男主趕到總公司參加工廠的績效評估會，結果意外發現大老闆不在，會議由他的死對頭主持，頓時感到情勢十分不妙，但男主還是勇敢地決定繼續報告。

他果斷分析改革前後觀念上的區別——
1. 過去：產能和需求保持平衡；    現在：流量和需求保持平衡
2. 非瓶頸資源究竟能讓能讓系統從中獲益多少，過去：由個別資源的潛能決定；  現在：由系統中的其他制約因素決定
3. 有效利用資源和啓動資源是不同的兩件事，可是過去卻視爲相同的
4. 瓶頸主導了有效產出和存貨的數量
5. 應該用賺不賺錢來衡量工廠的績效

可是男主無法説服死對頭，最後他們不歡而散，心有不甘的男主在離開前還是回頭去找了大老闆，這一次他幸運地找到了他。大老闆又把召開會議的幾個人叫進了他的辦公室，同時還有一直和男主配合默契的營銷主管。這一次，死對頭還在繼續堅持他的錯誤理論，不料卻被其他人給否決了。這時，大老闆突然宣佈了一個好消息：男主被升官了，三個月後他即將成爲整個事業部的主管，從此由管理一家工廠變為同時管理三家工廠。

可是升官的興奮並沒有維持多久，很快男主在高興之餘很快就感受到了壓力。於是他打電話向鈡納求助，希望他可以過來幫助自己，卻被鈡納無情地拒絕了。鈡納覺得男主應該依靠自己的力量成長，而不是一味地依賴別人。但鈡納還是承諾男主會繼續指導他，同時要男主想清楚，他接下來想要學習什麽。

男主認真思考之後表示，他想要學習如何管理工廠、事業部、公司或任何形式、任何規模的組織，也想管理好自己的人生。這一點獲得了鈡納的贊同，接下來他佈置給男主的第一個作業——弄清楚有效管理需要哪些技巧。

（個人心得：作者在完成這個章節的時候采用先抑後揚的方式，當我們為男主擔心的時候，突然給了男主和讀者一個大大的surprise，哈哈！這就是我們的人生，只要活著就有驚喜。可是驚喜過後又會迎來新的挑戰： The Journey is more important than the Destination. 内觀時老師曾説過：“我們永遠都無法經過同樣的一條河流。”這本書讓我加深了這部分的體會^^）


32 “常識”管理

男主和妻子並不覺得這次升遷是一件好事，按照男主的説法 ——“只不過是在惡性競爭中得到了一分罷了！”他回憶最近幾個月的點點滴滴，不禁感到有些後怕。就在幾個月前，他管理的工廠陷入破產危機，他的事業險些一敗塗地，幾百名工人面臨失業，而過長的工作時間也把他的婚姻推向了破裂邊緣。但好在現在妻子終於可以理解丈夫了，她肯定了丈夫過去的努力，這對他們的婚姻來説是十分幸運的事情。
（個人心得：男主在這裏提到了很重要的一點：不管面臨多大的困境，他從來都沒有打算放棄。是的，“不放棄”才有改變逆境的可能）

毫無疑問，這段時間多虧了鈡納的幫助，但他並沒有直接回答男主任何問題，而是靠一陣見血的提問引導大家發展出解決方案，這些問題的本質是什麽呢？它們都有一個共同的特性——都很符合一般常識，也直接呼應男主過去所學到的一切。假如不是因爲大家必須殫精竭慮才能找到解決方案，男主他們不見得會有勇氣實施這些改革措施。沒有這些源自於在辛苦掙扎中所獲得的信念，也就是過程中發展出對問題的責任感，男主認爲他們很有可能不會大膽地實施這些方案。
（個人心得：這段話我覺得很有借鑒意義，過程永遠比結果重要。如果鈡納直接跟男主說出解決方案，而不是引導男主他們自己找到這些方案，假如我是男主，我覺得現成的東西我無法理解，我未必會願意接受。而通過我的努力得到的收穫才會賦予我責任感和價值感，所以我才會堅持下去）

可是男主不敢想像，如果沒有鈡納的提問，他是否能夠找出解決困境的辦法，即使現在他覺得那些問題不過就是些常識問題，可是大家多年來都是跟這些常識背道而馳，也許就如同馬克吐溫所説的：“常識其實一點都不平常。”爲什麽會這樣呢？

當我們認爲某件事是常識時，至少在直覺裏，我們一定一直都明白這件事的道理。可爲什麽往往要等到外力刺激以後，才會明白直覺上早已知道的道理呢？或許其他一些不算常識的事情（如：通行的做法）掩蓋了這些直覺的推論。傳統做法在我們腦海中根深蒂固的程度簡直令人訝異，我們一直照著別人教我們的方法去做，去從來不花點時間自己好好思考。
（個人心得：已經迫不及待想看《真確》，這兩本書同時出現在我的書桌真的是偶然，可是現在卻成了絕妙的巧合^^）

當我們試圖説服某個盲目遵循通行做法的人時，直接講出答案會毫無效果。事實上，這種做法只有兩種可能結果，要不就是對方不瞭解你的意思；要不就是對方瞭解了你的意思。第一種情況不會帶來什麽壞處，他們只是把你的意見當作耳邊風罷了。第二種情況可能還更糟糕，因爲他們可能會把你想要傳達的訊息看得比批評還糟糕。
但只單問問題的時候，他人可能會把它理解爲傲慢，或只不過是在挑毛病。
（個人心得：原來通過問問題法來引導結果的方法叫“蘇格拉底法”，我天生就會這種方法，請叫我哲學家吧，哈哈^^。但這種方法不能隨興使用，否則既傷人又傷己）

男主發現了自己需要成長的地方：如何説服他人、如何把通行的做法抽絲剝繭、如何克服人們對改革的抗拒。

（個人心得：男主需要成長的地方剛好也是我需要成長的地方^^，目前我在看過《愛的語言：非暴力溝通》這本書之後，對如何説服他人開始有了一些認識；但在工作和生活上，還有一些盲點需要突破；如果只是我個人跳出“舒適圈”，我覺得目前的我已經不難做到，可是説服其他人暫時我還不行，所以我決定讓其他人“做自己”，即不管我們的想法有多麽不同，我都耐心傾聽並尊重）


33 交換位置

男主回到工廠，會計主管給了他一個振奮人心的好消息，接下來兩個月保守估計，工廠的盈利將超過20%的净利。爲了説服男主接受這個樂觀的結果，會計主管決定用資產負債表來説明，現有的成本計算方式不僅只存在低估净利的問題，還因爲計算存貨的方式，出現了更大的錯誤。

原來大家都知道存貨是一種債務，可是在資產負債表上卻被歸納在了資產下面。我們根據生產成本來評估存貨的價值，而這些成本不只包括我們買原料的錢，也包括製造過程中產生的附加價值。但存貨的減少原本是代表收益增加，現在在賬面上卻變成了資產虧損。

這位會計主管還有一年就要退休了，他多年來對自己工作的期許是“提供數據，做一個公正客觀的旁觀者”。但最近幾個月的經歷卻讓他發現，他一直都在盲目地遵循錯誤的程序，完全忽視了這樣可能會造成的後果。這對他觸動很大，因此他改變了部分觀念——我們需要會計衡量指標有兩個原因：(1) 控制，瞭解公司朝著賺錢的目標達到了什麽程度；(2) 幫助引導組織的各個部分，達到整個組織的最大效益。因此他認爲目前執行的會計制度因爲錯誤的衡量指標而譴責了工廠的績效，而根據這樣的制度生成的效率報告、產品成本報告，只會引導工人和主管采取對公司不利的措施。
（個人心得：我曾經學習過“基礎會計學”和“成本會計”，也在銀行工作過，深知會計在一家企業中扮演的是一個怎樣的角色，特地記錄這句話，就是勉勵自己，學到的東西永遠不會白費，也許在某天以某個機會，我們就可以再次使用到）

原本擔心一直都在擔心還有一年就要退休的會計主管，會向自己提出辭職的男主，突然得到了一個意外的驚喜：這位會計轉在覺悟之後，決定留下來追隨男主改革事業部的會計制度，重新設計出新的衡量系統。可男主在同時卻在另外一個人的身上受到了挫折，之前一直盼望著可以升官的生產主管，這一次卻決定不跟隨他上任到事業部，因爲他從最近幾個月的變化中看到了自己不足，希望能留在工廠繼續成長。到底是什麽讓他改變想法的呢？

原來是那筆1000個零件的大訂單。在處理這筆訂單時，他們都知道客戶要求兩個星期交貨，在不影響其他訂單的情況下這几乎是沒有可能的，可是他們既沒有向客戶說“不好”，也沒有衝動地就按照客戶的需求全盤接受下來，而是修改了這筆交易的内容，結果客戶反而更喜歡修正後的提議。生產主管因此發現，原來生產部門的人也能主導交易，所以他決定改變過去生產部門只是被動配合行銷的做法，想辦法將“根據生產情況修改訂單内容”變成標準程序。生產時間應該根據瓶頸的負擔，以及每筆訂單的情況而定，而交貨的方式和數量都是可以相應調整的，並不需要一次全部供應。所以，生產主管希望可以留在目前的工廠當廠長，以便可以改革現有製程，主導交易，讓客戶的需求和工廠的產能能夠互相配合。
（個人心得：突然想起了“免息分期付款”的大額消費，我之前的接受度一直不怎麽高，但現在卻有了一些啓發，所以這一次要去百貨公司“血拼”一下嗎？哈哈，別給自己亂花錢找理由了啦^^）

所以男主接下來只能寄望原來材料部門的主管接下現在生產主管的位置，他原本擔心這位女同事會因爲不喜歡處理人事問題而拒絕，沒想到她立刻就答應了。她會改變想法是因爲，她意識到材料派送工作流程的改變對促進生產很有幫助，當發現出現非瓶頸出現擁堵問題時，這些非瓶頸單位被稱爲“產能制約資源”（CCR, capacity constraint resource），這時材料派送的工作人員會幫助CCR的主管們辨認Priority。可是現在CCR的擁堵問題越來越嚴重了，引起了這位主管的擔憂，她覺得不僅瓶頸的生產力需要改善，CCR的生產力也需要改善，否則會出現“互動的瓶頸”，導致新的混亂，這才是她希望接下生產主管，繼續改革這個部分的主要原因。
（個人心得：這一部分有關設定Priority的内容是我最感興趣的，也是我目前在工作中最需要改善的地方。我會通過繼續閲讀更多這方面的書籍來提升自己的工作能力）

最後電腦部的主管也説出了自己的心聲，他曾經只跟電腦溝通，與工廠的其他環節都嚴重脫節，可是經過這幾個月的改革之後，他發現他的團隊可以成功融入整個工廠這個大集體中。與此同時，他的工作思路也發生了明顯的轉變，以前他只注重數據，可是現在他開始注重資訊，即通過有用的數據幫助其他部門改良流程，因此電腦主管的希望是：發展出一個可以支持生產的系統，幫助大幅縮短每次銷售所需要的時間和努力；發展出一個系統，幫助材料主管管理緩衝，甚至協助局部的改善工作；發展出一個系統，幫助會計主管以有效的方式，衡量各部分的績效。
（個人心得：一個好的系統可以同時滿足企業内部各個部門的需要，的確是不錯的概念，但我從這段話裏看出的是，每個人在團隊中都有自己的作用，看起來，管理生產的人最重要，產品是他做出來的，可是沒有會計，電腦，銷售部門的支持，做出來不賺錢，生產再多也沒有用。所以我改變了自己的心態，以前總覺得我不懂coding無法為團隊提供更大的效益，可是coding只是團隊的重要一環，還有其他很多環節都值得去思考，所以我不再將自己局限在coding的部分，這部分的學習只是一個輔助，更多的是開發和發揮我真正的潛能）

（個人心得：感覺這一章比較適合主管和HR來看，不過我們現有觀念中哪些人合適什麽職位，或有什麽特長不見得完全符合我們眼中看到的那樣，因爲人都是不斷在變化的，只要有心，人人都可以得到成長，所以原本消極等退休的人會要求主動接下重任，原本一心鑽研要當官的人會願意踏踏實實從基層做起，原本不喜歡各種人事交際的會決定接下和人交流最多工作，原本總是與其他環節脫節的部門可以找到自己最佳的定位所在。好的團隊能開發每個人的真正潛能，所以問問自己，我的潛能在哪裏呢？）


34 新官上任的難題

男主回到家中，和妻子談起了工廠裏每個人的夢想，然後由此想到了自己的夢想——如何成爲一個出色的管理者。妻子建議他在去事業部走馬上任前的這兩個月時間内，和工廠的同事們一起好好討論他的夢想。
（個人心得：感覺妻子越來越善解人意了，果然成長了^^）

同事們建議男主——
第一步：發掘真相。通過和事業部的各級主管開會，巡視底下的3家工廠，拜訪客戶和供應商等等，可以大致瞭解事業部的問題有哪些。可是男主把這些細枝末節的細節在白板上寫出來之後，卻發現一片密密麻麻的混亂。
第二步：問題分類。先按照問題的顔色分類，在同一種顔色中再按照形狀分類，然後在據此按照大小分類，這就就能產生一份精彩而深入的調查報告。只是這份報告至少200頁紙，男主覺得這毫無意義。
第三步：重組事業部。可是很多公司每隔幾年都會進行重組，然後政策不斷變來變去，一開始可能是中央集權，而後推崇企業家精神權力下放，過段時間又來個政策大轉彎，不停地擺蕩，顯然這也不是什麽好方法。

（個人心得：在討論第一步時，因爲大家都很嚴肅，所以男主開了一個玩笑，他建議所有人都假裝他們是屬於一個“弄清真相”委員會的成員，果然這個建議讓每個人都自在許多，會這樣是因爲“身爲團體一份子的安全感”，大家共同分擔責任，沒有一個人會特別受到責怪。如果時刻擔心自己説出什麽會造成哪些不利後果，就沒有人敢提出創意性的想法了）


35 混亂中建立秩序

頭一天的討論似乎沒有得出什麽有意義的結論，於是第二天大家繼續就同樣的話題展開討論。

電腦主管先陳述自己的看法，他先講述了俄國化學家門捷列夫發明“元素周期表”的故事，門捷列夫采用原子量（也就是某元素一個原子的重量與最輕的元素——“氫”一個原子的重量比）作爲衡量指標，這個指標不會因爲溫度或物質狀態的變化而改變，這個數據為門捷列夫提供了獨一無二的元素辨認工具。然後他注意到每第七個元素就表現出相同的化學特性，只是强度不斷上升。於是他把元素周期表排成7列，因爲當時還有很多化學元素未找到，所以根據元素周期表，門捷列夫可以預測那些未找到的元素的原子量和特性，這也是元素周期表可以成爲偉大發明的原因。
（個人心得：我忍不住再次摘錄了“化學元素周期表”的故事，因爲我回憶起中學的我，學得最好的就是化學，曾經一度希望自己可以成爲醫生，重溫這段回憶的感覺很好^^）

男主從中受到了啓發，門捷列夫把化學元素分類的方法，和他們現在要把各種問題排序的嘗試比較起來，感覺他們的想法毫無章法可言。可是何謂“章法”呢？男主的結論是——排列這些事實真相的内在秩序。所以男主大膽提議大家一起找到事業部所發生的各種狀況的内在秩序。
（個人心得：看來“内觀”不僅適用於個人，也適用於企業，我很好奇企業要如何“内觀”呢？）

男主不斷在思考：究竟是什麽構成了内在的秩序？假定確實有一種技巧，可以幫助找到内在的秩序，那麽這種技巧就會是一種有力的管理工具。

回到家中，男主發現妻子竟然去圖書館借閲了有關“蘇格拉底”的對話錄，她會這麽做只是因爲她想學會怎麽説服固執的老公和小孩^^。
（個人心得：本書開篇的時候，妻子是一個只知玩樂，抱怨不斷的年輕婦人，可是現在卻搖身一變，成了思想成熟，樂於學習的賢妻良母，轉變實在太大啦！不過根據我的親身體驗，這也不是不可能的，因爲我本人就是這樣一個人，哈哈^^）

（個人心得：我一直覺得本書作者也是個小説作家，沒想到喜劇寫作也十分有天分，這一章很多内容都十分幽默，讓人看後不禁笑出聲來，一本原本應該十分嚴肅的企業管理類書籍，被作者這麽一處理，讀起來完全沒有了壓力，我終於找到了如何將“講故事”和“講道理”結合起來的靈感^^）