王老闆碰到李老闆言談之中不經意發出想要找到一位合適的顧問還真難的感慨。坊間一堆顧問，每個人都強調自己十項全能，只要進一步接觸常會發現大部分皆浮誇不實，好不容易找到認為不錯的顧問，卻又卡在顧問費用及顧問時間的安排。真不知好顧問不知道都躲到那邊去？李老闆接口提到老王你還算好運，起碼還沒花到錢。像我可就沒有如此好運，花一大筆錢找了一位『名顧問』，這人曾輔導許多大公司經驗及成效的口碑還不錯，原本滿心期待公司所有問題皆能夠迎刃而解。但等到雙方一實際配合，因為對許多事情的看法及處理方式不同，經溝通過後仍無法達成共識，而站在經營者的角度我又無法強迫員工接受顧問想法，因為我也不確定顧問的想法是對的，許多問題層出不窮，最終結果不理想可想而知。

從上述對話中我們可以理解，尋找顧問來彌補公司現有經營能力不足之處，對許多老闆而言具有迫切性，但此一尋找的過程並不愉快。因為實務上大家可以輕而易舉的找到一大堆顧問，問題在於如何確認那一個顧問能對公司的發展有所助益。其次找到顧問後，傾公司資源配合顧問的要求，期望能使顧問的功能充分發揮，問題在於是否能發揮出預計的效能，更是一個值得關注的議題。故本文將提出幾點看法做為企業解決此類問題的參考。

壹、自我審視公司的現狀

1. 首先審視企業現階段是否真正需要顧問。須知顧問並非萬能，其所能提供的僅為有限協助，寄望顧問能解決公司所有問題為一種不切實際的幻想。所以每個經營者必須認真的思考，目前組織所面臨的問題是否一定要找顧問協助，抑或可透過內部資源整合及轉換來解決目前所面臨的問題。此為欲找顧問的首要工作。

2. 透過事先自我審視可確保尋找顧問方向的正確性。舉例來說，若公司的經營的現狀已邁向國際化，所尋找的顧問則需具備協助公司成為國際化公司的能力，包括在不同地理區域皆能提供支援協助。反之若公司僅是一家新成立小公司相關制度皆未建立，所需協助的重點在於內部管理流程及規章制度建立，此時所挑選的顧問只要能給予制度面的協助即可勝任。簡言之，顧問所擁有的專業能力與資源狀況需適合公司現狀相匹配。

貳、確認公司及經營者的需求

1. 孫子兵法有云：『知己知彼，百戰不殆』，知己方能使自己立於不敗之地。換言之，唯有確實知道自己所處狀況，方能對症下藥，透過此一事先自我診斷過程，將有助於篩選合適的顧問公司。

2. 彙整公司目前所遭遇卻無法由公司內部成員獨立改善獲解決的問題。

3. 目前所遭遇到每項問題對公司未來發展的影響度及貢獻度評估。

4. 針對問題之評估結果加以排序，最後由經營團隊選定該優先解決的問題。

5. 彙整公司現況及經營者期望，擬定專案方向及目標。

6. 清楚界定顧問服務的範圍及所需達成的目標，據以做為初步篩選顧問公司的基準。

參、初步篩選適合專案的顧問公司群

1. 透過適當的管道尋找顧問名單如網路、訓練課程DM、報章雜誌、人際網路、半官方機構如CPC及中衛等、各式各樣協會如企業經營顧問協會、人力資源協會等。

2. 初步篩選資料，並進一步確認其專長及能力。可從網路、人際網路或報章雜誌中、已公佈的評比資料及同業的實際聘用經驗，了解顧問輔導口碑及其專業度。

3. 實際聯絡鎖定數家顧問公司，請其提供該公司相關資料。包括公司基本資料介紹、專長與以往輔導實績。

肆、初步面談

1. 驗證顧問公司所提供資料的真實性。

2. 透過當面訪談進一步了解顧問公司經營型態與顧問專長。

3. 過往輔導案例的實績、輔導方式及被輔導公司專案人員甘苦談。

4. 明確表達公司的需求方向及顧問能滿足需求的程度。

5. 往後配合的方式及輔導顧問人選資歷及能力。

6. 顧問公司對公司配合的期望，有那些必要條件。

伍、進階篩選及面談合適的顧問公司

1. 承辦單位彙整所有參與初評顧問公司的資料並加以評選。評核項目至少應該包括專長是否與公司需求相符、輔導理念能否與公司的企業文化相搭配、顧問的專業程度、收費標準與公司預算是否相吻合、以往輔導實績受肯定程度及能否滿足經營團隊的期望。

2. 由高階經理人及承辦單位共同核定進入複評廠商名單。

3. 通知進入複評廠商進入二階段評核，並告知評核方式、評核重點

4. 由廠商提出符合公司需求的輔導專案計畫，進行再次口頭報告與詢答。

5. 進入本階段的廠商，可視實際需要對公司進行現場初步診斷，以利計畫書的提報與關鍵績效指標的設定。

陸、計畫書提報與關鍵績效指標的議定

1. 由經營團隊或相關人員審查輔導計畫的可行性及能解決公司問題的程度。

2. 公司經營團隊與顧問公司互動的契合程度。

3. 觀察顧問能否排除經營團隊隊顧問的疑慮並使其願意全力配合。在此需特別強調顧問輔導過程中，經營團隊能否與顧問充分配合，為輔導專案成功的必要條件。故成員與顧問的互動狀況，可做為是否該顧問簽約的重要參考指標。

4. 針對計畫的執行成效與過程，設定關鍵績效指標。如此一來不但能釐清合作雙方的權利與義務，更能建立雙方彼此的共通語言。

柒、顧問公司選定及輔導費用洽談

1. 彙整所有資料，由承辦單位進行專案會報，並由經營團隊及經營者核定最終配合顧問。

2. 選定配合顧問公司後應明確設定專案效益，並針對專案效益設定關鍵績效指標。首先關鍵績效指標最好涵蓋平衡計分卡中所提及的領先指標及結果指標，可避免當專案進行到最終階段才發現輔導績效不合預期進一步衍生與顧問公司之間不必要的爭執。其次績效指標的訂立不應該由單方面擬定，而須透過彼此雙方的協商，並盡量在事先釐清彼此的權利與義務，方可避免日後所可能產生的合約糾紛。

3. 顧問費用的收取必須與專案關鍵績效指標相結合，因為沒有成效的輔導專案，對公司不僅是成本的浪費更重要的是時間損失，此時顧問費用不管如何便宜仍於事無補。反之若顧問所創造的績效高於預期，給予更加的報酬未嘗不可。

4. 訂立合約時需考量環境大幅變更狀況，若遇環境產生重大變化則需保留重新訂立績效指標的彈性，或是在合約中已清楚載明如何調整的規則。

捌、專案監控

1. 公司內部窗口必須定期檢討專案成果，隨時與顧問溝通，一旦發現存在不合適的地方，必須立即進行微調，方能確保專案績效。而顧問公司也必須定期向公司及經營團隊提出書面及口頭報告，報告內容包括輔導成效及面臨問題，避免經營團隊因為不了解專案進度進行不必要的干擾與干涉。

2. 專案配合人員透過近距離觀察吸收顧問公司的內隱及外隱知識，並將其轉換為公司的內隱知識。最終目的在於專案配合人員能將此一內隱知識融入公司營運流程中，如此一來方能發揮顧問公司的真正功效。

3. 透過專案窗口將從顧問公司所習得能力擴散至公司其他地方。簡而言之，透過此一輔導專案除了期望顧問能解決現存問題外，更希望透過專案合作能培養公司人員成為內部顧問，並透過內部顧問來解決組織或關聯企業所產生類似問題。