須有所覺悟，要能處理成員違背協議的問題。成功不能繫於對新期望的完美承諾，而是成員們能在其他人想走回頭路時，勇於進行關鍵對話。
（個人心得：目前我服務的團隊沒有這種現象，我會要求自己嚴格遵守團隊協議，如果今後遇到類似這樣的現象，我也會努力和其他成員溝通，坦率有效，但卻不無禮地説出我該説出來的話，這是我現在正在看書學習的動力之一。）
個案四：敬畏權威
“你説得對，但是我的部屬會揣摩我想聼什麽，篩選他們要説的話。他們不太敢主動解決重要的問題，因爲他們擔心我會不同意。”
危險點
當團隊Leader面對他人的敬畏或者巴結時，通常都會犯下一兩個錯誤。他們可能會誤判原因（害怕），或想以輕率的命令來排除他人的敬畏態度。
誤判。領導人製造恐懼，但卻否認這一點。他們沒有學習觀察，沒意識到自己在壓力下的風格。儘管如此，他們表現出來的樣子，習慣性的武斷口吻，微妙地運用權力，都造成恐懼，以及最終的敬畏。有些領導人因爲前任留下來的陰影，儘管他們盡力抱持開放、支持的態度，歡迎員工參與，但下屬還是會敬而遠之。
以命令排除敬畏。有些領導人直接叫下屬不要敬畏他們。但不管他們是否下過這樣的命令，情況都是一樣沒有改善。
解決方案
先從自己開始，瞭解你在問題中的角色。不要詢問你的直屬下級，他們很有可能會粉飾問題。要去請教會看到你工作的同僚，請他們提出坦率地批評指教。你們再一起研究出解決計劃，加以執行，再尋求持續的意見。
如果問題出自於前任的陰影，就要公開討論。在團體或小組會議裏提出來，要求大家提出建議，獎勵並鼓勵感冒險的人。如果你不能讓別人提出反對意見，你就先反對自己的意見，讓員工知道所有的想法都是可以質疑的。如果有必要，你也可以退席，讓員工有一些喘息的空間。
（個人心得：這個部分我的體會不深，哈哈，先留著，也許以後用得到）
個案五：失去信任
“你説得對，但我不知道該怎麽辦。我不確定我能否信任此人，他誤了一個重要的期限，現在我不知道是否應該再相信他一次。”
危險點
人們常常誤以爲信任是你可以擁有，或失去的東西。但事實上，信任通常有不同的程度，會因主題而異，也不是一視同仁的。信任通常附帶兩種特點——動機和能力。
例：你可以信任我在必要時能做CPR，因爲我有動機。但你不能信任我做好工作，因爲我什麽也不懂。
解決方案
信任的問題，要“對事不對人”。
在談到重新信任他人時，不要把標準盯得太高。只要試著信任當下的他們，而不是無時無刻的他們，你不必每一件事都信任他們。
要讓你自己在當下覺得安全，就提出你的顧慮。試探性地以STATE法陳述你看到的事。
例：“我覺得你只談你計劃中的正面部分，但我必須聽聽可能的風險，這樣才能放心，可以嗎？”
如果他們還在繞圈子，就點出來。
同時，別把你的不信任當成懲罰他人的武器。如果他們在某方面失去你的信任，別讓這件事擴大到你對他們人格的整體看法。如果你對自己説了個大惡人的故事，誇大了對方真的不值得信任，你的表現態度可能使他們更有理由，做出更不值得你信任的事。你將引發一個弄巧成拙的循環，這樣只會出現更多你不想要的結果。
（個人心得：這個部分我覺得收穫很多。
首先，人是會變的，所以信任當下比較不會誤判。完全的信任和不信任都不妥當。
其次，當我們覺得有風險的時候，可以有技巧地提出來，例如可使用書中介紹的STATE法。
然後，我們不信任的只是人的行爲，而不是這個人。他們做錯了的是事情，而不是人不好。在《脆弱的力量》和《我已經夠好了》這兩本書中都有提到這種概念的重要性，有興趣的話可以看看我之前的筆記。
最後，如果你覺得某個人完全不值得信任，你可能會直覺地尋找綫索證明你的推論，然後你的表現可能會被別人覺察，引發別人的反感，造成結果進一步惡化。《不抱怨的關係》這本書中對這樣的心理行爲有具體的描述，相由心生，你的想法會自覺不自覺地表現在言語行爲上，然後促成改變的發生，因此我們必須時刻覺察自己的動機和想法，以免造成對他人的傷害。）
個案六：不肯談正經事
“你説得對，但是我的另一半正是你先前説的那種人。每當我想要和他好好討論，我想解決一個重要的問題，但他只是閃避不談。我該怎麽辦？”
危險點
指責別人不願進行對話，好像那是某種基因問題一樣，這是很常見的事，但這不是問題所在。如果別人不想談某些棘手議題，是因爲他們相信談下去沒好處。也許是他們不善於對話，或者是你不善於，亦或你們雙方都不善於。
解決方案
先從自己開始。你的另一半也許討厭所有的關鍵對話，即使是和對話高手談也一樣，但你還是你們中唯一能使上力的人。就先從簡單的挑戰開始，不要進入非常困難的議題。你要盡力創造安全感，要始終注意另一半是否開始不安。運用試探語氣、區分意圖與結果。如果對方仍舊不願意討論，就學會如何探索他人的行爲路徑，抓住每一次的練習機會，從簡單的開始，然後再使用學會的對話工具。
請練習耐心。不要喋喋不休，不要失去希望，然後訴諸言語暴力。每當你變得更激動，或者開始攻擊時，都等於是給對方更多的證據，證明關鍵對話除了造成傷害外，別無益處。如果你一直努力保持最佳的對話表現，就能為你們的關係建立更多的安全感，對方就比較可能接受你的暗示，改變心意。
當你發現進步的跡象時，可以邀請另一半一起討論你們的對話方式，加大進步的速度。你此時的挑戰，是要建立强勢的共同目的，以此建立安全感。你必須幫助另一半看出進行此次對話的理由——這個理由必須有足夠強，對方才願意加入。
分享你認爲進行或不進行這次關鍵對話的各種結果（正負都要）。説明這件事對你們關係的意義，然後請對方找出你們難以啓口的主題。輪流討論你們如何處理這些主題，然後再討論幫助對方進步會有哪些可能的好處。
有時，如果你們無法討論棘手話題，或許可以先談談你們要如何談——或不談——這些話題，這樣會有助於展開對話。
（個人心得：面對不願意交流與溝通的愛人或家人，耐心和愛心就是能否有機會達成對話的關鍵。有耐心，意味著在你沒有安全感之前，我都不着急，我願意等你準備好；有愛心，意味著我只想讓我們相處得更好，我希望你快樂。安全感的建立讓一切變成了可能，所以請接受對方的逃避，慢慢來，用真誠來感化他們，並相信一切會好起來的）
個案七：模糊但惱人
“你説得對，但是我想到的那個人，並沒有做什麽明顯不能接受的事情——沒什麽值得一提的——都是些小事，卻快讓我抓狂了。”
危險點
如果別人只是在某個模糊的程度上造成你的困擾，也許他們的行爲並不需要你們進行一場關鍵對話。也許問題不在他們的行爲，而是你的容忍度。
例：老闆覺得員工儀表不佳，但這些員工並不需要對外接觸，他們頭髮的長度完全屬於個人私領域範圍的事情，和工作表現無關。
但如果對方的行爲既細微又讓人無法接受時，你就要追溯你的行爲路徑，指出對方究竟做了什麽事，否則你就沒有東西可以討論。
例：當家人團聚時，你哥哥總是對每個人冷嘲熱諷，他説的每一句話並不直接構成侮辱，但卻會讓每一次聚會的氣氛變得很不愉快。
記住：理清事實是關鍵對話必要的功課。
解決方案
追溯你的行爲路徑，一直到源頭。找出越界的特定行爲，記錄下來。做完功課後，想想你記下來的行爲，確認你根據這些行爲而説的故事版本，的確有其重要性，值得進行一場對話。如果是，那接著就要“建立安全感”、“以STATE法陳述路徑”。
（個人心得：覺察在這個時候扮演著關鍵的角色，如果可以不以個人好惡來觀察事實真相，我們得到的結論可能和我們一開始的感受完全相反。例如我之前一直都很反感被人偷窺，可是現在卻不這麽想了。對方也許只是希望可以找到一個方法來瞭解我，他很關心我在意我，可是我卻理解成了冒犯。等我不以個人好惡再來回味這件事，我反倒能夠明白對方的苦心和用意，所以對他的行爲就不會那麽介意了）
個案八：不積極主動
“你説得對，但是我的工作小組裏有些人只會聼命行事，僅此而已。如果遇到問題，他們只會簡單試一下。如果努力沒有效，他們就放棄。”
危險點
多數人都比較會去討論“出現不當行爲”，而不是“缺少適宜行爲”。如果有人搞砸了，Leader和父母就都不得不采取行動。但當別人只是不夠優秀時，就不知道該説什麽了。
解決方案
建立全新、更高的期望值。不要只談特定的例子，而是整體的模式。如果你希望某人表現出積極主動，就直接告訴他。舉出例子，説明有人在遇到障礙，但輕試下就退縮的例子。提高標準，然後明確指出你的做法。與對方一起腦力激蕩出他該怎麽做，才能堅持下去，想出更有創意的解決方案。
例：“我要求你做好這件事，在我出差回來前一定要完成。你遇到問題，應該試著聯絡到我，結果你只留言給我四歲的小孩。你應該還有什麽其他方法可以找到我？”或“想出什麽備案策略作爲因應措施？”
注意你對他人缺乏主動性時的補償行爲。你是否自己負責追蹤工作？如果是，就和本該負起責任的人談談。你是否要求多人進行同一件事，想確保萬無一失？如果是，就告訴最初分派工作的人，要早點跟你報告進度，這樣一旦需要更多資源時，你只要再加派人手就行了。
當他人未積極主動完成你的期望時，你別再自己“執行”了。而是闡明你的期望，就組員應付責任達成共識，同時要盡早將資訊報告給你，別讓你陷入孤立無援的窘境。
（個人心得：這個部分我現在也很少有機會用到，先記下來，以後有機會時我覺得我還需要閲讀更多書籍來加深這個部分。）
個案九：產生模式
“你説得對，但是這不是單一問題，而是我一直和大家講到同樣的問題。我覺得我好像只能在儸嗦嘮叨和忍受問題之間選擇。現在該怎麽辦？”
危險點
例：你多次提醒一個屢次開會遲到的人，態度從溫和，到最後逐漸轉化為言語暴力。這樣卻只會讓自己出糗，因爲他的冒犯似乎微不足道，而你的反應也太大了。
如果你繼續回到最初的問題（遲到），而不談新的問題（不能履行承諾），你就陷入“原地打轉”（Groundhog Day）情境中。即同樣的情況會一再發生，而不能處理更大的問題，最後的結果就是一事無成。
解決方案
學習觀察模式，別只看單一事件，要觀察長期的行爲。然後，以STATE法陳述你的行爲路徑，討論此一模式。
例：如果有人開會遲到，也也同意要改進，下一次的談話就不該是遲到，而是他不能履行承諾。這是一個更大的議題，關乎信任和尊重。
人們在談一些問題時，常常表現得過於激動，那是因爲他們談錯事情了。如果你其實是對某種模式感到困擾，但你談的是最近一次的事件，你的情緒就顯得有些小題大作。但如果你的對話是正確的，就會發生有趣的事情——你會平靜下來。當你談到真正揪著你的事——也就是行爲模式時，你就會更鎮定、更成功。
不要被拉近單一事件中，否則你的顧慮就顯得很小鼻子小眼睛，要談整體的行爲模式。
（個人心得：這個部分的内容我覺得很有趣，也讓我深受啓發。我們往往被他人重複的失誤所激怒，卻找不出關鍵原因所在，所以我們解決的都是浮在表面上的那個現象。
“你總是遲到”/“你總是忘了事先説一聲”/“你總是這樣”。
我們字面上的那個行爲多次被重複，是因爲核心問題根本就不是那個行爲，而是後面深層次的原因。
“你上次答應過我不再遲到的，能告訴我爲什麽這次又遲到了嗎？”/“你之前保證都會事先讓我知道的，爲什麽這一次你沒有先通知我一下呢？”
改變問法，升級談話，才能找出造成這個現像的關鍵原因，并從中找到解決根本問題的契機。）
個案十：我需要時間冷靜一下
“你説得對，但是有人告訴我不可以帶著怒氣上床，不是應該這樣嗎？”
危險點
你一旦生氣了，就很難冷靜下來。你告訴自己一個醜惡的故事，你的身體回應了，準備要戰鬥，現在你盡力克制自己不要動手——只是你的身體不受大腦控制。所以你該怎麽辦？儘管你的直覺告訴你要先退出，冷靜一下，但你還是想繼續對話？
解決方案
不要放任嚴重問題不管這個想法是正確的，但要注意的是，不是不管關心情如何都要出面解決。當你激動的時候，你需要花點時間獨處，等平靜之後再找時間重新對話。
此外還需要注意的是：不要跟對方說他需要冷靜一下，或者他們該暫停一下。他們也許需要時間，但你提出這個建議時，很難不顯出一副高高在上的模樣，這樣會激化矛盾。
（個人心得：我個人是很贊同這個觀點的，當我們覺察到情緒產生，並無法很快平復時，適當回避以使自己平靜，避免犯錯是很正確的決定。但如果我們發現是對方情緒失控時，我們需要覺察氣氛，然後適時地建議，此時態度很重要，千萬不要刺激對方：“你很情緒化”，可以溫和地關注：“我們先休息一下，晚點再來討論這件事好嗎？”本書前5章學習的内容可以很好地解決這道題，如果覺得意猶未盡，可以去看看書或者我的讀書筆記）
個案十一：藉口一籮筐
“你説得對，但是我那個青春期的兒子最會找藉口。我跟他談一個問題，他總是有新的藉口說那不是他的錯。”
危險點
人很容易就陷入無窮無盡的一連串藉口——尤其是對方不想做你要求的事，又發現只要能給你一個合理的藉口，你就拿他沒轍。
例：你的兒子上學總是遲到，每次都有新的藉口，不是鬧鐘壞了，就是車子抛錨了，要麽就是同學忘記接他了......
解決方案
面對“想象力豐富”的人，你要先發制人，封殺他層出不窮的新藉口。要求他承諾解決所有問題，而不只是一個解釋。
例：你兒子第一次藉口鬧鐘壞了而遲到時，就要他承諾修好鬧鐘——以及其他可能阻礙他準時的問題。修好鬧鐘只是解決了一個可能的藉口，要求他解決“遲到”這個問題。
“所以你認爲，只要有新的鬧鐘你就可以準時上學了嗎？我相信你盡量在想辦法準時上學，所以你明天會準時8：00到校嗎？”
記住：當藉口推陳出新時，不要去討論最新的藉口，而是整個行爲模式。
（個人心得：感覺這對早上喜歡賴床，晚上喜歡宵夜的我來説，很有幫助啊^^！下次這麽對待一下自己好了，哎呀，我對自己好殘忍啊~~）
個案十二：不服或者逾矩無禮
“你説得對，但如果和你對話的人不只在生氣，還很不服呢？你要如何處理？”
危險點
當你和員工（或者孩子）討論一個棘手的問題，他們很有可能會逾矩，從和善的爭辯，轉爲激烈的爭吵。
不服不常見到，所以很多管理者可能一開始會覺得措手不及，他們需要花點時間思考該怎麽辦。在他們思考時，就任對方帶著這樣越軌的行爲逃脫。更糟的是，他們這種看似冷漠的態度，反而默許了日後的惡劣態度。此外，當父母們面對這樣的情形時，很容易情緒失控，大聲責駡孩子。
解決方案
對於不服的態度，絕對零容忍，要立刻但客氣地挑明，從當下的話題轉爲此人此刻的行爲態度。在無禮逐漸增溫成惡劣或不服態度之前，就要制止。讓對方知道，他對當下這個議題的熱切態度已經有失控的危險。
例：“我想暫時放下預定要談的這個議題，我們回頭再談。但你傾身向前又提高音量，我覺得很不受尊重。我希望幫忙解決你的顧慮，但如果你持續這種態度，我覺得很困難。”
如果你不能及早制止，討論不服的態度，就向人事單位的專家求助。
（個人心得：這個部分我覺得也很實用，即使我不是管理者，但作爲母親，我也許將來也會需要與我的孩子有這樣的對話，先記下來，會多花一些時間來學習這個部分）
個案十三：後悔自己口不擇言
“你説得對，但有時候我會長期放任問題不管，等我提起時，就會口不擇言，我要如何補救呢？”
危險點
當對方的行爲很困擾我們時，我們又對他們的壞創造了一個故事，而讓自己進入一場無益的對話裏。當然，當我們告訴自己一個醜惡的故事，然後又擱置不理，問題就只會更惡化。置之不理的故事不會隨時間消散，只會日益發酵。然後，當我們再也受不了時，就會説出一些讓自己後悔的話。
解決方案
首先，別壓抑你的故事，要在故事發酵之前，及早運用STATE陳述法。
第二，如果你已經任問題擴大，不要在生氣時進行關鍵對話，另外安排一個你能冷靜進行討論的時間。
接著，運用STATE陳述法，説明你的所見所聞，然後試探性地説出最簡單、最不具攻擊性的故事。
如果你已經口不擇言了，先道歉。雖然覆水難收，但你至少能道歉，然後再以STATE法陳述你的行爲路徑。
（個人心得：這個部分我目前已經在執行了。首先，口不擇言的情況現在對我而言已經很少出現了，但不能保證以後都不會出現，所以需要時時提醒自己這個部分；其次，遇到讓我困擾的事情我都不會放任不管了，我會認真面對，理清問題的根源，是我的原因還是對方的原因，然後梳理出最佳的解決辦法；然後，我已經在認真練習STATE陳述法了，如果是對方的原因造成的，我覺得我相對可以理性客觀地解決這個問題；最後，當我真的口不擇言了，我相信自己可以做到道歉，勇敢承認自己這件事處理得不好。但是，該解決的問題我們還必須要解決，只是我換了更好的方式解決^^）
個案十四：敏感又私人的事
“你説得對，但是如果別人有衛生習慣不良的問題呢？又或者某人太無趣，大家都避著他，你要如何討論這樣私人又敏感的事？”
危險點
大多數人都對敏感問題避之不及，因爲當恐懼和錯誤的同情凌駕了誠實和勇氣時，人們可能會不斷逃避，不願提供可能大有幫助的資訊。
但當人們真的開口説了，他們又常常從沉默一下跳到言語暴力。玩笑、外號，還有其他粉飾過的動作，加進模糊的批評指教中，既不直接又不尊重。同時，你拖愈久不説，當你最後説出口時，造成的痛苦愈大。
解決方案
運用對比法，説明你並不想傷害他的感情，但你的確想要分享一些有幫助的訊息。然後，建立共同目的，讓對方知道你是用意良善。同時解釋你會對這個話題感到猶豫，是因爲這話題太私人，但既然這個問題影響了此人的成效，你不得不說。試探性地描述問題，不要誇大，也不要累積，説明確實的行為，然後就討論解決之道。雖然這些討論絕對不容易，但也不見得一定就很冒犯或侮辱人。
（個人心得：這個也是我需要好好學習的地方，感覺這一題的“解決方案”很實用，有機會我會切實應用到。）
個案十五：文字游戲
“你説得對，但是我的孩子老是在玩文字游戲。如果我想叫他們別做某件事，他們就會説我並沒有明確地説清楚。衙門快讓我抓狂了。”
危險點
有時候，父母（和領導人）會被舌燦蓮花的人誆騙地接受了不良的表現，這種人總是充滿創意地想出各種新藉口，解釋爲什麽他們沒有做得更好。這些創意十足的人不只有能力創造出創意的藉口，更有繼續這樣下去的精力和意志。他們最後會讓你精疲力竭。結果，他們即使做太少、做不好，也一樣能全身而退，而辛苦的、積極的家人（或員工）只好扛起更多不公平的擔子。
解決方案
這是另一種行爲模式重於單一個案的情況，試探性地以STATE法陳述這種瑣碎分析和文字游戲的模式。讓他們知道別以爲這樣就可以矇混過關。
在以上案例中，別只看單一行爲，因爲有創意的人總是有新的不當行爲——“你又沒説我不可以罵他‘笨’”
要談行爲和結果。——“當你駡她‘笨’時，已經傷害了妹妹的感情。請不要再這樣，或做任何可能傷害她的事。”
以前一次的行爲當例子，然後要他們對結果負責。不要被捲入討論任何單一事件，只看模式。
（個人心得：感覺我自己就曾經是喜歡狡辯的那個耶><，真是辛苦你們了。不過好消息是，我現在的創意已經不在這樣的事情上面了，哈哈，學會這一招看看以後怎麽對付我們家的小頑皮吧^^）
個案十六：無預警
“你説得對，但是我有很多優秀人才爲我工作，而他們總是帶來很多意外。在我知道他們遇到問題時，都已經爲時太晚。他們總是有好藉口，所以我該怎麽辦？”
危險點
經常會被嚇一跳的Leader，是他自己放任這種情況發生的。當員工第一次說：“抱歉，但我有麻煩了。”Leader沒有抓住重點。他們聽到問題，解決問題，然後就直接進入下一個主題。這麽做的時候，他們其實是在透露：“你嚇我一跳，但沒關係。只要你有合理的藉口，就停下你手邊的事，把力氣放在別的事情上，然後一直等我出現時再告訴我。”
解決方案
一定要清楚地表明，一旦你分派了任務，就只有兩條路：
(1) 員工必須依計劃完成任務；
(2) 或者在遇到問題時必須立刻知會你，不得有意外。
同樣地，如果他們必須先做另外的事，他們要通告你，不得有意外。
理清“不得有意外”的原則。當第一次有人提出合理的藉口——但他並沒有在問題初發生時，就通知你——就要把這當成新問題來處理。“我們討論過，你必須立刻讓我知道，我沒有收到通知，怎麽回事？”
(個人心得：合作上互相知會很重要，特別是global合作，因爲不是面對面，還有時差關係，大家遇到問題如果來不及及時知會另一方，很重要造成嚴重的溝通問題，導致誤會頻頻，抱怨不斷)
個案十七：面對打破所有規則的家夥
Tools for Talking When Stakes Are High
如何在利害攸關、意見相左或情感失控的關鍵時刻話險爲夷？
第10章 “你説得對，但是......”-- 棘手個案的建議
本書分享的對話技巧可以應用在你想得到的任何問題上。以下選出了17種棘手個案，以供參考。
個案一：性騷擾或其他騷擾
“你説得對，但是並非有人公然地騷擾我什麽的，只是我不喜歡我受到的對待。我要如何提出此事，又不會樹立敵人？”
危險點
有人説了什麽話或有什麽動作，讓你覺得被冒犯了。然而，對方很少這樣做，平時也很小心，所以你不確定人事主管或你的老闆是否能幫上忙。你該怎麽辦？
遇到這種情況，一般很容易就認爲冒犯者是擁有權力的一方。似乎是禮儀社會的規範允許他人可以有這些不當的行爲，而你如果大聲張揚，反而顯得反應過度了。
一般來説，絕大多數的這類問題，若能在私下以尊重但堅定的態度進行討論，是可以解決的。你的最大挑戰在於“尊重”的這一部分。如果你已忍受這種行爲太久，就很有可能把冒犯者形容成一個强勢的“大惡人”故事這將激化你的情緒，以至於你最後是怒氣衝衝地去對質——即使你只是透過身體語言來傳達。
解決方案
説出完整的故事。如果你在進行談話之前，已經忍受這種行爲很久了，就坦白說出來。這樣你就能把對方看成是個講理、明理和正派的人——即使他的行爲並不符合這樣的描述。
當你對於對方感到一絲尊重時，就可以開始了。在建立了這次交談的共同目的後，就以STATE法陳述你的行爲路徑。
例：（建立共同目的）——“我想談談某件會妨礙我們共事的事情。這件事很難以啓口，但我認爲如果我説出來，我們才會成爲更好的工作夥伴。可以嗎？”
（以STATE法陳述行爲路徑）——“當我走進你的辦公室時，你的眼神會上下打量我。當我和你坐在電腦前時，有時候你的手臂會放在我的椅背上。我不知道你是否注意到自己的這些行爲，所以我想提出來談談，因爲這些動作都傳達出讓我不太舒服的訊息，你覺得呢？”
如果你在這次私下談話中，態度尊重且夠堅定，大多數的問題行爲都會停止。而且要記住，如果這個行爲越界，你絕對不要猶豫，立即通知人事部門，以保障你的權利和尊嚴。
（個人心得：即使覺得自己有道理，也未必需要用最極端的方式解決問題，這個案例讓我收穫很多。如何尊重有禮貌地表達自己的感受，即使是對方真的冒犯了我們也是如此，這是我看這本書之後得到的最大收穫。）
個案二：另一半太敏感
“你説得對，但是當你的另一半太過敏感時，你要怎麽辦？你想給對方正面的建議，但他的反應激烈，你最後只好閉嘴不説。”
危險點
通常夫妻會在婚後一年左右達成某種默契，這將成爲他們之後婚姻生活的溝通模式。假設一個人很敏感，無法接受批評指教，或另一個人無法好好提出建議，不管是哪一種，他們實際上是同意了對彼此保持沉默。他們活在沉默之中，在開始討論之前，問題早已積重難返。
解決方案
如果有什麽事在困擾你，要儘早解決，對比法會有幫助。
例：“我並不是要小題大作，只是想在問題失控前先解決。”
描述你觀察到的特定行爲——“當Jimmy把房間弄得一團亂時，你總是用嘲諷的語氣來吸引他注意。”
以試探語氣説明這種後果——“我不認爲這方法有效。他沒有聽出你的暗示，我也擔心他會開始討厭你。”（你的故事）
接著再鼓勵測試——“你有不同的看法嗎？”
最後，學習注意安全感出現危險的警訊，然後重建安全感。
當你以 STATE法陳述時，如果對方還是出現防禦心，不要就此論斷這個問題是不能談的。再好好想想你的方法，先退出這個内容，盡可能讓你另一半有安全感，然後再次試探坦白地陳述你的觀點。
當夫妻不再給彼此有益的意見時，他們就失去了人生良師益友的幫助，會錯失無數幫助彼此更有效溝通的機會。
（個人心得：結婚了並不代表一切都定下來了，因爲生活是不斷變化的，所以我們也需要隨之改變，我覺得我將來和另外一半的默契就是“接受改變，臣服當下”。不管婚姻生活中發生了什麽事情，坦誠而尊重地交換意見，我覺得對維繫好的感情十分重要。我覺得要我接受另一半的批評不會太難，如果向對方表達我的看法才是關鍵挑戰所在。這也是我現在認真閲讀這本書的原因。將來我還是隨著生活中不斷出現的變化來學習與改變，希望每個人都能擁有幸福快樂的人生！^^）
個案三：未能遵守協議
“你説得對，但我的夥伴們都是僞君子。我們開會討論出所有可以改善的辦法，可是之後他們都沒有真正遵守承諾。”
危險點
最糟的團隊會置這類問題而不顧，如果是好團隊，老闆一定不會放任不管。在最佳團隊中，每位成員都是責任體系的一員。如果組員發現其他人違反了團隊協議，他們會立刻且直接地出聲。等待或期望老闆去做組員本該做好的事，這是很危險的。
解決方案
如果你的團隊成員沒有做到你認爲他們本該做好的事，你就應該把話說開來。當團隊想要團結進行劇烈的改革，或者大膽的新措施時，他們必須有所覺悟，要能處理成員違背協議的問題。成功不能繫於對新期望的完美承諾，而是成員們能在其他人想走回頭路時，勇於進行關鍵對話。
（個人心得：目前我服務的團隊沒有這種現象，我會要求自己嚴格遵守團隊協議，如果今後遇到類似這樣的現象，我也會努力和其他成員溝通，坦率有效，但卻不無禮地説出我該説出來的話，這是我現在正在看書學習的動力之一。）
個案四：敬畏權威
“你説得對，但是我的部屬會揣摩我想聼什麽，篩選他們要説的話。他們不太敢主動解決重要的問題，因爲他們擔心我會不同意。”
危險點
當團隊Leader面對他人的敬畏或者巴結時，通常都會犯下一兩個錯誤。他們可能會誤判原因（害怕），或想以輕率的命令來排除他人的敬畏態度。
誤判。領導人製造恐懼，但卻否認這一點。他們沒有學習觀察，沒意識到自己在壓力下的風格。儘管如此，他們表現出來的樣子，習慣性的武斷口吻，微妙地運用權力，都造成恐懼，以及最終的敬畏。有些領導人因爲前任留下來的陰影，儘管他們盡力抱持開放、支持的態度，歡迎員工參與，但下屬還是會敬而遠之。
以命令排除敬畏。有些領導人直接叫下屬不要敬畏他們。但不管他們是否下過這樣的命令，情況都是一樣沒有改善。
解決方案
先從自己開始，瞭解你在問題中的角色。不要詢問你的直屬下級，他們很有可能會粉飾問題。要去請教會看到你工作的同僚，請他們提出坦率地批評指教。你們再一起研究出解決計劃，加以執行，再尋求持續的意見。
如果問題出自於前任的陰影，就要公開討論。在團體或小組會議裏提出來，要求大家提出建議，獎勵並鼓勵感冒險的人。如果你不能讓別人提出反對意見，你就先反對自己的意見，讓員工知道所有的想法都是可以質疑的。如果有必要，你也可以退席，讓員工有一些喘息的空間。
（個人心得：這個部分我的體會不深，哈哈，先留著，也許以後用得到）
個案五：失去信任
“你説得對，但我不知道該怎麽辦。我不確定我能否信任此人，他誤了一個重要的期限，現在我不知道是否應該再相信他一次。”
危險點
人們常常誤以爲信任是你可以擁有，或失去的東西。但事實上，信任通常有不同的程度，會因主題而異，也不是一視同仁的。信任通常附帶兩種特點——動機和能力。
例：你可以信任我在必要時能做CPR，因爲我有動機。但你不能信任我做好工作，因爲我什麽也不懂。
解決方案
信任的問題，要“對事不對人”。
在談到重新信任他人時，不要把標準盯得太高。只要試著信任當下的他們，而不是無時無刻的他們，你不必每一件事都信任他們。
要讓你自己在當下覺得安全，就提出你的顧慮。試探性地以STATE法陳述你看到的事。
例：“我覺得你只談你計劃中的正面部分，但我必須聽聽可能的風險，這樣才能放心，可以嗎？”
如果他們還在繞圈子，就點出來。
同時，別把你的不信任當成懲罰他人的武器。如果他們在某方面失去你的信任，別讓這件事擴大到你對他們人格的整體看法。如果你對自己説了個大惡人的故事，誇大了對方真的不值得信任，你的表現態度可能使他們更有理由，做出更不值得你信任的事。你將引發一個弄巧成拙的循環，這樣只會出現更多你不想要的結果。
（個人心得：這個部分我覺得收穫很多。
首先，人是會變的，所以信任當下比較不會誤判。完全的信任和不信任都不妥當。
其次，當我們覺得有風險的時候，可以有技巧地提出來，例如可使用書中介紹的STATE法。
然後，我們不信任的只是人的行爲，而不是這個人。他們做錯了的是事情，而不是人不好。在《脆弱的力量》和《我已經夠好了》這兩本書中都有提到這種概念的重要性，有興趣的話可以看看我之前的筆記。
最後，如果你覺得某個人完全不值得信任，你可能會直覺地尋找綫索證明你的推論，然後你的表現可能會被別人覺察，引發別人的反感，造成結果進一步惡化。《不抱怨的關係》這本書中對這樣的心理行爲有具體的描述，相由心生，你的想法會自覺不自覺地表現在言語行爲上，然後促成改變的發生，因此我們必須時刻覺察自己的動機和想法，以免造成對他人的傷害。）
個案六：不肯談正經事
“你説得對，但是我的另一半正是你先前説的那種人。每當我想要和他好好討論，我想解決一個重要的問題，但他只是閃避不談。我該怎麽辦？”
危險點
指責別人不願進行對話，好像那是某種基因問題一樣，這是很常見的事，但這不是問題所在。如果別人不想談某些棘手議題，是因爲他們相信談下去沒好處。也許是他們不善於對話，或者是你不善於，亦或你們雙方都不善於。
解決方案
先從自己開始。你的另一半也許討厭所有的關鍵對話，即使是和對話高手談也一樣，但你還是你們中唯一能使上力的人。就先從簡單的挑戰開始，不要進入非常困難的議題。你要盡力創造安全感，要始終注意另一半是否開始不安。運用試探語氣、區分意圖與結果。如果對方仍舊不願意討論，就學會如何探索他人的行爲路徑，抓住每一次的練習機會，從簡單的開始，然後再使用學會的對話工具。
請練習耐心。不要喋喋不休，不要失去希望，然後訴諸言語暴力。每當你變得更激動，或者開始攻擊時，都等於是給對方更多的證據，證明關鍵對話除了造成傷害外，別無益處。如果你一直努力保持最佳的對話表現，就能為你們的關係建立更多的安全感，對方就比較可能接受你的暗示，改變心意。
當你發現進步的跡象時，可以邀請另一半一起討論你們的對話方式，加大進步的速度。你此時的挑戰，是要建立强勢的共同目的，以此建立安全感。你必須幫助另一半看出進行此次對話的理由——這個理由必須有足夠強，對方才願意加入。
分享你認爲進行或不進行這次關鍵對話的各種結果（正負都要）。説明這件事對你們關係的意義，然後請對方找出你們難以啓口的主題。輪流討論你們如何處理這些主題，然後再討論幫助對方進步會有哪些可能的好處。
有時，如果你們無法討論棘手話題，或許可以先談談你們要如何談——或不談——這些話題，這樣會有助於展開對話。
（個人心得：面對不願意交流與溝通的愛人或家人，耐心和愛心就是能否有機會達成對話的關鍵。有耐心，意味著在你沒有安全感之前，我都不着急，我願意等你準備好；有愛心，意味著我只想讓我們相處得更好，我希望你快樂。安全感的建立讓一切變成了可能，所以請接受對方的逃避，慢慢來，用真誠來感化他們，並相信一切會好起來的）
個案七：模糊但惱人
“你説得對，但是我想到的那個人，並沒有做什麽明顯不能接受的事情——沒什麽值得一提的——都是些小事，卻快讓我抓狂了。”
危險點
如果別人只是在某個模糊的程度上造成你的困擾，也許他們的行爲並不需要你們進行一場關鍵對話。也許問題不在他們的行爲，而是你的容忍度。
例：老闆覺得員工儀表不佳，但這些員工並不需要對外接觸，他們頭髮的長度完全屬於個人私領域範圍的事情，和工作表現無關。
但如果對方的行爲既細微又讓人無法接受時，你就要追溯你的行爲路徑，指出對方究竟做了什麽事，否則你就沒有東西可以討論。
例：當家人團聚時，你哥哥總是對每個人冷嘲熱諷，他説的每一句話並不直接構成侮辱，但卻會讓每一次聚會的氣氛變得很不愉快。
記住：理清事實是關鍵對話必要的功課。
解決方案
追溯你的行爲路徑，一直到源頭。找出越界的特定行爲，記錄下來。做完功課後，想想你記下來的行爲，確認你根據這些行爲而説的故事版本，的確有其重要性，值得進行一場對話。如果是，那接著就要“建立安全感”、“以STATE法陳述路徑”。
（個人心得：覺察在這個時候扮演著關鍵的角色，如果可以不以個人好惡來觀察事實真相，我們得到的結論可能和我們一開始的感受完全相反。例如我之前一直都很反感被人偷窺，可是現在卻不這麽想了。對方也許只是希望可以找到一個方法來瞭解我，他很關心我在意我，可是我卻理解成了冒犯。等我不以個人好惡再來回味這件事，我反倒能夠明白對方的苦心和用意，所以對他的行爲就不會那麽介意了）
個案八：不積極主動
“你説得對，但是我的工作小組裏有些人只會聼命行事，僅此而已。如果遇到問題，他們只會簡單試一下。如果努力沒有效，他們就放棄。”
危險點
多數人都比較會去討論“出現不當行爲”，而不是“缺少適宜行爲”。如果有人搞砸了，Leader和父母就都不得不采取行動。但當別人只是不夠優秀時，就不知道該説什麽了。
解決方案
建立全新、更高的期望值。不要只談特定的例子，而是整體的模式。如果你希望某人表現出積極主動，就直接告訴他。舉出例子，説明有人在遇到障礙，但輕試下就退縮的例子。提高標準，然後明確指出你的做法。與對方一起腦力激蕩出他該怎麽做，才能堅持下去，想出更有創意的解決方案。
例：“我要求你做好這件事，在我出差回來前一定要完成。你遇到問題，應該試著聯絡到我，結果你只留言給我四歲的小孩。你應該還有什麽其他方法可以找到我？”或“想出什麽備案策略作爲因應措施？”
注意你對他人缺乏主動性時的補償行爲。你是否自己負責追蹤工作？如果是，就和本該負起責任的人談談。你是否要求多人進行同一件事，想確保萬無一失？如果是，就告訴最初分派工作的人，要早點跟你報告進度，這樣一旦需要更多資源時，你只要再加派人手就行了。
當他人未積極主動完成你的期望時，你別再自己“執行”了。而是闡明你的期望，就組員應付責任達成共識，同時要盡早將資訊報告給你，別讓你陷入孤立無援的窘境。
（個人心得：這個部分我現在也很少有機會用到，先記下來，以後有機會時我覺得我還需要閲讀更多書籍來加深這個部分。）
個案九：產生模式
“你説得對，但是這不是單一問題，而是我一直和大家講到同樣的問題。我覺得我好像只能在儸嗦嘮叨和忍受問題之間選擇。現在該怎麽辦？”
危險點
例：你多次提醒一個屢次開會遲到的人，態度從溫和，到最後逐漸轉化為言語暴力。這樣卻只會讓自己出糗，因爲他的冒犯似乎微不足道，而你的反應也太大了。
如果你繼續回到最初的問題（遲到），而不談新的問題（不能履行承諾），你就陷入“原地打轉”（Groundhog Day）情境中。即同樣的情況會一再發生，而不能處理更大的問題，最後的結果就是一事無成。
解決方案
學習觀察模式，別只看單一事件，要觀察長期的行爲。然後，以STATE法陳述你的行爲路徑，討論此一模式。
例：如果有人開會遲到，也也同意要改進，下一次的談話就不該是遲到，而是他不能履行承諾。這是一個更大的議題，關乎信任和尊重。
人們在談一些問題時，常常表現得過於激動，那是因爲他們談錯事情了。如果你其實是對某種模式感到困擾，但你談的是最近一次的事件，你的情緒就顯得有些小題大作。但如果你的對話是正確的，就會發生有趣的事情——你會平靜下來。當你談到真正揪著你的事——也就是行爲模式時，你就會更鎮定、更成功。
不要被拉近單一事件中，否則你的顧慮就顯得很小鼻子小眼睛，要談整體的行爲模式。
（個人心得：這個部分的内容我覺得很有趣，也讓我深受啓發。我們往往被他人重複的失誤所激怒，卻找不出關鍵原因所在，所以我們解決的都是浮在表面上的那個現象。
“你總是遲到”/“你總是忘了事先説一聲”/“你總是這樣”。
我們字面上的那個行爲多次被重複，是因爲核心問題根本就不是那個行爲，而是後面深層次的原因。
“你上次答應過我不再遲到的，能告訴我爲什麽這次又遲到了嗎？”/“你之前保證都會事先讓我知道的，爲什麽這一次你沒有先通知我一下呢？”
改變問法，升級談話，才能找出造成這個現像的關鍵原因，并從中找到解決根本問題的契機。）
個案十：我需要時間冷靜一下
“你説得對，但是有人告訴我不可以帶著怒氣上床，不是應該這樣嗎？”
危險點
你一旦生氣了，就很難冷靜下來。你告訴自己一個醜惡的故事，你的身體回應了，準備要戰鬥，現在你盡力克制自己不要動手——只是你的身體不受大腦控制。所以你該怎麽辦？儘管你的直覺告訴你要先退出，冷靜一下，但你還是想繼續對話？
解決方案
不要放任嚴重問題不管這個想法是正確的，但要注意的是，不是不管關心情如何都要出面解決。當你激動的時候，你需要花點時間獨處，等平靜之後再找時間重新對話。
此外還需要注意的是：不要跟對方說他需要冷靜一下，或者他們該暫停一下。他們也許需要時間，但你提出這個建議時，很難不顯出一副高高在上的模樣，這樣會激化矛盾。
（個人心得：我個人是很贊同這個觀點的，當我們覺察到情緒產生，並無法很快平復時，適當回避以使自己平靜，避免犯錯是很正確的決定。但如果我們發現是對方情緒失控時，我們需要覺察氣氛，然後適時地建議，此時態度很重要，千萬不要刺激對方：“你很情緒化”，可以溫和地關注：“我們先休息一下，晚點再來討論這件事好嗎？”本書前5章學習的内容可以很好地解決這道題，如果覺得意猶未盡，可以去看看書或者我的讀書筆記）
個案十一：藉口一籮筐
“你説得對，但是我那個青春期的兒子最會找藉口。我跟他談一個問題，他總是有新的藉口說那不是他的錯。”
危險點
人很容易就陷入無窮無盡的一連串藉口——尤其是對方不想做你要求的事，又發現只要能給你一個合理的藉口，你就拿他沒轍。
例：你的兒子上學總是遲到，每次都有新的藉口，不是鬧鐘壞了，就是車子抛錨了，要麽就是同學忘記接他了......
解決方案
面對“想象力豐富”的人，你要先發制人，封殺他層出不窮的新藉口。要求他承諾解決所有問題，而不只是一個解釋。
例：你兒子第一次藉口鬧鐘壞了而遲到時，就要他承諾修好鬧鐘——以及其他可能阻礙他準時的問題。修好鬧鐘只是解決了一個可能的藉口，要求他解決“遲到”這個問題。
“所以你認爲，只要有新的鬧鐘你就可以準時上學了嗎？我相信你盡量在想辦法準時上學，所以你明天會準時8：00到校嗎？”
記住：當藉口推陳出新時，不要去討論最新的藉口，而是整個行爲模式。
（個人心得：感覺這對早上喜歡賴床，晚上喜歡宵夜的我來説，很有幫助啊^^！下次這麽對待一下自己好了，哎呀，我對自己好殘忍啊~~）
個案十二：不服或者逾矩無禮
“你説得對，但如果和你對話的人不只在生氣，還很不服呢？你要如何處理？”
危險點
當你和員工（或者孩子）討論一個棘手的問題，他們很有可能會逾矩，從和善的爭辯，轉爲激烈的爭吵。
不服不常見到，所以很多管理者可能一開始會覺得措手不及，他們需要花點時間思考該怎麽辦。在他們思考時，就任對方帶著這樣越軌的行爲逃脫。更糟的是，他們這種看似冷漠的態度，反而默許了日後的惡劣態度。此外，當父母們面對這樣的情形時，很容易情緒失控，大聲責駡孩子。
解決方案
對於不服的態度，絕對零容忍，要立刻但客氣地挑明，從當下的話題轉爲此人此刻的行爲態度。在無禮逐漸增溫成惡劣或不服態度之前，就要制止。讓對方知道，他對當下這個議題的熱切態度已經有失控的危險。
例：“我想暫時放下預定要談的這個議題，我們回頭再談。但你傾身向前又提高音量，我覺得很不受尊重。我希望幫忙解決你的顧慮，但如果你持續這種態度，我覺得很困難。”
如果你不能及早制止，討論不服的態度，就向人事單位的專家求助。
（個人心得：這個部分我覺得也很實用，即使我不是管理者，但作爲母親，我也許將來也會需要與我的孩子有這樣的對話，先記下來，會多花一些時間來學習這個部分）
個案十三：後悔自己口不擇言
“你説得對，但有時候我會長期放任問題不管，等我提起時，就會口不擇言，我要如何補救呢？”
危險點
當對方的行爲很困擾我們時，我們又對他們的壞創造了一個故事，而讓自己進入一場無益的對話裏。當然，當我們告訴自己一個醜惡的故事，然後又擱置不理，問題就只會更惡化。置之不理的故事不會隨時間消散，只會日益發酵。然後，當我們再也受不了時，就會説出一些讓自己後悔的話。
解決方案
首先，別壓抑你的故事，要在故事發酵之前，及早運用STATE陳述法。
第二，如果你已經任問題擴大，不要在生氣時進行關鍵對話，另外安排一個你能冷靜進行討論的時間。
接著，運用STATE陳述法，説明你的所見所聞，然後試探性地説出最簡單、最不具攻擊性的故事。
如果你已經口不擇言了，先道歉。雖然覆水難收，但你至少能道歉，然後再以STATE法陳述你的行爲路徑。
（個人心得：這個部分我目前已經在執行了。首先，口不擇言的情況現在對我而言已經很少出現了，但不能保證以後都不會出現，所以需要時時提醒自己這個部分；其次，遇到讓我困擾的事情我都不會放任不管了，我會認真面對，理清問題的根源，是我的原因還是對方的原因，然後梳理出最佳的解決辦法；然後，我已經在認真練習STATE陳述法了，如果是對方的原因造成的，我覺得我相對可以理性客觀地解決這個問題；最後，當我真的口不擇言了，我相信自己可以做到道歉，勇敢承認自己這件事處理得不好。但是，該解決的問題我們還必須要解決，只是我換了更好的方式解決^^）
個案十四：敏感又私人的事
“你説得對，但是如果別人有衛生習慣不良的問題呢？又或者某人太無趣，大家都避著他，你要如何討論這樣私人又敏感的事？”
危險點
大多數人都對敏感問題避之不及，因爲當恐懼和錯誤的同情凌駕了誠實和勇氣時，人們可能會不斷逃避，不願提供可能大有幫助的資訊。
但當人們真的開口説了，他們又常常從沉默一下跳到言語暴力。玩笑、外號，還有其他粉飾過的動作，加進模糊的批評指教中，既不直接又不尊重。同時，你拖愈久不説，當你最後説出口時，造成的痛苦愈大。
解決方案
運用對比法，説明你並不想傷害他的感情，但你的確想要分享一些有幫助的訊息。然後，建立共同目的，讓對方知道你是用意良善。同時解釋你會對這個話題感到猶豫，是因爲這話題太私人，但既然這個問題影響了此人的成效，你不得不說。試探性地描述問題，不要誇大，也不要累積，説明確實的行為，然後就討論解決之道。雖然這些討論絕對不容易，但也不見得一定就很冒犯或侮辱人。
（個人心得：這個也是我需要好好學習的地方，感覺這一題的“解決方案”很實用，有機會我會切實應用到。）
個案十五：文字游戲
“你説得對，但是我的孩子老是在玩文字游戲。如果我想叫他們別做某件事，他們就會説我並沒有明確地説清楚。衙門快讓我抓狂了。”
危險點
有時候，父母（和領導人）會被舌燦蓮花的人誆騙地接受了不良的表現，這種人總是充滿創意地想出各種新藉口，解釋爲什麽他們沒有做得更好。這些創意十足的人不只有能力創造出創意的藉口，更有繼續這樣下去的精力和意志。他們最後會讓你精疲力竭。結果，他們即使做太少、做不好，也一樣能全身而退，而辛苦的、積極的家人（或員工）只好扛起更多不公平的擔子。
解決方案
這是另一種行爲模式重於單一個案的情況，試探性地以STATE法陳述這種瑣碎分析和文字游戲的模式。讓他們知道別以爲這樣就可以矇混過關。
在以上案例中，別只看單一行爲，因爲有創意的人總是有新的不當行爲——“你又沒説我不可以罵他‘笨’”
要談行爲和結果。——“當你駡她‘笨’時，已經傷害了妹妹的感情。請不要再這樣，或做任何可能傷害她的事。”
以前一次的行爲當例子，然後要他們對結果負責。不要被捲入討論任何單一事件，只看模式。
（個人心得：感覺我自己就曾經是喜歡狡辯的那個耶><，真是辛苦你們了。不過好消息是，我現在的創意已經不在這樣的事情上面了，哈哈，學會這一招看看以後怎麽對付我們家的小頑皮吧^^）
個案十六：無預警
“你説得對，但是我有很多優秀人才爲我工作，而他們總是帶來很多意外。在我知道他們遇到問題時，都已經爲時太晚。他們總是有好藉口，所以我該怎麽辦？”
危險點
經常會被嚇一跳的Leader，是他自己放任這種情況發生的。當員工第一次說：“抱歉，但我有麻煩了。”Leader沒有抓住重點。他們聽到問題，解決問題，然後就直接進入下一個主題。這麽做的時候，他們其實是在透露：“你嚇我一跳，但沒關係。只要你有合理的藉口，就停下你手邊的事，把力氣放在別的事情上，然後一直等我出現時再告訴我。”
解決方案
一定要清楚地表明，一旦你分派了任務，就只有兩條路：
(1) 員工必須依計劃完成任務；
(2) 或者在遇到問題時必須立刻知會你，不得有意外。
同樣地，如果他們必須先做另外的事，他們要通告你，不得有意外。
理清“不得有意外”的原則。當第一次有人提出合理的藉口——但他並沒有在問題初發生時，就通知你——就要把這當成新問題來處理。“我們討論過，你必須立刻讓我知道，我沒有收到通知，怎麽回事？”
(個人心得：合作上互相知會很重要，特別是global合作，因爲不是面對面，還有時差關係，大家遇到問題如果來不及及時知會另一方，很重要造成嚴重的溝通問題，導致誤會頻頻，抱怨不斷)
個案十七：面對打破所有規則的家夥
“你説得對，但是如果你面對的人幾乎總是打破所有的對話規則，尤其是在關鍵對話時，怎麽辦？”
危險點
如果去看一系列對話技巧時，大部分都落在中間。既然有對話高手出現，那麽也會有完全沒有任何對話技巧的人出現，此時該怎麽辦？
危險點在於這個人並不像你想得那麽壞——你只是引出他最壞的一面——也可能他真的那麽糟糕，而你又想一次解決所有問題。
解決方案
假設這個人一直對每個人都很壞。你要如何著手？謹慎選擇你的目標，考慮兩個角度：(1) 最困擾你的是什麽？“他總是假設最壞的情況，説出最可怕的故事。”(2) 最容易解決的是什麽？“他很少表示感激。”
要找出你覺得最難以忍受，但不是最難啓齒的方面。選擇其中一項，解決它，建立共同目的，以對方會關心的方法來架構這次的對話。
例：“我很喜歡我們對彼此的友善態度，我希望我們之間能常常有這樣的感覺。我想和你談談一兩件事，我相信這對我們的友誼更有幫助，可以談談嗎？”
以STATE法陳述議題，然後解決該議題。不要嘮叨；不要一次處理所有事，一天一次，每次只處理一件事。
（個人心得：感覺處理這樣的人和這樣的事，十分需要耐心，不過既然有了方法，不斷練習肯定是可以從中獲益的）
（個人心得：）
危險點
如果去看一系列對話技巧時，大部分都落在中間。既然有對話高手出現，那麽也會有完全沒有任何對話技巧的人出現，此時該怎麽辦？
危險點在於這個人並不像你想得那麽壞——你只是引出他最壞的一面——也可能他真的那麽糟糕，而你又想一次解決所有問題。
解決方案
假設這個人一直對每個人都很壞。你要如何著手？謹慎選擇你的目標，考慮兩個角度：(1) 最困擾你的是什麽？“他總是假設最壞的情況，説出最可怕的故事。”(2) 最容易解決的是什麽？“他很少表示感激。”
要找出你覺得最難以忍受，但不是最難啓齒的方面。選擇其中一項，解決它，建立共同目的，以對方會關心的方法來架構這次的對話。
例：“我很喜歡我們對彼此的友善態度，我希望我們之間能常常有這樣的感覺。我想和你談談一兩件事，我相信這對我們的友誼更有幫助，可以談談嗎？”
以STATE法陳述議題，然後解決該議題。不要嘮叨；不要一次處理所有事，一天一次，每次只處理一件事。
（個人心得：感覺處理這樣的人和這樣的事，十分需要耐心，不過既然有了方法，不斷練習肯定是可以從中獲益的）
（個人心得：）
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