第三天，材料主管和生產主管不得不先處理一些出了問題的訂單，所以不得不延遲開會。男主覺得他和這幾位同事都是一些行動派，但重複討論具體措施對解決問題並沒有幫助，因爲每座工廠的情況都各不相同。

今天提出的問題是：身爲經理人的目標是什麽呢？公司的目標是賺錢，經理人的目標就是幫助公司賺錢。這是一個持續的過程，即持續改善的流程。但問題是很多工廠早就推出過各種各樣的改善計劃，其結果卻並不理想。因爲很多人理解的改善的衡量指標就是節省成本，降低營運費用，而男主的工廠則是按照“有效產出”、“存貨、”“營運費用”這樣秩序來指定衡量標準，關鍵是提高有效產出，才會收穫如此大的進展。

從“成本的世界”跨入到“有效產出的世界”，這樣的過程是一種文化的轉變，而每家企業都必須經歷類似這樣的“企業文化的轉變”。

“持續改善的流程”—— 傳統的觀念重點在“改善”，而男主的改革則集中在“流程”。所謂流程就是依序遵循的一些列步驟。那麽男主他們遵循的流程到底是什麽呢？

假如我們根據環鏈（chain）的重量來衡量環鏈，每個環節都變得很重要。假如每個環節都很不一樣，那麽就會應用80/20的帕列托法則（Pareto Principle），即20%的因素造成了80%的結果。可是這樣一來，就會陷入“成本的世界”。

我們選擇以有效產出作爲最重要的衡量指標，但只有在所有制程的最末端，才會得到有效產出，即根據環鏈（chain）的强度來衡量環鏈。環鏈最弱的一環決定了環鏈的强度，找出最弱的一環（瓶頸）就是解決問題的關鍵。

根據以上的思路，整個流程整理如下：

步驟一：找出系統的瓶頸（前面章節提到過的，如何找出兩種瓶頸機器）
步驟二：解決如何利用瓶頸（如：瓶頸機器不能因爲工人午休而停下來）
步驟三：根據上述的決定，調整其他的一切（零件貼上紅/綠色標簽，確定優先度）
步驟四：把系統的瓶頸都鬆綁（重新使用舊機器）
步驟五：加入步驟四打破了原有的瓶頸，就重新回到步驟一

生產有可能遇到瓶頸，市場需求或材料發配系統遇到問題可視爲“制約因素”（constraint）。

晚上男主回家之後跟妻子傾訴感受，他希望自己能永遠保持現在這麽高昂的士氣，但妻子卻勸説男主不要把自己逼得太緊。不過也不全然都是好消息，男主也向妻子説出了心中的擔憂：他不能再繼續爭取訂單了，因爲他擔心額外的銷售量會製造出更多的瓶頸，而讓工廠重新陷入趕工的噩夢中。此外，現在工廠的財務狀況暫時也無法通過追加投資來改善局面，男主因此顯得有些壓力，不過妻子還是繼續鼓勵他有耐心地堅持下去。
（個人心得：感覺妻子的成長超出了我的預期啊^^）

（個人心得：本章已經開始講述如何當好一個經理人了，怎麽樣，你覺得這一章的内容對你有所幫助嗎？其實學習對我而言單純就是一件開心的事情，即使不見得用得到這些知識，但寫出來分享給大家也會讓我感到很快樂^^）


37 昨日是 今日非

討論繼續進行，電腦主管提出了新的命題：我們必須讓非制約因素配合制約因素，可是當制約因素的本質改變的時候，我們能否預期所有的非制約因素的作業方式，也會發生重大的改變，比如之前綠色標簽的零件，因爲讓步紅色標簽而太晚抵達最後裝配部。
（個人心得：這裏有個小插曲，有時上級主管可能無法時時刻刻都派發工作給下屬，但這並不意味著會被裁員。就如同前面提到的，並不是每個人都忙得不可開交，企業才能獲取最大的利潤。產品開發也有淡旺季的概念，如何在旺季充分發揮自己的作用，而在淡季適時充電，可能是很多上班族需要思考的地方）

材料主管對此深有體會：建立清楚的優先順序，並試圖讓每個人都瞭解，對男主所在的工廠從困境中脫離很有幫助。但紅色和綠色的標簽只有在工作單位前出現擁塞了才有意義，因爲大量的工作需要被確認優先級。可是最擁塞的地方往往都是瓶頸，但是在那裏，標簽根本無關緊要。產能制約資源前面也會出現擁塞，這些設備優先加工紅色標簽的零件提供給瓶頸，造成了不需要通過瓶頸的綠色標簽零件無法準時到達裝配部，通常發現的時候都已經太遲了。假如取消標簽，讓工人根據零件抵達的先後順序來工作，先來先做，這才是正確的作業流程。

假如第一個制約因素是生產，那麽第二個制約因素就是市場，訂單不足限制工廠賺到更多的錢。瓶頸損失了一個小時的生產時間，就等於整個工廠損失了一個小時。所以當瓶頸的負擔減輕之後，繼續增加生產，累積成品庫存在合理的範圍内，其實對營利很有幫助。但這樣的話，工作流程就要進行修改了：

步驟四：鬆綁系統的制約因素。
步驟五：警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那麽就回到步驟一，千萬不要讓慣性引發系統的制約因素。

總結完這些，會計主管開始有所體會：我們目前所做的一切改革，都是根源於成本會計。局部效率、每批最大處理量（optimum batch size）、產品成本、存貨估價，這些問題的根源都相同。現行的成本會計很明顯已經過時了，不再能作爲現代企業制度的參考。可是除此之外，更嚴重的情況出現了，每當制約因素被破解的時候，就改變了周遭的情況，因此根據過去的經驗來推論現在該怎麽辦，是很危險的事情。

但除了上述發現之外，男主也有了新的收穫，他賣了一個關子，不過從他問的一個問題可以看出端倪：“目前瓶頸的工作量有多少並非來自真正的訂單？”

（個人心得：在看《放空的科學》時，我就有了很深的體會，那些約定俗成，早就根深蒂固讓我們想也不想就接受的東西，其實就是脚本化思維，可是這樣的思維卻會完全限制住我們的創新能力。現在結合這兩本書，就更能明白什麽是“由下而上”的彈性思維了，只有不斷打破過去的想法，才會有新的創意產生，打破的過程不是從已有的事務上整理出來的，而是要換一個方向，甚至多個方向去思考，才能有所突破）

第二天，男主興致勃勃地帶著會計主管和電腦主管前往總公司，他打算説服營銷主管幫助他們工廠爭取更多的訂單。但要填滿現有產能，銷售主管的壓力也會變得很大，因爲他必須額外再爭取一千萬美元的訂單，因此男主對能不能説服銷售主管有些擔心。

這一次銷售主管也很有誠意，帶來了一位有創意的頂尖的金牌業務員參與討論。
目前男主的工廠出貨穩定，產品品質優良，對拓展市場應該會有很大的幫助。但最重要的是，男主告訴銷售主管，目前他的工廠有20%的備用產能，因此需要增加20%的銷售量。
但銷售主管則認爲，向客戶推銷需要花時間，公信力無法一夕之間就建立起來，他無法承諾創造奇跡。
於是男主提議，讓銷售主管接下一些因爲品質要求太高，或交貨期限太短，而曾被回絕的訂單。
可是因爲市場不景氣，銷售主管早就什麽訂單都接，甚至不斷降價，哪怕虧本也要保持市場占有率。
男主願意以低於成本10%的價格接單，但立刻遭到銷售主管拒絕，原因有二：(1) 銷售人員的紅利是根據銷售金額來計算的；(2) 答應一個客戶降價，就不得不答應其他的客戶降價，到時候會進退兩難。

（個人心得：感覺這個部分的重點轉到如何制定營銷策略了，因此讓我很感興趣，會記錄如此多的細節，是因爲感覺這段談話有點像談判，而我對談判技巧也一直都很感興趣）

就在男主打算放棄的時候，金牌業務員伸出了援手，原來有個法國老客戶和男主公司的其他客戶都沒有任何牽連，而且這位老客戶要的量太大，所以可以降價接下他的訂單，再告訴其他的客戶，他是因爲量大才拿到的特別折扣。但他的提議遭到銷售主管的强烈反對，因爲這位法國客戶太會殺價。可即使是如此，男主根據他要求的其中一筆訂單計算成本，甚至包括空運到法國的運費成本，算出他們還是有賺大錢的機會，於是還是要求接單。

爲了進一步説服銷售主管，男主問了一個有意思的問題：“你喜歡去哪裏買日本相機，東京還是曼哈頓？”銷售主管不疑有他，馬上回答：“曼哈頓，因爲售價只有東京的一半。”
（個人心得：如果某樣產品在本土賣得比國外還要貴時，是不是大家就要考慮一下原因。但目前據我觀察，好像這種情形越來越少出現了）

男主希望以這筆訂單成爲打入歐洲市場的橋頭堡，爲了實現這個目的，必須在價格之外，找到其他的優勢以穩定這個客源，於是男主果斷縮短交貨時間，從8到10個星期，縮短為3個星期。可想而知，他順利地拿到了新訂單。

回程的路上，男主和其他兩位同事一起聊天，他們覺得不能完全依賴行銷部門來決定行銷問題，因爲有時他們比生產部門還拘泥於老舊過時的通行做法。這只是一家工廠所面臨的問題，一家公司面臨的問題將會更多也更複雜。引申到個人生活管理方面，一個人要怎樣找到内在的秩序呢？男主想到了鈡納，那位精通管理的物理學家，他覺得有關管理技巧的答案隱藏在科學方法中，於是決定去圖書館借閲有關牛頓的書來挖掘資料。

第二天，營銷主管打來兩通電話。第一通是宣佈以更優惠的價格簽下了法國大客戶；第二通則是詢問，能否用同樣的概念向國内客戶拉生意，即爭取以全年固定采購量為基準的長期合約，而工廠也根據實際情況，有需要時可以提早3個星期就交貨。得到了男主的首肯。

因爲工廠管理有序，男主開始閑下來了，可是他卻感覺不自在了，他懷念起了之前爲了解決困境而繁忙不已的日子。但其實他只是在擔憂無法在每件事上都能預先因應，所以他必須要找到鈡納提出的那三個問題的答案。於是他和太太一起去圖書館看書，太太對古希臘哲學的入迷讓他感到很有趣，可是男主卻對通俗科學讀物比較感興趣。

物理科學的假設推論（若...則...），即以合乎邏輯的方式，從假設中推出不可避免的結果。有了這些邏輯上的推論，就可以得到一系列的其他現象。科學家們最主要的心力都花在他們證明他們預測的結果是否真的存在；當愈來愈多的預測得到了證實的時候，就愈來愈能證明基本的假設是正確的。而許多我們從來不認爲相關的事物開始被串聯起來時，就會開始產生意義，一個簡單的因素可能就會引發許多不同的結果。這就是從混亂中建立秩序的過程。
（個人心得：真理果然是共通的，這一段越來越像“蝴蝶效應”，可是我覺得我會用這是“生命的美妙”來形容，至於爲什麽，大家自己體會^^）

沒想到男主對物理科學的理解，和太太對閲讀“蘇格拉底對話錄”的體會竟然不謀而合，都是“若...則...”，只是蘇格拉底談論不是物質，而是人類行爲。由此男主推論：管理的技巧就是“若...則...”，而妻子則進一步補充，她認爲這是思考的方法。

（個人心得：這個章節的内容讓我體會很深，推薦大家也去讀一下《放空的科學》，裏面詳細地介紹了思考的方法，而我抽空則會進一步去思考我人生中的“若...則”是什麽）


39 還是瞎子摸象

大老闆打電話給男主，希望聽他親口講述他是如何獲取現在的成功。他的轉變讓男主迫不及待地想要把這個好消息分享給大家，卻找不到人，最後從材料主管那裏得到了一個不算太好的消息。

已經有12個單位開始計劃外加班，1筆訂單延遲交貨，3筆訂單即將延遲交貨，情況開始失控，持續到月底，將會有20%的訂單延遲交貨。

男主果斷召集大家召開緊急會議，商討會出現這種現象的具體原因。

目前的情況是：瓶頸沒有負荷過量，但它們偶爾會無事可做，然後就出現一大筆訂單。現在最糟糕的情況是工廠的瓶頸不斷轉移，讓大家忙得手忙脚亂。

電腦主管開始分析此次問題的原因：假定“墨菲定律”（Murphy's Law）直接擊中了瓶頸，一切可能發生的麻煩，都必然會發生，有效產出將因此受到影響。但是當墨菲擊中的是瓶頸之前的某個地方，這時流向瓶頸的零件停住了，瓶頸就會無事可做。就算瓶頸前全已經堆滿了超過三天的存貨，存貨加工完之後，上游非瓶頸資源無法補充，就會出現現在的狀況。

最後得到的解決辦法是：有時候非瓶頸的產能必須要高於瓶頸，瓶頸的產能才能發揮到極致。因爲新訂單改變了工廠原本的均衡狀態，大幅減少了非瓶頸的備用產能，現在需要做的是相對增加瓶頸前面的存貨，來彌補消耗。因此，挑出那些短期内就必須出貨的訂單，提前一星期派材料給這些訂單，而其餘的訂單仍舊維持提前兩星期
派材料。然後，一方面工廠加班，讓所有的非瓶頸在周末趕工；一方面聯絡營銷部門，在改善之前，新訂單的交貨時間由2個星期推遲為4個星期。

男主很欣慰的屬下的成長，但他還是看出了危機所在：他們剛剛才説服營銷部門配合，現在因爲延遲交貨不得不大小所有的原定銷售計劃，可這也是不得已而爲之。男主認爲他們一定在哪裏出了問題，因爲他們一直都是忙於反應，而疏於規劃。

（個人心得：Learn to fail, fail to learn. 天底下沒有什麽事可以一次安排好就永遠一勞永逸，男主他們顯示瀕臨破產，而後再次崛起，不斷突破瓶頸，又不斷出現新的問題的過程，但這個過程就是人生。我們不斷往前走，我們不斷經歷各種各樣的問題，我們成功過，我們也失敗過，每一次成功之後都會產生新的問題，但只要願意成長，我們又會再次成功，解決這個問題。這個過程，不僅是經營一家工廠，經營一個公司，還是經營一段感情，經營一段婚姻，都是如此）


40 當自己的鈡納

男主和會計主管馬上就要去事業部走馬上任了，所以這段時間他們頻繁出入總公司。交接的過程中，男主發現事業部的問題很嚴重，即使他成功地把原來他經營的工廠打造了盈利機器，可是兩外兩家工廠的狀況可説是慘不忍睹。

他和會計主管討論起了另外兩家工廠的問題，結果會計主管仍舊糾結著一些細枝末節的會計處理方式（如：逾期的應收賬款可縮短4天），對挽救整個事業部沒有太大的幫助。男主引導會計主管把重心轉移到“有效產出、存貨和營運費用”上面，他們得出結論，如果必須改變衡量存貨的方式來因應内部需要，實際作業的時間只需要幾天，可是告訴主管改善措施會如何影響日常決策，可能就需要至少几個星期。

在有效產出方面，男主發現另外兩座工廠藉口會造成現有庫存的舊產品過時而拒絕推出新產品，造成市場占有率下滑。可不這樣處理，這些舊產品庫存在會計上就會被報銷掉，大家都不想承擔虧損的責任，所以繼續堅持錯誤的經營理念。

在工廠衡量指標方面，男主也看到了很嚴重的問題，他不斷提醒會計主管，兩個人都感到有些擔心。於是他們回憶起之前總結的五個步驟，決定從這裏開始改革事業部。

“找出系統的制約因素”：大家在討論這一點的時候，先討論起了一個組織創立的目的是什麽，最後得出一個結論——假如需要綜合衆人之力，而且一個環節的貢獻要仰賴其他環節的表現，那麽組織不只是把一連串的環節堆在一起，而應該把組織看成一個環鏈。組織愈複雜，也就是各個環節之間的相互依存度愈高，其中各自獨立的環鏈數目就愈少。

既然環鏈的力量是由最弱的一環決定的，那麽改善組織的第一步就是從改善環鏈最弱的那一環或那幾環開始。因爲組織也有可能是好幾個各自獨立的環鏈所組成。

現在的問題是：
1. 公司大部分的產品都已經落後競爭者；-- 產品設計落後
2. 工程部門把計劃永遠不可能準時完成，看成是天經地義的事情；-- 衡量指標有問題
3. 行銷部門拿不出任何一份足以扭轉乾坤的行銷計劃；-- 缺乏合理的長程策略
4. 總公司彌漫著各人自掃門前雪的心態，大家互相推諉責任。-- 推卸責任的心態
“衡量指標、政策、作業程序，許多都牽涉到行爲模式的問題。”

男主認爲他們需要靈感，解決目前的困境面對的不只是技巧問題，而是一種思考的過程。單單提出洞見本身還不夠，更大的阻礙是要證明這個想法真的能解決所有問題，而且不會製造出新的問題。

經過一系列的思辨與討論，最終他們總結出“經理人最基本的幾項能力”，即通過思考，能準確回答以下三個問題：“應該改變哪些事情？”，“要朝什麽方向改變”，“要應該如何改變？”

男主回首之前改革工廠的過程，也就是這三個問題得到執行的過程，在鈡納的引導下，男主順利地實現了一所工廠的改革，現在將要實現一家企業的改革，這一次即使沒有了鈡納的幫助，男主仍舊找除了思考的方法，他對自己的未來充滿了信心。

（個人心得：這本書創作於二十多年前，很多人都會擔心裏面的理論是否已經過時，但事實上，這本書從頭到尾講的都不是理論，而是思考問題的方法。就如同兩千多年前蘇格拉底的哲學理論現今還能啓發衆人一樣，科學的思考方法永遠不存在過時的問題，它只會成爲一盞明燈，指引著我們朝著正確方向思考。我很高興能有機會閲讀這本書，並從中找到了如何管理人生的靈感 —— Be the change you want to see in the world. 對於自己將來要如何改變？朝什麽方向改變？要如何改變？我已瞭然於胸^^）