脆弱的力量（6）
2019/11/09 20:49
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第六章 破壞性投入： 讓教育和職場重新人性化起來
爲了重新激發創意、創新與學習，領導人必須讓教育和職場重新人性化起來，這需要先瞭解匱乏感影響我們領導與工作的方式，學習如何展現脆弱，還有發現與克服自卑。別誤會，坦誠脆弱和自卑是有破壞力的，我們之所以不在租住内談論這些事，是因爲它們會照亮黑暗的角落。一旦我們開始談論、意識與瞭解之後，回頭就幾乎不可能了，而且會有嚴重的後果。我們都想要放膽展現脆弱的力量，只要窺見那種可能性，我們就會把握那份願景，不會讓它消失。
（個人心得：這個部分看起來也不是很瞭解，希望看完本章之後能夠有更多的收穫）
這裏所謂的領導人，是一個覺得自己有責任從人才與流程中發掘潛力的人。“領導人”這個詞匯，非關職位、地位等，任何一個願意以脆弱的力量作爲領導方式的人。
在永遠不夠的文化中，領導人要面對的挑戰
“創意和創新的最大阻礙是什麽？”
是一種想提出想法，但又怕被取笑和輕視的恐懼。如果你讓自己經歷那種體驗，又撐過那種體驗，那就會變成一種害怕失敗及錯誤的恐懼。大家會以爲意見的好與壞代表自己的能力，所以意見不能太天馬行空，因爲自己不可能什麽都懂。問題是，創新的點子往往聽起來很瘋狂，失敗和學習就是革新的一部分。革新和逐步去改變都很重要，我們需要它，但我們迫切需要的是真正的革新，那需要與衆不同的勇氣和創意。
（個人心得：這段話和我在《放空的科學》裏看到的十分類似，不過我想要分享一個有些不同的例子：今早開會的時候，有同事小小聲表達不理解爲什麽我們的舊產品可能會被棄用，但我還是報了那麽多的bug，因爲我的麥克風壞了，所以當場無法及時解釋這個部分。就我而言，只要一天沒有通知我這個產品不再開發與維護了，那麽我的職責就是測試這個產品的各項功能，以確保所有的bug都能夠被發現，至於有沒有人處理並不是我去考量的範疇，但有一天如果有客戶或者同事需要瞭解這個產品的各種細節時，我希望我可以提供真正的支援和服務）
多數人和多數的組織，都承受不了真正創新的不確定性和風險。學習和創造本質上就是脆弱的，我們永遠都會覺得不夠確定，希望獲得保證。
（個人心得：因爲有需要，所以才會去學習，這個需要就是我們不足和脆弱的部分。每次創新都是從無到有，結果如何，真的很難準確預測）
任何企業或學校都無法在缺乏創意、創新、學習下蓬勃發展，而對這三項來説，最大的威脅就是情感抽離。爲了激發創意、創新與學習，領導人必須讓教育和職場重新人性化起來，這需要先瞭解匱乏感影響我們領導與工作的方式，學習如何展現脆弱，還有發現與克服自卑。
發現與克服自卑
自卑情緒助長了恐懼，破壞我們對脆弱的包容力，因此扼殺了投入、創新、創意、生產力與信任。最糟的是，如果我們不知道自己要的是什麽，自卑可能在我們看出問題徵兆以前，就摧毀我們的組織。
自卑已經滲入文化的種種跡象
指責、説閒話、偏袒、叫駡、騷擾，都是自卑已經滲入組織文化的行爲綫索，另一個更明顯的跡象，是把自卑直接變成一種管理工具。是否有證據顯示領導人霸凌他人、當衆批評下屬、公開譴責，或者設計刻意貶低、羞辱或傷人自尊的獎勵制度？
當我們看到自卑被拿來當成管理工具時，我們需要直接采取行動，因爲那表示我們的麻煩近在眼前。我們需要謹記，那不是一朝一夕造成的。如果員工經常受到羞辱，他們肯定也會以同樣的方式對待顧客、學生和家人。
（個人心得：這個部分和《The Speed of Trust》裏面的一些概念有些關聯，從上一章開始，本書的重點已經轉移到了管理層面，我覺得看起來也是蠻有意思的）
萬一發生這種情況，又集中在某個特點單位、工作團隊或個人時，就應該馬上處理，但不能也采取羞辱人的方式處理。我們在原生家庭裏學到羞辱，所以讓很多人在成長過程中學到這是有效管理他人、管理班級、教養子女的方式。因此，用羞辱的方式對待這種人並沒有用，但是放任不管也一樣危險，不僅受害者危險，對整個組織也有害。
讓人自卑，最終只會導致對方情感抽離以求自保。當我們抽離時，就不會想再表現，不會想再貢獻，也不會像在乎了。最極端的抽離會使人合理化解釋各種不道德的行爲，包括説謊、偷竊、陽奉陰違。
（個人心得：感覺這句話也可以用在親密關係中，羞辱愛人或被愛人羞辱，最終的結果也是如此）
做好份内工作卻遭人討厭的感覺一點也不好受，對個人和文化可能造成嚴重的傷害。
怪罪他人
關於自卑和責怪之間的關係，最好的思考方法如下：如果責怪是駕駛，自卑就是駕駛座旁邊的乘客。
在組織、學校、家庭裏，責怪和指責通常是一種自卑的症狀。
在深受自卑情緒所困擾的關係中，我們會“仔細衡量、權衡，然後想推卸責任。面對任何負面結果時，不管負面程度，我們一定會想找到某人或某物負責，不會有‘事過境遷’的概念。畢竟，如果要怪罪某個人，那個人肯定不是我，而是你！怪罪造成自卑，之後也會導致受傷、否認、憤怒、報復等情緒。”
（個人心得：這個部分在《我已經夠好了》這本書中也有提到，要做不自責，也不責怪他人，不是一件容易的事，有興趣的人可以看看這本書或我之前的讀書筆記）
怪罪他人，就是在釋放痛苦和不安。我們感到不安與痛苦時（脆弱、憤怒、受傷、自卑、悲痛等情緒時），會怨天尤人。怪罪他人本身毫無生產力，通常涉及羞辱他人，或者是壞心眼。
（個人心得：心中有怨恨，才會怪罪他人，可是“怨恨”的情緒往往傷害最深的是我們自己，假如我們怪罪他人事出有因，那麽我們已經被他人傷害過一次了，現在怪罪他們又被傷害一次，值得嗎？）
粉飾太平的文化
另一個和責怪有關的議題是掩蓋事實。就像怪罪他人是組織自卑的徵兆一樣，掩蓋事實的文化也是靠羞辱感讓衆人保持緘默。
在尊重個人尊嚴的組織文化中，不會以羞辱和怪罪作爲管理風格，也不依戀恐懼領導。我們無法控制個人的行爲，但我們可以培養組織文化，要求大家負責保護最重要的：人性。
想要打造克服自卑的組織環境，以下是四項最佳策略：
1. 支持願意展現脆弱力量的領導人，促進大家坦然談論自卑，培養克服自卑的文化。
展現脆弱的勇氣
脆弱應該是什麽樣子的？（個人心得：這是我一直都很好奇的地方）
案例：
如果顧客問新來的銷售有關產品的問題，但他不知道答案，他該如何處理？
答：我是新來的工作人員，我不知道答案，但我會想辦法找出答案，因爲我想確定你獲得的是正確的資訊。
不願承認脆弱，承認自己其實不懂，往往會讓人編理由來閃避問題，更糟的是瞎掰。那對任何關係都是致命的打擊。
和某人分享脆弱的感覺是有意義的，例如：可給予支持和指引的導師，或者可幫你學習、把經驗正常化的同事。試想，當你不知道自己在做什麽，卻努力説服別人你懂，既無法尋求協助，又沒人可以討論困境，那產生的壓力和焦慮有多大。
（個人心得：有段時間在深圳的時候，曾經遇到很尷尬的局面，那就是不懂也找不到人問，不是不願意展現脆弱，而是真的找不到可以展現脆弱的人，好在最後我順利地度過了難關，所以我對自己的期許是：希望我可以成爲讓別人敢於展現脆弱的那個人）
創業本身就會讓人感到自己的脆弱，關鍵完全在於處理與管理不確定性的能力。人永遠在變，預算會變，董事會也會變，競爭意味著你必須保持靈活和創新，創造遠景，并達到那個願景，因爲沒有願景就沒有脆弱。
創業家想要成功，需要培養强大的支持人脈，也需要一個好的導師。你需要學習如何隔絕雜訊，以明白自己的感受和想法，然後開始下苦功。創業過程無處不讓人感到脆弱。
展現脆弱的話：
@ 我不知道 -- 有時會說
@ 我需要幫助 -- 我經常説
@ 我想試試看 -- 我經常説
@ 這對我很重要 -- 我經常説
@ 我不認同，但我們可以談一談嗎？
@ 這麽做雖然行不通，但我學到很多經驗
@ 對，是我做的 -- 我經常説
@ 這些事我需要的
@ 這是我的感覺
@ 我希望你們提供一些意見 -- 我經常說
@ 我能聽聽你對這件事的看法嗎？ -- 我經常説
@ 我什麽地方下次可以做得更好？
@ 你能教我怎麽做嗎？-- 我經常説
@ 我有參與那件事
@ 我願意負責 -- 我願意說，也説過
@ 我支持你
@ 我想幫忙 -- 我經常説
@ 繼續加油吧 -- 我經常説
@ 對不起 -- 我經常説
@ 這對我來説意義重大 -- 我經常説
@ 謝謝 -- 我經常説
脆弱的力量之領導宣言：
寫給CEO與教師，寫給校長與管理者，寫給政治人物、社群領袖和決策者：
我們想要站出去展現自己，我們想要學習，我們希望獲得啓發。
我們天生就想要培養關係，天生就充滿好奇心，想要參與和投入。
我們渴望目的，極欲創造與貢獻。
我們想要冒險，接納弱點，想要放膽展現脆弱的力量。
當學習和工作失去人性，當你再也看不見我們的投入，不再鼓勵我們放膽展現脆弱的力量，或者，當你只看見我們的生產力或績效，我們也會開始抽離自己——我們放棄這世界需要我們的才華、想法和熱情。
我們要求你們加入，跟我們一起站出去展現自己，並且向我們學習。
意見反饋是尊重的基礎。當你無法與我們誠實談論我們成長的優勢和機會時，我們也會開始質疑自己的貢獻，和你的投入。
最重要的是，我們要求你們站出去，讓大家都看見真正的你。與我們一起放膽展現脆弱的力量。
（在作者的網站上www.brenebrown.com可以找到這份宣言）
讀後感：
原本我覺得這一章我可能寫不出什麽讀後感了，因爲這些内容讀起來感覺都離我的世界太遠，直到我讀到“站在同一邊”這個部分時，作者提供的案例實在是太棒了，瞬間就激發出我寫讀後感的靈感。
我覺得這個案例不記錄下來不行，帶給我的收穫主要體現在以下兩個方面：
第一，假如今天有人向我提出意見反饋，而我認爲他誤會我了，或者他沒有瞭解到事物的全貌就貿然下了對我不公平的結論，我會如何反應呢？
我也許會很生氣，不過度過這個案例之後，我想轉換一下，從其他的方向來思考這個問題。是否我的陳述真的有問題，才會引起別人的誤會呢？又或者我的確沒有把事情展示清楚，所以他才會看不到事情的全貌。我們不需要把精力集中在對方沒有關注到的地方，而應該集中在我們自己可以做得更好的地方。即使是對方的錯也沒關係，既然他提出了意見反饋，那麽我們也可以反過來向他提出意見反饋，只要態度是端正的，心態是善意的，我們並不需要爲此糾結。
第二，如果今天是我向他人意見反饋，而他人覺得自己被誤會了，或者覺得我在沒有瞭解事物的全貌的情況下，就妄下結論，於是他氣衝衝地跑來找我理論。
從作者提供的例子我得到的收穫是：遇到這種局面，我們可以：
(1) 先拉近彼此的距離；
(2) 告訴對方我很高興你能來找我，表達出樂於溝通的態度；
(3) 坦率説出自己發現的問題在哪，也許真的是我誤會，也許是對方的確有不足，但我們表達的方式不是指責，而是善意地站在對方的角度，爲對方思考之後而下的結論；
(4) 主動適時地告知，如對方有需要，願意提供幫助，成功把尷尬和不安正常化。
果然，閲讀從來沒有讓我失望過，學習的過程雖然充滿了不確定性，可是也充滿了快樂。
爲了重新激發創意、創新與學習，領導人必須讓教育和職場重新人性化起來，這需要先瞭解匱乏感影響我們領導與工作的方式，學習如何展現脆弱，還有發現與克服自卑。別誤會，坦誠脆弱和自卑是有破壞力的，我們之所以不在租住内談論這些事，是因爲它們會照亮黑暗的角落。一旦我們開始談論、意識與瞭解之後，回頭就幾乎不可能了，而且會有嚴重的後果。我們都想要放膽展現脆弱的力量，只要窺見那種可能性，我們就會把握那份願景，不會讓它消失。
（個人心得：這個部分看起來也不是很瞭解，希望看完本章之後能夠有更多的收穫）
這裏所謂的領導人，是一個覺得自己有責任從人才與流程中發掘潛力的人。“領導人”這個詞匯，非關職位、地位等，任何一個願意以脆弱的力量作爲領導方式的人。
在永遠不夠的文化中，領導人要面對的挑戰
“創意和創新的最大阻礙是什麽？”
是一種想提出想法，但又怕被取笑和輕視的恐懼。如果你讓自己經歷那種體驗，又撐過那種體驗，那就會變成一種害怕失敗及錯誤的恐懼。大家會以爲意見的好與壞代表自己的能力，所以意見不能太天馬行空，因爲自己不可能什麽都懂。問題是，創新的點子往往聽起來很瘋狂，失敗和學習就是革新的一部分。革新和逐步去改變都很重要，我們需要它，但我們迫切需要的是真正的革新，那需要與衆不同的勇氣和創意。
（個人心得：這段話和我在《放空的科學》裏看到的十分類似，不過我想要分享一個有些不同的例子：今早開會的時候，有同事小小聲表達不理解爲什麽我們的舊產品可能會被棄用，但我還是報了那麽多的bug，因爲我的麥克風壞了，所以當場無法及時解釋這個部分。就我而言，只要一天沒有通知我這個產品不再開發與維護了，那麽我的職責就是測試這個產品的各項功能，以確保所有的bug都能夠被發現，至於有沒有人處理並不是我去考量的範疇，但有一天如果有客戶或者同事需要瞭解這個產品的各種細節時，我希望我可以提供真正的支援和服務）
多數人和多數的組織，都承受不了真正創新的不確定性和風險。學習和創造本質上就是脆弱的，我們永遠都會覺得不夠確定，希望獲得保證。
（個人心得：因爲有需要，所以才會去學習，這個需要就是我們不足和脆弱的部分。每次創新都是從無到有，結果如何，真的很難準確預測）
任何企業或學校都無法在缺乏創意、創新、學習下蓬勃發展，而對這三項來説，最大的威脅就是情感抽離。爲了激發創意、創新與學習，領導人必須讓教育和職場重新人性化起來，這需要先瞭解匱乏感影響我們領導與工作的方式，學習如何展現脆弱，還有發現與克服自卑。
發現與克服自卑
自卑情緒助長了恐懼，破壞我們對脆弱的包容力，因此扼殺了投入、創新、創意、生產力與信任。最糟的是，如果我們不知道自己要的是什麽，自卑可能在我們看出問題徵兆以前，就摧毀我們的組織。
自卑已經滲入文化的種種跡象
指責、説閒話、偏袒、叫駡、騷擾，都是自卑已經滲入組織文化的行爲綫索，另一個更明顯的跡象，是把自卑直接變成一種管理工具。是否有證據顯示領導人霸凌他人、當衆批評下屬、公開譴責，或者設計刻意貶低、羞辱或傷人自尊的獎勵制度？
當我們看到自卑被拿來當成管理工具時，我們需要直接采取行動，因爲那表示我們的麻煩近在眼前。我們需要謹記，那不是一朝一夕造成的。如果員工經常受到羞辱，他們肯定也會以同樣的方式對待顧客、學生和家人。
（個人心得：這個部分和《The Speed of Trust》裏面的一些概念有些關聯，從上一章開始，本書的重點已經轉移到了管理層面，我覺得看起來也是蠻有意思的）
萬一發生這種情況，又集中在某個特點單位、工作團隊或個人時，就應該馬上處理，但不能也采取羞辱人的方式處理。我們在原生家庭裏學到羞辱，所以讓很多人在成長過程中學到這是有效管理他人、管理班級、教養子女的方式。因此，用羞辱的方式對待這種人並沒有用，但是放任不管也一樣危險，不僅受害者危險，對整個組織也有害。
讓人自卑，最終只會導致對方情感抽離以求自保。當我們抽離時，就不會想再表現，不會想再貢獻，也不會像在乎了。最極端的抽離會使人合理化解釋各種不道德的行爲，包括説謊、偷竊、陽奉陰違。
（個人心得：感覺這句話也可以用在親密關係中，羞辱愛人或被愛人羞辱，最終的結果也是如此）
做好份内工作卻遭人討厭的感覺一點也不好受，對個人和文化可能造成嚴重的傷害。
怪罪他人
關於自卑和責怪之間的關係，最好的思考方法如下：如果責怪是駕駛，自卑就是駕駛座旁邊的乘客。
在組織、學校、家庭裏，責怪和指責通常是一種自卑的症狀。
在深受自卑情緒所困擾的關係中，我們會“仔細衡量、權衡，然後想推卸責任。面對任何負面結果時，不管負面程度，我們一定會想找到某人或某物負責，不會有‘事過境遷’的概念。畢竟，如果要怪罪某個人，那個人肯定不是我，而是你！怪罪造成自卑，之後也會導致受傷、否認、憤怒、報復等情緒。”
（個人心得：這個部分在《我已經夠好了》這本書中也有提到，要做不自責，也不責怪他人，不是一件容易的事，有興趣的人可以看看這本書或我之前的讀書筆記）
怪罪他人，就是在釋放痛苦和不安。我們感到不安與痛苦時（脆弱、憤怒、受傷、自卑、悲痛等情緒時），會怨天尤人。怪罪他人本身毫無生產力，通常涉及羞辱他人，或者是壞心眼。
（個人心得：心中有怨恨，才會怪罪他人，可是“怨恨”的情緒往往傷害最深的是我們自己，假如我們怪罪他人事出有因，那麽我們已經被他人傷害過一次了，現在怪罪他們又被傷害一次，值得嗎？）
粉飾太平的文化
另一個和責怪有關的議題是掩蓋事實。就像怪罪他人是組織自卑的徵兆一樣，掩蓋事實的文化也是靠羞辱感讓衆人保持緘默。
在尊重個人尊嚴的組織文化中，不會以羞辱和怪罪作爲管理風格，也不依戀恐懼領導。我們無法控制個人的行爲，但我們可以培養組織文化，要求大家負責保護最重要的：人性。
想要打造克服自卑的組織環境，以下是四項最佳策略：
1. 支持願意展現脆弱力量的領導人，促進大家坦然談論自卑，培養克服自卑的文化。
2. 鼓勵大家用心觀察組織中何處可見可能有自卑的現象，自卑可能是如何滲入我們和同事及學生互動的方式中。
3. 正常化(normalize)是克服自卑的重要策略。領導人和管理者可教大家預期什麽樣的狀況，培養大家的參與感？什麽是共同的難題？其他人怎麽處理？你有什麽經驗？
4. 訓練所有員工瞭解自卑和内疚的差異，教他們如何以有益成長和參與的方式去提出與接納意見。
透過意見反饋，跨過理想和現實的差距
在脆弱的力量文化中，人們會提出誠實、有建設性且認真的意見，在組織、學校、家庭中都是如此。
爲什麽組織或學校缺乏意見反饋：
1. 難以啓齒的對話令我們不安。
2. 我們不知道該如何提出與接納意見，才能促進個人和流程的進步。
如果組織把塑造意見反饋的文化視爲要務去具體落實，而不只視爲理想價值，這些狀況就會發生。大家都很渴望意見反饋，都想要成長，我們只是需要學習有助於啓發成長及投入的意見反饋方式。
在盛行意見反饋的文化裏，目標不在於“讓人放心談論難以啓齒的話題”，而是把不安和尷尬的感覺正常化。讓大家知道不安是正常的，不安一定會發生，還有爲什麽發生和爲什麽重要，可以減少焦慮、恐懼和自卑。短暫的不安會變成大家預期中的常態。領導人的挑戰在於致力培養大家面對不安的勇氣，教導周遭的人把不安視爲成長的必經過程。
一種瞭解優勢的有效方法，是檢視優勢與限制之間的關係。如果我們看看自己最擅長什麽和最想改變的是什麽，通常會發現兩者其實是根本上相同，但程度不同的行爲。我們檢討多數“缺點”或“限制”時，都可以看到裏頭潛藏著優勢。例如：作者因希望全面掌控而事必躬親，把自己搞得精疲力竭。但從另一角度看，她覺得自己很負責可靠，因此從又是觀點來看，她有了信心來檢討自己，並且評估她想要改變的行爲。
（個人心得：這一段在《我已經夠好了》這本書中有詳細地論述，此處摘錄，是因爲我覺得這種觀點很棒，值得再次推薦）
優勢觀點不是讓我們粉飾問題的工具，而是讓我們先盤點自己的優點，然後運用那項優點來因應相關的挑戰。
脆弱扮演了意見反饋流程的核心。無論我們扮演的是提出意見、接收意見或者是徵詢意見的人，即使我們受過訓練，曾經提出也接納過意見，但脆弱感並不會消失。不過，經驗的確讓我們知道我們可以撐過考驗，冒險是值得的。
（個人心得：昨天健康檢查的時候，我冒險做了人生第一次胃鏡，結果好到難以置信，我一直都以爲自己有很嚴重的胃病，但我接納了自己的脆弱，抱著即使有嚴重的病症也不拒絕面對和治療，結果發現這一切都是自己多慮了^^）
爲了不讓提出或接納意見的脆弱感影響自己，我們全副武裝應戰。我們很容易以爲只有接收意見的人才會感到脆弱，其實不然。誠實投入對參與的每個人來説，永遠都充滿了不確定性、風險和情緒衝擊。
（個人心得：我告訴你需要改進的地方，我也需要勇氣，不是每個人都可以面對自己的脆弱，坦誠相告的。）
當我們有自以爲是的感覺時，那表示我感到恐懼，那是一種深怕自己有錯，怕惹毛他人或受到指責時，先虛張聲勢以求自保的方式。
（個人心得：的確如此，特此記錄，以此提醒自己，我們都不完美，有錯也沒什麽大不了的，不要糾結於自己是否犯錯，而是從中學到教訓，以後不再犯同樣的錯就好了）
站在同一邊
例：作者有一次去找社工系的教授談某一科的成績時，因爲受到不公平的對待，所以是全副武裝地來到了辦公室。原以爲教授會坐在龐大的辦公桌後跟她一起討論，不料教授卻請她坐到另一個小圓桌旁，再拿了一張椅子坐在她的身邊。
（個人心得：溝通的距離很重要，我很早之前就有了這種觀念，現在看書證明我的直覺是對的）
教授態度很誠懇：“你來找我談報告的事，我很高興。你的報告寫得很好，我喜歡你的結論。”她拍拍作者的背，這是作者才發現她們坐在桌子的同一側。
（個人心得：教授的開場讓作者的怒氣無形中少了一大半，我喜歡這樣的開場白，獲益匪淺）
接下來教授告訴作者她扣分是因爲論文撰寫格式的問題：“我希望你多注意一下，把它改正，那篇報告可以投稿，我不希望附注的格式問題導致那份報告無法刊出。”
（個人心得：作者以爲自己寫得很糟糕才會被扣分，沒想到原來教授是從嚴要求，這種感受大家可以體會一下^^）
教授接著説：“你需要論文撰寫格式上的協助嗎？那東西很麻煩，我花了幾年才熟悉。”
（個人心得：作者認爲——這是把尷尬和不安正常化的好例子，我深有同感）
積極意見反饋的檢查清單：
（以下情況表示我已經準備好提出意見了：）
@ 我準備好坐在你旁邊，而不是坐在你對面。
（個人心得：我已經可以做到這個部分）
@ 我願意把問題放在我們面前，而不是我們之間（或推卸給你）。
（個人心得：所謂共同面對，就是從心態上，我認爲這個問題不僅僅只是你的問題，接受我也可能會出錯。這個部分比之前好了很多）
@ 我準備好傾聽、提問、接受我可能還沒完全理解的議題。
（個人心得：認真傾聽這個部分已經比之前好了很多）
@ 我想肯定你做得好的部分，而不是挑你的錯誤。
（個人心得：有改善，還需繼續努力。）
@ 我肯定你的優點，找出你如何運用那些優點來因應挑戰。
（個人心得：學會欣賞別人的優點，這些優點可能我目前並不具備，但“我已經夠好了”^^！-- 改善很多）
@ 我可以在不羞辱你或責怪你的情況下要求你負責。
（個人心得：即使對方有錯，我們也不需要去責怪，就事論事，對方錯的是行爲，不是這個人不好 -- 改善很多）
@ 我願意爲我自己負責。
（個人心得：是我的疏忽我也主動承認和接納，絕不逃避 -- 進步很大）
@ 我真心感謝你的努力，而不批評你的失敗。
（個人心得：有成長的空間，是我近期會去注意和思考的地方）
@ 我可以談論解決這些挑戰如何促進你的成長和機會。
（個人心得：“送人玫瑰，手有餘香”，如果我的建議或意見可以幫助到其他人，我也會覺得與有容焉）
@ 我可以示範我希望你也能做到的脆弱和開放。
（個人心得：這是我現在正在努力實現的目標，希望可以儘快突破）
當我們覺得自己的心態不夠開放時，如何能營造讓人安心展現脆弱與成長的場所。武裝式的意見反饋無法促成持續、有意義的改變。沒有人能在被痛批的同時，還可以開放接納別人的論點或負起全責。遇到抨擊時，我們先天的反應會開始主導我們想辦法保護自己。
（個人心得：這是人之常情，即使我們内觀，看一些靈性成長的書，希望讓自己學會不被別人的抨擊所影響，但當我們無法做到的時候，請接納自己會憤怒的事實，這是我們的先天反應，無關對錯。只是我們在憤怒的時候是否要由情緒主導自己是另外的課題，覺察到自己的憤怒之後，不妨問問自己：憤怒的後果我們是否可以承受和面對？）
如果我們不願尋求意見及接納意見，永遠都不會知道如何提出好的意見。
（個人心得：能夠虛心接受別人意見的人，往往也是可以向別人提出意見的人，因爲態度和行爲會影響別人對你的看法，如果你排斥聽到負面的意見，你同意也無法想別人提出負面意見）
問題的大小、嚴重度或複雜性，不見得會反映出我們對問題的情緒反應。提出與徵詢意見是爲了學習和成長，瞭解自己及我們因應周遭的方式，是這個流程的基礎。
（個人心得：耐心地對待別人，無論對方是提出意見，或者你向對方提出意見，不管是多小多不嚴重的一件事，只要可以幫助到對方或者自己，都值得一試）
4. 訓練所有員工瞭解自卑和内疚的差異，教他們如何以有益成長和參與的方式去提出與接納意見。
透過意見反饋，跨過理想和現實的差距
在脆弱的力量文化中，人們會提出誠實、有建設性且認真的意見，在組織、學校、家庭中都是如此。
爲什麽組織或學校缺乏意見反饋：
1. 難以啓齒的對話令我們不安。
2. 我們不知道該如何提出與接納意見，才能促進個人和流程的進步。
如果組織把塑造意見反饋的文化視爲要務去具體落實，而不只視爲理想價值，這些狀況就會發生。大家都很渴望意見反饋，都想要成長，我們只是需要學習有助於啓發成長及投入的意見反饋方式。
在盛行意見反饋的文化裏，目標不在於“讓人放心談論難以啓齒的話題”，而是把不安和尷尬的感覺正常化。讓大家知道不安是正常的，不安一定會發生，還有爲什麽發生和爲什麽重要，可以減少焦慮、恐懼和自卑。短暫的不安會變成大家預期中的常態。領導人的挑戰在於致力培養大家面對不安的勇氣，教導周遭的人把不安視爲成長的必經過程。
一種瞭解優勢的有效方法，是檢視優勢與限制之間的關係。如果我們看看自己最擅長什麽和最想改變的是什麽，通常會發現兩者其實是根本上相同，但程度不同的行爲。我們檢討多數“缺點”或“限制”時，都可以看到裏頭潛藏著優勢。例如：作者因希望全面掌控而事必躬親，把自己搞得精疲力竭。但從另一角度看，她覺得自己很負責可靠，因此從又是觀點來看，她有了信心來檢討自己，並且評估她想要改變的行爲。
（個人心得：這一段在《我已經夠好了》這本書中有詳細地論述，此處摘錄，是因爲我覺得這種觀點很棒，值得再次推薦）
優勢觀點不是讓我們粉飾問題的工具，而是讓我們先盤點自己的優點，然後運用那項優點來因應相關的挑戰。
脆弱扮演了意見反饋流程的核心。無論我們扮演的是提出意見、接收意見或者是徵詢意見的人，即使我們受過訓練，曾經提出也接納過意見，但脆弱感並不會消失。不過，經驗的確讓我們知道我們可以撐過考驗，冒險是值得的。
（個人心得：昨天健康檢查的時候，我冒險做了人生第一次胃鏡，結果好到難以置信，我一直都以爲自己有很嚴重的胃病，但我接納了自己的脆弱，抱著即使有嚴重的病症也不拒絕面對和治療，結果發現這一切都是自己多慮了^^）
爲了不讓提出或接納意見的脆弱感影響自己，我們全副武裝應戰。我們很容易以爲只有接收意見的人才會感到脆弱，其實不然。誠實投入對參與的每個人來説，永遠都充滿了不確定性、風險和情緒衝擊。
（個人心得：我告訴你需要改進的地方，我也需要勇氣，不是每個人都可以面對自己的脆弱，坦誠相告的。）
當我們有自以爲是的感覺時，那表示我感到恐懼，那是一種深怕自己有錯，怕惹毛他人或受到指責時，先虛張聲勢以求自保的方式。
（個人心得：的確如此，特此記錄，以此提醒自己，我們都不完美，有錯也沒什麽大不了的，不要糾結於自己是否犯錯，而是從中學到教訓，以後不再犯同樣的錯就好了）
站在同一邊
例：作者有一次去找社工系的教授談某一科的成績時，因爲受到不公平的對待，所以是全副武裝地來到了辦公室。原以爲教授會坐在龐大的辦公桌後跟她一起討論，不料教授卻請她坐到另一個小圓桌旁，再拿了一張椅子坐在她的身邊。
（個人心得：溝通的距離很重要，我很早之前就有了這種觀念，現在看書證明我的直覺是對的）
教授態度很誠懇：“你來找我談報告的事，我很高興。你的報告寫得很好，我喜歡你的結論。”她拍拍作者的背，這是作者才發現她們坐在桌子的同一側。
（個人心得：教授的開場讓作者的怒氣無形中少了一大半，我喜歡這樣的開場白，獲益匪淺）
接下來教授告訴作者她扣分是因爲論文撰寫格式的問題：“我希望你多注意一下，把它改正，那篇報告可以投稿，我不希望附注的格式問題導致那份報告無法刊出。”
（個人心得：作者以爲自己寫得很糟糕才會被扣分，沒想到原來教授是從嚴要求，這種感受大家可以體會一下^^）
教授接著説：“你需要論文撰寫格式上的協助嗎？那東西很麻煩，我花了幾年才熟悉。”
（個人心得：作者認爲——這是把尷尬和不安正常化的好例子，我深有同感）
積極意見反饋的檢查清單：
（以下情況表示我已經準備好提出意見了：）
@ 我準備好坐在你旁邊，而不是坐在你對面。
（個人心得：我已經可以做到這個部分）
@ 我願意把問題放在我們面前，而不是我們之間（或推卸給你）。
（個人心得：所謂共同面對，就是從心態上，我認爲這個問題不僅僅只是你的問題，接受我也可能會出錯。這個部分比之前好了很多）
@ 我準備好傾聽、提問、接受我可能還沒完全理解的議題。
（個人心得：認真傾聽這個部分已經比之前好了很多）
@ 我想肯定你做得好的部分，而不是挑你的錯誤。
（個人心得：有改善，還需繼續努力。）
@ 我肯定你的優點，找出你如何運用那些優點來因應挑戰。
（個人心得：學會欣賞別人的優點，這些優點可能我目前並不具備，但“我已經夠好了”^^！-- 改善很多）
@ 我可以在不羞辱你或責怪你的情況下要求你負責。
（個人心得：即使對方有錯，我們也不需要去責怪，就事論事，對方錯的是行爲，不是這個人不好 -- 改善很多）
@ 我願意爲我自己負責。
（個人心得：是我的疏忽我也主動承認和接納，絕不逃避 -- 進步很大）
@ 我真心感謝你的努力，而不批評你的失敗。
（個人心得：有成長的空間，是我近期會去注意和思考的地方）
@ 我可以談論解決這些挑戰如何促進你的成長和機會。
（個人心得：“送人玫瑰，手有餘香”，如果我的建議或意見可以幫助到其他人，我也會覺得與有容焉）
@ 我可以示範我希望你也能做到的脆弱和開放。
（個人心得：這是我現在正在努力實現的目標，希望可以儘快突破）
當我們覺得自己的心態不夠開放時，如何能營造讓人安心展現脆弱與成長的場所。武裝式的意見反饋無法促成持續、有意義的改變。沒有人能在被痛批的同時，還可以開放接納別人的論點或負起全責。遇到抨擊時，我們先天的反應會開始主導我們想辦法保護自己。
（個人心得：這是人之常情，即使我們内觀，看一些靈性成長的書，希望讓自己學會不被別人的抨擊所影響，但當我們無法做到的時候，請接納自己會憤怒的事實，這是我們的先天反應，無關對錯。只是我們在憤怒的時候是否要由情緒主導自己是另外的課題，覺察到自己的憤怒之後，不妨問問自己：憤怒的後果我們是否可以承受和面對？）
如果我們不願尋求意見及接納意見，永遠都不會知道如何提出好的意見。
（個人心得：能夠虛心接受別人意見的人，往往也是可以向別人提出意見的人，因爲態度和行爲會影響別人對你的看法，如果你排斥聽到負面的意見，你同意也無法想別人提出負面意見）
問題的大小、嚴重度或複雜性，不見得會反映出我們對問題的情緒反應。提出與徵詢意見是爲了學習和成長，瞭解自己及我們因應周遭的方式，是這個流程的基礎。
（個人心得：耐心地對待別人，無論對方是提出意見，或者你向對方提出意見，不管是多小多不嚴重的一件事，只要可以幫助到對方或者自己，都值得一試）
展現脆弱的勇氣
脆弱應該是什麽樣子的？（個人心得：這是我一直都很好奇的地方）
案例：
如果顧客問新來的銷售有關產品的問題，但他不知道答案，他該如何處理？
答：我是新來的工作人員，我不知道答案，但我會想辦法找出答案，因爲我想確定你獲得的是正確的資訊。
不願承認脆弱，承認自己其實不懂，往往會讓人編理由來閃避問題，更糟的是瞎掰。那對任何關係都是致命的打擊。
和某人分享脆弱的感覺是有意義的，例如：可給予支持和指引的導師，或者可幫你學習、把經驗正常化的同事。試想，當你不知道自己在做什麽，卻努力説服別人你懂，既無法尋求協助，又沒人可以討論困境，那產生的壓力和焦慮有多大。
（個人心得：有段時間在深圳的時候，曾經遇到很尷尬的局面，那就是不懂也找不到人問，不是不願意展現脆弱，而是真的找不到可以展現脆弱的人，好在最後我順利地度過了難關，所以我對自己的期許是：希望我可以成爲讓別人敢於展現脆弱的那個人）
創業本身就會讓人感到自己的脆弱，關鍵完全在於處理與管理不確定性的能力。人永遠在變，預算會變，董事會也會變，競爭意味著你必須保持靈活和創新，創造遠景，并達到那個願景，因爲沒有願景就沒有脆弱。
創業家想要成功，需要培養强大的支持人脈，也需要一個好的導師。你需要學習如何隔絕雜訊，以明白自己的感受和想法，然後開始下苦功。創業過程無處不讓人感到脆弱。
展現脆弱的話：
@ 我不知道 -- 有時會說
@ 我需要幫助 -- 我經常説
@ 我想試試看 -- 我經常説
@ 這對我很重要 -- 我經常説
@ 我不認同，但我們可以談一談嗎？
@ 這麽做雖然行不通，但我學到很多經驗
@ 對，是我做的 -- 我經常説
@ 這些事我需要的
@ 這是我的感覺
@ 我希望你們提供一些意見 -- 我經常說
@ 我能聽聽你對這件事的看法嗎？ -- 我經常説
@ 我什麽地方下次可以做得更好？
@ 你能教我怎麽做嗎？-- 我經常説
@ 我有參與那件事
@ 我願意負責 -- 我願意說，也説過
@ 我支持你
@ 我想幫忙 -- 我經常説
@ 繼續加油吧 -- 我經常説
@ 對不起 -- 我經常説
@ 這對我來説意義重大 -- 我經常説
@ 謝謝 -- 我經常説
脆弱的力量之領導宣言：
寫給CEO與教師，寫給校長與管理者，寫給政治人物、社群領袖和決策者：
我們想要站出去展現自己，我們想要學習，我們希望獲得啓發。
我們天生就想要培養關係，天生就充滿好奇心，想要參與和投入。
我們渴望目的，極欲創造與貢獻。
我們想要冒險，接納弱點，想要放膽展現脆弱的力量。
當學習和工作失去人性，當你再也看不見我們的投入，不再鼓勵我們放膽展現脆弱的力量，或者，當你只看見我們的生產力或績效，我們也會開始抽離自己——我們放棄這世界需要我們的才華、想法和熱情。
我們要求你們加入，跟我們一起站出去展現自己，並且向我們學習。
意見反饋是尊重的基礎。當你無法與我們誠實談論我們成長的優勢和機會時，我們也會開始質疑自己的貢獻，和你的投入。
最重要的是，我們要求你們站出去，讓大家都看見真正的你。與我們一起放膽展現脆弱的力量。
（在作者的網站上www.brenebrown.com可以找到這份宣言）
讀後感：
原本我覺得這一章我可能寫不出什麽讀後感了，因爲這些内容讀起來感覺都離我的世界太遠，直到我讀到“站在同一邊”這個部分時，作者提供的案例實在是太棒了，瞬間就激發出我寫讀後感的靈感。
我覺得這個案例不記錄下來不行，帶給我的收穫主要體現在以下兩個方面：
第一，假如今天有人向我提出意見反饋，而我認爲他誤會我了，或者他沒有瞭解到事物的全貌就貿然下了對我不公平的結論，我會如何反應呢？
我也許會很生氣，不過度過這個案例之後，我想轉換一下，從其他的方向來思考這個問題。是否我的陳述真的有問題，才會引起別人的誤會呢？又或者我的確沒有把事情展示清楚，所以他才會看不到事情的全貌。我們不需要把精力集中在對方沒有關注到的地方，而應該集中在我們自己可以做得更好的地方。即使是對方的錯也沒關係，既然他提出了意見反饋，那麽我們也可以反過來向他提出意見反饋，只要態度是端正的，心態是善意的，我們並不需要爲此糾結。
第二，如果今天是我向他人意見反饋，而他人覺得自己被誤會了，或者覺得我在沒有瞭解事物的全貌的情況下，就妄下結論，於是他氣衝衝地跑來找我理論。
從作者提供的例子我得到的收穫是：遇到這種局面，我們可以：
(1) 先拉近彼此的距離；
(2) 告訴對方我很高興你能來找我，表達出樂於溝通的態度；
(3) 坦率説出自己發現的問題在哪，也許真的是我誤會，也許是對方的確有不足，但我們表達的方式不是指責，而是善意地站在對方的角度，爲對方思考之後而下的結論；
(4) 主動適時地告知，如對方有需要，願意提供幫助，成功把尷尬和不安正常化。
果然，閲讀從來沒有讓我失望過，學習的過程雖然充滿了不確定性，可是也充滿了快樂。
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