情境規劃最早用於軍事策略中，之後延伸至商業領域，為企業訂定中長期想像與計畫的預測工具。當然，情境規劃除了預測，也引導企業應變以迎接未來的不確定性，並積極的處理動態的未來情境。皇家殼牌(Shell)分別在1972年與1986年的石油危機前夕，使用情境規劃並提早做好準備，於危機後成功躍升產業地位。情境規劃的傳奇因此廣為流傳。情境規劃的優點在於能囊括各種情況，而高階主管往往因為其認知偏見和固著性經驗，對未來的想像十分侷限。大多數的企業是缺乏預測廣度，犯了underprediction的毛病。這便無法考慮到發生機率低，但一旦發生後果嚴重的可能情境。故情境規劃可以挑戰主管的傳統智慧，以及避免一言堂的發生。
情境規劃不同於contingency planning，後者只納入一個不確定因素，例如只發問「如果高階客戶群萎縮怎麼辦？」。情境規劃也不同於sensitivity analysis，後者只改變一個變數，其他變數維持不動。但現實情況中，一個變數的改變幅度稍大，就可能連帶影響其他變數。
以下介紹情境規劃的流程圖：通常團隊會執行兩階段的工作坊，第一階段涵蓋步驟1-6，第二階段涵蓋7-8。
圖片來源：http://www.forbes.com/sites/stratfor/2015/01/08/scenario-planning-and-strategic-forecasting/2/#303341a928a1
1.定義中心議題(focal issue)
封閉式或開放式的問句皆可，是企業決策的主題。
2.尋找關鍵因素(key factors)
情境規劃團隊則找出所有影響該議題的因素。包含當下，與未來可能發生的，通常至少數十種。內部外部皆可，但通常著重於外部因素。因素可能包括產業結構，消費者行為，市場需求，政策法規，碳能源發展等。
3.探究外部驅力(external forces)
關鍵因素通常跟企業的本身與相關產業高度相關，但這些因素其實受到更廣泛的驅力影響，故企業仍需面對整體大環境的影響力。也就是，企業必須延伸到這些關鍵因素的源頭，即外部驅力。例如，碳能源發展的驅力包括氣候高峰會的政治角力，碳交易，碳封存，再生能源的規劃，核能電廠存廢等等。規劃團隊可透過PEST研究整體動態，也可更細膩的針對不同的次現象進行探討，包括移民問題、低碳科技、某財團的動態等。這包含SWOT分析的Opportunity/ Threat。
4.萃取不確定因素(critical uncertainties)
在團隊腦力激盪後，接著要從數十種的因素與影響中挑出不確定的因素。例如黑天鵝(black swans)，如撰寫此文時，中國大陸是否會經濟硬著陸/ 英國是否脫毆/ 難民是否拖垮德國...等等。
5.發展情境主軸線(scenario logics)
接著團隊將建立情境主軸。情境主軸的建立如下：選擇兩組不確定因素，每組分別定義兩個端點（兩極)，例如政府補助再生能源/ 政府「不」補助再生能源。如此將會有四種可能性，團隊宜將四種可能性交叉分析為2x2表格。如圖例所示。但不確定因素如果超過兩組，有三四組呢？較為細緻的情境規劃，可能將取三組主軸線，交叉比對出八種可能的情境，但如此模型就是三維的，較難解讀。另一個辦法，則是建立數個2x2表格，進而產生數組「4個子情境」。團隊再比較所有的子情境，將相似的歸類在一起，如此也可以使情況明朗化。
至於如何確定哪些不確定因素最值得放入模型，團隊可定義一個因素下的兩個變數：第一個變數為該因素的可變異程度，可設為1-10，值越高代表該因素越不穩定，變化很大。第二個變數為該因素對企業的重要度，亦可設為1-10。兩個變數相乘，越高的代表越值得放入預測模型中。
圖片來源：http://www.forbes.com/sites/stratfor/2015/01/08/scenario-planning-and-strategic-forecasting/4/#55779cf73f88
6.建立情境(scenarios)
團隊根據情境主軸建立情境。情境可視為故事，而團隊可參考報章雜誌的新聞標題，進行情境的描述。團隊應描述變數的性質，並加入情節，最後加入標題名稱。建立情境的過程往往需要高階主管與產業專家的參與，也有可能運用賽局理論預測外部環境的反應。取名字是重點之一，要取一個有特色且有代表性的名字。以「綠色奇蹟」取代「政府出奇的補助太陽能產業並使進入門檻降低」，或是以「傑克大戰巨人」取代「第三方支付的破壞式新創公司挑戰阿里巴巴的龍頭地位」。
7.分析情境(implications and options)
1-6為第一期工作階段，而7-8為第二期的分析實務。團隊應該深入每一種情境，並討論出因應對策。之後綜觀所有可能的情境，試圖找出出現頻率最高，最能代表因應對策的大方針，這不外乎就是企業應該採取的策略。但如果沒有一個清楚的藍圖，則企業必須時時注意各種指標，判斷即將進入哪一類的情境。在指標出現之前，企業應該演練各種情境，並發展出對應的策略。情境也可以當作測試企業當前策略的場域，例如，Uber的叫車服務如遭遇當地政府的法規限制，應如何應對？
8.指標與預警機制(early indicators)
指標的意涵為各情境的差異點。注意到特定指標後，即可判讀這代表哪種情境可能發生。例如Brent Crude崩盤代表能源業的虧損，或是Fed升息代表對美國經濟的期待等等。
一些高階主管可能抱怨，總不可能在下屬面前宣布：我們有四種可能的為來，但我不知道哪個最可能發生/ 我們的未來可能很好，普通，或很糟，其實都有可能。本文建議領導者明示唯一的結果，即使情境有很多種。可借鏡Winston Churchill在二戰時對英國公民的信心喊話：Victory at all costs, victory in spite of all terror, victory however long and hard the road may be。即使前景不確定，領導者應重申組織擊敗不確定性的決心，以穩定士氣。
參考資料
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