以凡勃倫效應（Veblen Effect）解構品牌戰略與行銷操作 - 詹翔霖副教授

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以凡勃倫效應（Veblen Effect）解構品牌戰略與行銷操作

2026/07/18 15:30

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EMBA個案分析：以凡勃倫效應（Veblen Effect）解構品牌戰略與行銷操作

個案導讀

在傳統經濟學中，需求曲線向下傾斜：價格上升 → 需求下降

然而高端消費市場卻出現相反現象：價格上升 → 需求增加 → 品牌價值提升

此現象即為凡勃倫效應（Veblen Effect）。

對EMBA管理者而言，凡勃倫效應不是消費心理學議題，而是：

品牌資產（Brand Equity）管理策略。

真正的管理問題是：如何讓價格成為需求驅動因子，而非需求障礙？

一、理論架構

凡勃倫效應的經濟學模型

需求函數：

Q=f(P,U,S)Q=f(P,U,S)Q=f(P,U,S)

其中：

P = Price（價格）
U = Utility（功能效用）
S = Status（地位價值）

原因在於：

地位效用（Status Utility）大於價格痛苦（Price Pain）。

高端品牌價值公式

根據高端品牌研究領域的常用分析架構：

Luxury Value=Craftsmanship+Scarcity+Status+NarrativeLuxury\ Value = Craftsmanship + Scarcity + Status + NarrativeLuxury Value=Craftsmanship+Scarcity+Status+Narrative

即：品牌價值＝

工藝價值
稀缺性
社會地位
品牌敘事

其中稀缺性與地位價值是凡勃倫效應最重要來源。

二、個案一：Hermès如何打造全球最強凡勃倫循環

背景Hermès

成立：1837年2024年市值超過許多大型精品集團。

令人意外的是：其年營收遠低於部分快時尚企業。

但獲利能力卻位居產業頂端。

財務數據分析

近年Hermès營運數據（四捨五入）：

指標	數值
年營收	約150億歐元
營業利益率	約40%
毛利率	約70%以上
市值	超過2000億歐元

比較：

LVMH

指標	數值
營收	約860億歐元
營業利益率	約26%

Hermès規模較小，但獲利能力更強。

關鍵策略一：需求管理而非供給管理

一般企業：

需求增加↓
提高產量↓
滿足市場

Hermès：

需求增加↓
維持供給↓
等待名單增加↓
稀缺性提高↓
品牌價值提升

這是一種：Artificial Scarcity（策略性稀缺）

關鍵策略二：Birkin作為品牌飛輪

Birkin實際功能：

裝東西
外出使用

但售價可高達數十萬元至數百萬元。

原因並非功能。而是：Signaling Theory訊號理論。

消費者傳遞訊號：

財富
社會階層
品味

因此購買的不是皮包。

而是：社會識別權（Social Recognition）。

EMBA討論問題

若你是Hermès CEO：年需求增加30%。

你會：A. 增產30% B. 增產10%

Hermès長期選擇接近B。

原因：品牌價值成長率高於營收成長率。

三、個案二：Rolex如何把「缺貨」變成競爭優勢

市場矛盾

智慧手機出現後：鐘錶功能需求下降。

理論上機械錶市場應衰退。

結果：Rolex 卻成為全球最具價值鐘錶品牌之一。

Rolex的供需模型

一級市場

官方價格：40萬

二級市場

市場價格：60萬

甚至80萬以上

形成：

Market Price>Retail PriceMarket\ Price > Retail\ PriceMarket Price>Retail Price

企業管理意義

一般品牌：官方價 > 市場價，代表品牌力不足。

Rolex：市場價 > 官方價

代表：品牌權力（Brand Power）極強。

品牌資產飛輪

稀缺↓
排隊↓
媒體報導↓
地位象徵↓
需求增加↓
更稀缺

形成正循環。

四、個案三：Ferrari如何故意不賣車

Ferrari 是EMBA課堂最常研究的案例之一。

創辦人曾有一句著名策略理念：Ferrari永遠少賣一台。

數據分析

全球超高淨值人口：持續增加。

理論上：Ferrari可以大幅增產。

但多年來控制產量。

原因

若供給增加：

稀缺性下降↓
地位價值下降↓
品牌溢價下降

因此Ferrari管理的是：Scarcity Capital（稀缺資本）而不是生產能力。

五、數位時代的凡勃倫效應

許多人認為凡勃倫效應只存在奢侈品，其實不然。

個案四：Apple

Apple 官方網站

Apple並非奢侈品牌，但使用部分凡勃倫邏輯。

定價策略

智慧手機市場：大量品牌競爭。

Apple長期維持高價。

原因：其競爭的不是手機市場。

而是：身份市場（Identity Market）。

消費者購買內容

實際購買：

功能	身份
手機	創新者
電腦	創作者
手錶	健康管理者

Apple建立的是：品牌人格（Brand Personality）。

六、EMBA分析框架

企業是否適合運用凡勃倫策略？

可利用以下矩陣：

條件	高	低
社會可見度	✔	✘
身份象徵性	✔	✘
稀缺性	✔	✘
替代性	✘	✔
功能導向	✘	✔

適合產業

精品
豪車
高端腕錶
私人銀行
高端房地產
會員俱樂部
高端醫美
收藏品

不適合產業

民生用品
公共運輸
標準化零件
原物料
大宗商品

七、管理者的戰略啟示

EMBA課程最重要的結論通常不是：「如何賣更貴」。

而是：第一層：產品競爭

功能↓
品質↓
價格

這是紅海市場。

第二層：品牌競爭

認同↓
地位↓
象徵

開始脫離價格戰。

第三層：文化競爭

信仰↓
圈層↓
身份

此時消費者購買的已不是產品。

而是自己希望成為的人。

第八部分：顧客終身價值（CLV）分析（P.19~P.21）

CLV公式

CLV=(Annual Profit)×(Retention Years)CLV = (Annual\ Profit) \times (Retention\ Years)CLV=(Annual Profit)×(Retention Years)

一般服飾品牌

每年利潤：500美元

持續：5年

CLV：2500美元

Hermès VIP

每年消費：50000美元

毛利率：70%

年利潤：35000美元

客戶維持：20年

CLV：700000美元

管理意涵

失去一位VIP

可能等於失去：280位普通客戶

第九部分：財務分析（P.22~P.24）

財務比較

指標	Hermès	LV所屬集團LVMH
營收	較小	較大
毛利率	極高	高
營業利益率	約40%	約26%
品牌稀缺性	極高	中高

關鍵問題

哪個比較重要？

營收規模

或

利潤品質

EMBA重點：

利潤品質

遠比規模重要

第十部分：Ferrari案例（P.25）

Ferrari策略

產能：可增加但故意限制

原因：管理的是Scarcity Capital稀缺資本而非生產能力

EMBA總結

凡勃倫效應的本質並非「高價策略」，而是：

Brand Power=Scarcity×Status×Social SignalingBrand\ Power = Scarcity \times Status \times Social\ SignalingBrand Power=Scarcity×Status×Social Signaling

成功品牌如：