論設計思考遭遇的困境與解方

目前設計思考遭遇的批評與困境，大都不是源於自身方法論的缺陷，而是來自於它被使用的方法、情境、目的，以及被誰使用。如同每一個解決方法的理論一樣，實踐設計思考需要不斷練習，我們也必須了解他的原理和用意。大多數人將設計思考視為萬靈丹，適用於任何種類和規模的問題。企業或機構在實行設計思考時，往往也沒有顧慮到組織文化、高階對於設計思考推動者的信任和支持、設計面與商業面的衝突與溝通。設計思考十分仰賴質化研究，所以推動者自身的能力和技巧就很重要，否則即使依照眾多原則進行探索，得到的質化資料也缺乏實用性。我瀏覽了一些設計思考的critique，期望能藉由這些思辨，讓我們更順利的運用設計思考，讓NTU d-school能夠為台大、為產學界、為整體社會帶來更多正向與深層的改變

1. 我們應該努力讓設計面和商業面得以溝通和協調：

(1)設計面注重彈性、靈光一現、可允許的混亂，這與商業注重的嚴謹架構、可重複性大相逕庭。因此要整合兩種看似衝突的構面，必須仰賴組織的協調與溝通。兩者都有各自的優缺點，不能偏廢。商業面注重可行性、永續性、和價值交換。當設計方案出來後，還需建立商業模式才能在現實世界應用。好的商業模式能夠製造、交換，並維持價值的循環，這就仰賴生態圈的建立，還有涉入多方利害關係人的網絡圈。商業面能提供的資源包括，財務規劃、行銷企劃，和營運計畫等。如此才能確實的發揮設計思考對於組織的影響力。最重要的是，為了讓商業面能夠與設計面溝通，必須要釐清：設計思考的用意、誰要負責、誰要執行、誰要評估...等。

(2)在同一個設計思考團隊中，也包含分析型和創意型的成員。分析型的成員注重reliability，他們注重產出的穩定性和可預測性。他們需要的是證明、複雜的運算、穩定性、最佳解等。創意型、或相較於分析型的直覺型成員，強調validity，他們希望產出是令人耳目一新、趣味的，不論產出是否穩定或可預測。他們腦子裡充滿突破性的創新，和夢想。對於分析型成員來說，創意型成員的態度和行為，可能代表危險、不切實際，以及混亂。這樣的衝突會導致雙方難以溝通與合作。我們說設計思考要對受眾產生同理心，我們也要對團隊成員產生同理心。唯有讓兩種不同思考模式的族群，互相體察對方的立場，才能發揮團隊多元性的價值。例如，我們應把新奇想法，用analogy的方式呈現給分析型成員。把創新想法，比喻成當今的某種商品/服務如何解決過往問題，來模擬這些創新想法日後實踐的可能樣態。同樣的，創意型成員可能會視分析型成員為老古板。此時，創意型成員就應該證明自己的天馬行空點子，是有可能成立的。組織可以分部分、或分階段的來試驗這些新奇點子。為了避免風險，只有這樣先試驗一小部分的做法，才能適當的測試點子到底可不可行。然而，創意型成員可能會反駁，說拆解他的點子會損害點子的完善性。此時就應該說服創意型成員，組織不可能投入所有的資源來大規模實施天馬行空的prototype。

2. 我們必須了解，單靠設計思考，可能難以處理系統性、結構性問題：

設計思考解決方案往往是一個產品/服務，但有些問題需要系統性的解法（例如political action）。參照Danny Buerkli在Stanford Daily有篇文章”Why the d.school has its limits”，他舉例，一個低薪的單親媽媽和小孩吃晚餐時，氣氛很緊繃。我們如何提升她的用餐體驗呢？我們可以開發某產品/服務，來降低媽媽在廚房準備晚餐的時間，或讓母子能開心的共同準備晚餐。經由這樣的設計思考，我們接受該前提：單親媽媽的工資低於生存線，進而忽略一種根絕原因的可能方案，例如提升基本工資。提升基本工資或許能根本的提升用餐體驗，但設計思考卻很難想到這種解決方案。設計思考很可能只帶來quick fix，並無法解決結構性問題。在Panthea Lee於Stanford Social Innovation Review的”Before the Backlash, Let’s Redefine User-Centered Design”一文裡，她認為設計思考在公部門裡的效果可能不彰. 私部門可望 “產品/服務”，但是公部門要設計的是”interventions”，利害關係人相較起來很廣，包括政府官僚、NGO、民間企業、基層人員、社區、公民等等。設計思考的使用者中心，相較於情境中心(situation-centered)，利害關係人比較單一化，可能無法解決全球性的問題、或公共政策議題。處理這類的問題，要將眼光放到系統性結構，並應用社會學、經濟學、政治學的角度來看待。

3. 我們不應受限於僵化的思考過程，執著照著方法走一定成功：

設計思考的方法論，學界與業界已有不同的學派，提出不同的版本。但大家應該看到的是其中的精神，而不是完全死板的按照方法來走。我們學院師法Stanford d-school的版本，固然有他的步驟。但誠如NTU d-school的老師們所說，重要的是融會貫通。例如，empathy和creativity的培養，是很難單就過程本身來精進的。除此之外，如何觀察受眾、如何訪談受眾、如何與多元的團隊成員進行合作，這些都是隱藏的軟實力。有太多太多的個人因素影響設計思考是否能順利推行，而遵守過程與步驟，只是成功的一個條件而已。我認為，應該把過程看得再彈性一點。

4. 我們必須營造正向的組織文化，支持設計思考的運作：

(1)組織必須灌輸成員正確的觀念與心態。當基層的工作者執行設計思考專案時，不可能是每每順利的。此時工作者的熱情和樂觀心態減弱，開始懷疑組織運用設計思考的合宜性。此時組織應該要說服這些工作者，表示投資是值得的，雖然要花很多時間、練習和挫敗才能看得到成效。相較於上對下的灌輸心態，更重要的是，組織上上下下應該共同營造勇於承擔風險、相互信任、容忍模糊性和失敗的樂觀文化。針對風險而言，我們永遠沒有足夠的時間搜集全部的資料，從全面角度來解決問題。問題很複雜，我們又有時間與資源限制，所以專案執行的不確定性很高。所以組織應該提升風險耐受的程度，並且提倡quick and dirty的prototyping。以模糊性而言，設計思考的成本和效益比較難衡量。加上此過程涉及創意，所以組織宜用別的標準來衡量ROI。雖然有系統性的方法論，但也應該抱持底線，了解設計思考的過程，會有點小混亂，且難以預測，要有十足的信心撐過這些不確定性。

(2)設計思考應用個人和組織的創意，來建構創新的解法。但現實世界中抑制創意的障礙很多，以下列出幾點問題。以個體而言，個體的技能有限、缺乏經驗和資源、與跨部門的同事無法好好溝通。以文化而言，組織是否允許失敗、預算多寡、是否自滿於過去成就、上對下的制式化權威管理、低效率的跨部門溝通，都是影響創意發散的因素。解決這些障礙，才能順利發揮設計思考的精髓。

5. 我們應謹記，目的不是優化，而是創新：

許多的專案結果並非是破壞式創新，而是漸進式(incremental)的優化。我們應該堅信，設計思考不是用來優化流程效率的工具，也不是穩定組織運作的方法。我們應該重新設定我們的期望，設計思考的用處是提供破壞性的創新，而不僅是小部分的改善現有狀況。就像是大家熟悉的Henry Ford名言，我們不該僅著眼改善馬匹的效率。創新是predict，但優化往往是validate，我們應該問的是what’s next?才有助於創新

我提出上面的議題，正是因為我對設計思考充滿信心。有幸上過NTU的使用者經驗設計、設計思考、beBit工作坊後，我獲得難得的知識與經驗。設計思考使我受益良多，改變我解決問題的方式。但我也了解，一個方法論的推行，勢必會碰到阻礙和批評，這是無法避免的。如果我們正視這些挑戰，想辦法處理他，才能真正說服大家採用設計思考，宣揚正確的觀念和態度，也能達到大家的初衷。我對設計思考十分樂觀，也相信d-school能將它發揚光大。