(很抱歉本系列文章已經對外發表在案並收錄在筆者即將出版之著作中，格友引用或轉貼敬請註明出處，以避免觸法遭究)

上文提到併購者通常會認為只有現金是最有價值、最可靠的資產，能將公司非現金資產公司變成更多更快的現金之公司，則公司的經營能力就是好的，公司就具有價值。相反的，只要不是現金的資產就存有變現的風險，非現金資產越多(部位越高)，變現風險就越高。因此，公司的價值取決於公司營業活動現金流量(入)，而公司若能藉由經營活動持續地獲利，則公司的淨資產會增加，淨資產的增加是產生正的營業活動現金流量的主要基礎。此外，公司價值愈高，公司才愈有可能藉由融資活動支應營業活動所需之現金流量的波動。

財務長的功能之一就是管理公司現金流量。換言之，如果CEO是公司產生現金流量的主帥，那麼財務長就是公司現金流量的”監軍”。

假設一個非常簡化的例子，一家今日才剛設立完成的公司，銷售、採購、生產等各部門主管也同日就任，公司亦於今日開始正式營運。銷售部門接獲數筆不同客戶的訂單，收款條件是月結90天，採購部門根據這些訂單下單採購相關之原物料，付款條件是月結120天。公司每個月之人員薪資、水電費等經營費用，必須按月支付；此外，由於公司剛成立，資信條件尚未完備，銀行不願意借款給公司。依前述情境，若無意外，公司現金流入會產生在出貨當月次月起算90天後，然而在這之前，只能用老闆投入的本錢(股本)支付每月之經營費用。在假設一切完美的情況下，老闆的本錢剛好用盡之時，也正是數筆的出貨收入剛好收現之際，收現金額剛好等於本錢加準備償還供應商貨款之合計數，換言之，公司損益兩平。你是這家公司的財務長，在緊張的心情之下度過這難得一見的經營情況，可是，你不想要再經歷第二次，於是，你根據以往的實際數字分析抓出每月固定的現金流出金額，接著再與銷售部門主管及採購主管討論未來營業概估，進而編製出未來現金收支預測，發現公司之資金缺口將發生在次月，因此你在分別與銷售主管、採購主管及人事部門討論有無調整收付款條件及調整薪資結構的空間。例如客戶是否可先開出信用狀讓公司於出貨後可先行辦理押匯等…。此外，你也尋求與數家銀行企金部門洽商應收帳款融資或申貸短期營運資金借款之可能性…，不管前述你所可想到的方法是否可行，你都需要向老闆報告可能會出現資金缺口的情況、各種增加(速)現金流入或減少(緩)現金流出的方法以及增資或股東借資之可能性。

上述例子點出財務長的企業基本角色與現金流量管理的功能：一、銷售及採購主管通常僅專注在銷售及採購業務上，其業務對於公司整體現金流量的影響，若財務長沒有提出討論，是無從得知。二、財務長須提前告知老闆(CEO及董事會)公司整體之現金流量最新狀況。三、財務長應盡其所能所知，在可接受的資金成本下，將公司的非現金資產提前變成現金。

所謂現金流量管理，其目標就是使公司現金變成非現金資產，再由非現金資產”更快”變成”更多”現金。公司為了將本求利，於是把現金投入產品研發、市場行銷及銷售、採購固定資產、生產製造及交貨收款等經營活動，在這營業周期的過程中就會產生非現金資產，財務長就必須監控及反應非現金資產的種類與水位是否合理。財務長如何判斷合理與否？全視財務長上任後是否認真了解公司所有的經營活動而定。

筆者以往於民營企業任職時，曾要求所轄之轉投資公司(包括全資及合資經營)財務長上任後應先掌握各部門之人數(用人費用)、保管使用之資產使用情形(資產增添採購及報廢等)及各部門與外界第三者之交易條件等會對現金流量產生影響之經營項目，並要求財務長上任後二個星期至一個月內(依轉投資公司規模大小而定)依筆者設計之表格欄位將前述所瞭解之內容填製回報，若遇有變動亦同。

這些表格(筆者當時名之為”現金流量地圖”)除了可使筆者完全掌握所轄之各轉投資公司現金流量情形外，更大的幫助是可使筆者藉以與各轉投資公司之每月初結帳所傳回來的財務報表及各科目明細表(進入各轉投資公司前端作業及會計資訊系統資料庫)進行分析比對，以發現各轉投資公司實際經營情形是否存有須加強或調整之處以減少或延緩現金流出與增加或加速現金流入之可能性。此外，筆者亦可藉此考核轉投資公司財務長之功力，例如財務長是否於每月上旬匯報之報告中是否已清楚指出這些地方及擬採取之措施與該等措施之完成時間表。

…未完待續….