一場突發事件 情境個案討論（30分鐘）團隊改善挑戰

 

一、故事背景：看似一件小事，卻引發一連串問題

「安心長照中心」是一家提供住宿式長照服務的機構，內部設有護理、照顧服務、社工、行政及營運管理等單位。

最近，機構入住長者的照顧需求增加，加上部分員工請假、人力吃緊，各部門的工作壓力明顯上升。

 

王伯伯入住機構半年，近期身體狀況與日常活動表現有所變化，家屬希望機構增加活動安排、加強日常狀況回報，也希望能更即時掌握照顧情形。

上週五，社工與家屬聯繫後，初步整理了家屬的需求，並與相關人員討論後續安排。然而，資訊沒有完整同步至所有執行單位，部分內容也尚待專業評估及確認。

週一上午，照服團隊依照原有安排執行服務，家屬得知後感到不滿，向機構反映：「我們上週不是已經說好了嗎？為什麼你們每個人講的都不一樣？」

 

二、故事發展：六個接連發生的管理衝突

01

週一上午

第一幕 資訊沒有同步，部門開始互相指責

涉及：社工、護理、照顧服務督導

家屬反映後，照服督導認為社工沒有把最新需求清楚交代，社工則表示自己已經向相關人員說明，護理主管認為照顧計畫尚未完成必要的評估與確認，不應直接要求第一線變更執行方式。

 

三位主管在走廊上討論，逐漸演變成互相指責。

• 照服督導：「我們每天都在現場執行，資訊沒有完整通知，最後都是我們要面對家屬。」
• 社工主管：「我已經把家屬的需求反映出來了，後續不是只有社工一個單位的責任。」
• 護理主管：「需求反映不代表照顧安排已經確認，專業評估與執行程序還是要完成。」

 

衝突核心： 資訊傳遞不完整、異動確認機制不足、部門權責不清。

小組思考： 如果你是機構主管，第一句話會怎麼說，才能讓三方停止指責並開始處理問題？

 

 

02

週一中午

第二幕 人力不足，主管開始爭取資源

涉及：營運、護理、照顧服務、排班行政

為回應家屬需求，照服督導希望增加人力協助活動安排及日常觀察；護理主管則表示近期工作量增加，也需要人力支援，以確保必要的照護工作與評估能順利完成。

營運主管查看排班後發現，當週有兩位員工請假，短期內無法同時滿足所有部門提出的支援需求。

• 照服督導：「如果沒有增加人力，現場根本做不到。」
• 護理主管：「護理工作也不能因為其他需求就被擠壓。」
• 營運主管：「每個部門都說自己最急，我到底要先支援哪一邊？」

 

衝突核心： 資源有限、工作優先順序不明、缺乏透明的資源分配原則。

小組思考： 各部門都認為自己最重要時，主管應依照哪些條件決定支援順序？

 

 

03

週一下午

第三幕 家屬再次來電，各部門說法不一致

涉及：社工、個管、護理、照顧服務、行政

家屬再次來電，詢問新的照顧安排何時開始、是否能增加活動，以及未來由誰定期回報長者的狀況。

社工表示需要與照顧團隊確認；照服督導表示人力尚未安排妥當；護理主管則認為部分需求還需要專業評估。行政人員無法確認目前哪一個版本才是正式決議。

家屬因此質疑機構內部缺乏協調，並要求主管出面說明。

 

衝突核心： 缺乏統一對外窗口、服務異動流程不清、家屬期待與實際服務條件有落差。

小組思考： 機構應由誰統一回覆家屬？在方案尚未確認前，主管應如何說明目前進度及後續回覆時間？

 

 

04

週二上午

第四幕 專業判斷不同，會議陷入僵局

涉及：護理、照顧服務、復健及相關專業人員

主管召開跨部門會議，討論王伯伯後續的照顧安排。

照服督導認為應維持適度活動，避免長者日常生活參與減少；護理主管認為必須先確認近期身體狀況及相關風險；其他專業人員則提出不同的活動安排建議。

各方都希望自己的專業意見被重視，討論卻逐漸變成誰比較了解長者、誰的方案才正確。

 

衝突核心： 專業觀點不同、缺乏共同評估基礎、決策權責不明。

小組思考： 如何讓不同專業從「證明自己正確」轉向「共同確認服務對象的需求、風險與可行方案」？

 

 

05

週二下午

第五幕 主管各自退回自己的部門，合作開始停擺

涉及：所有部門主管與督導

會議結束後，大家沒有真正形成一致的執行方案。

照服督導認為其他部門只會提出要求，卻沒有提供支援；社工主管認為自己已經完成家屬溝通，不應再承擔所有協調責任；護理主管則要求所有變更都必須經過必要的專業評估與確認。

各部門開始以自己的工作優先順序處理事情，彼此減少主動聯繫，跨部門合作愈來愈被動。

 

衝突核心： 部門本位、信任下降、協作責任不清，缺少共同決策及協調機制。

小組思考： 身為中階主管，如何在尊重專業自主與部門責任的同時，重新建立共同目標及合作承諾？

 

 

06

週五檢討會

第六幕 事情暫時解決，制度問題仍然存在

涉及：機構主管及全部門主管

經過幾天協調，王伯伯的服務安排終於獲得暫時處理，家屬也收到初步說明。

然而，機構主管在週五的檢討會發現，這次事件並沒有建立正式的異動通知、專業確認、資源協調與執行追蹤機制。

如果下週另一位長者出現類似情況，部門仍可能重複發生相同的爭執。

 

機構主管因此提出要求：

「我們不能每次出事，就靠大家臨時開會、互相拜託。請各位主管一起建立一套跨部門都能遵循的處理流程，讓下次遇到問題時，大家知道如何啟動、由誰負責，以及怎麼追蹤。」

 

衝突核心： 缺乏制度化流程、決議沒有落實、未建立持續改善機制。

小組思考： 六個衝突看似不同，究竟能否整合成一套所有部門共同使用的標準流程？

 

三、分組討論任務：六組共同解決同一個故事

「同一個案例、六個不同任務」的方式，每組都知道完整背景，但負責分析不同階段的關鍵問題，最後再將成果拼成完整的跨部門管理流程。

 

第 1 組-釐清事實與資訊落差

找出資訊中斷的環節，設計主管開場語、必要確認事項及異動通知機制。

 

第 2 組-人力與資源協調

建立支援需求的排序原則、決策權責及資源不足時的替代方案。

 

第 3 組-家屬溝通與對外窗口

設計統一回覆原則、服務異動確認程序及家屬回覆時程。

 

第 4 組-跨專業歧見處理

設計專業意見交換、風險評估、決策層級及意見不一致時的升級方式。

 

第 5 組-主管衝突與合作重建

主管之間的衝突對話，建立共同目標、協作承諾與問題升級原則。

 

第 6 組-決議落實與制度改善

設計跨部門協調紀錄表、責任分工、期限、追蹤及持續改善機制。

 

每組都必須回答的五個問題

1. 這個階段真正的問題是什麼？表面衝突背後的原因是什麼？
2. 如果你是當事主管，會如何向其他部門開口，避免衝突升高？
3. 需要哪些部門參與？誰是主責者、誰有決策權？
4. 如何形成兼顧服務對象需求、專業分工及機構資源的共識？
5. 這次事件要建立什麼制度，才能避免再次發生？