關鍵鏈（2）
2020/02/23 12:16
瀏覽164
迴響0
推薦0
引用0
6. 撲朔迷離的安全時間
叛逆青年阿爾弗萊德果然不負衆望，在上第二堂“在職進修企管碩士”課的時候，交上了一份最讓理查德滿意的作業。
爲了能夠客觀地分析評價，阿爾弗萊德特別選擇了不是他經手負責的專案——馬來西亞的新建生產設施專案。
專案細節如下：
1. 專案狀況：這個專案應該在8個月前完成，可是設在馬來西亞的工廠目前除了一個部門之外，所有部門雖已安排好機器，但五條生產綫中只有三條投入運作，目前工廠的產量還不到目標的三成，還有客戶對產品品質不符合標準的投訴。
2. 財務狀況：由於預算超支16.2%，且生產延誤，最初預估3年還本，現已修訂為5年。
（還本期：從投資到預估收支平衡的這段時間。一般來説，一間工廠能在3年内還本，已屬非常好的投資。若加上風險，5年還本算是勉强及格。）
3. 正式的解釋：(1) 異常惡劣的氣候狀況導致工程延誤；(2) 機器供應商遭遇始料未及的困難；(3) 與馬來西亞政府洽商員工雇傭條款，耗時超過預期。
4. 專案經理列出的非正式原因：(1) 公司高層强行訂定不切實際的時程表；(2) 雖然明知價格較低的供應商不可靠，公司仍指示選擇他們；(3) 雖經屢次提醒，公司招聘和訓練工廠員工的速度仍太慢。
5. 專案組員提出的非正式原因：(1) 過度依賴供應商的進度報告，視察時才發覺所報資料不正確；(2) 對馬來西亞建築包商監管鬆懈；(3) 專案小組工作過量，疲於應付頻頻發生的緊急狀況；(4) 太多無謂的“協調會議”，干擾實際運作。
總結：
1. 所有的問題都被推給外界環境，沒有人願意主動承擔責任；
2. 員工職位愈低，矛頭愈是指向公司内部，而不是外界。
（個人心得：有沒有似曾相識的感覺？上面所列出的大部分狀況似乎都在很多人的工作中上演過，我現在好奇的是要如何避免這樣的情況發生呢？）
理查德繼續引導學生思考：我們應該繼續考慮誰提出的問題呢？是放眼全球的高階經理人，還是較瞭解實務的低階經理？
接下來的討論開始陷入原地打轉，直到學生泰德説出了自己的看法，他覺得不論如何不能忽視低階經理們的意見，那麽大部分的究責就應該出自公司内部。大家都同意這個觀點，也就是説公司其實是可以把專案管理得更好的。
喜歡刨根問底的露芙開始不斷追問：那麽公司要如何管理好專案呢？
（個人心得：作者在這裏將露芙描述爲是一個實事求是的人，我想這也是每個專案經理，甚至每個人都應具備的能力。不要害怕問問題，但問問題的技巧需要學習，好的問題往往是解決問題的良方）
以阿爾弗萊德的“馬來西亞的新建生產設施專案”爲例，低階經理人抱怨公司對供應商的監管鬆懈，卻又投訴工作量過大，無暇處理突發事故。
解決構想1：增加人手監督專案
不可行的原因：增加人手意味著投入更多時間和精力卻做協調，而員工人數加倍，協調人數就增加四倍。此專案已經有不少人在抱怨花費太多時間做協調了。
解決構想2：低階經理人需要找出更有效的方法來管理專案
實施的困難：暫時還沒有具體辦法來執行
解決構想3：高階經理人所提出的原因也不能被忽視。
發現：專案中每個人提出的問題都基於“不確定性”因素。CEO提出的氣候惡劣，供應商的問題，馬來西亞的政策是如此，低階經理人提出的哪些問題也是如此。大部分問題都是不確定因素直接或間接造成的，而不斷花功夫協調則是由於問題叢生及其產生的延誤所致。
總結：問題的矛頭指向公司内部，公司應可以設法改善，所以公司必須更有效地管理專案。目前看來，專案裏隱藏的不確定因素是管理不善的原因。
接下來的問題是：當初做專案預估時，爲什麽沒有把不確定因素適當地評估進去？
原因：公司上層不接受，在時間預估上上層和執行面有分歧
注意：專案整理所需的時間buffer，和每個步驟所需的時間buffer，情況是不一樣的。
如何理解“機率分佈”(probability distributions)？
以開車上班爲例，通常需要25分鐘。有時會超過，有時可能還不用那麽久，看當時的交通情況而定。如果是深夜，而且打開反測速感應器，可能不用10分鐘；如果是尖峰時段，天氣又不佳，甚至可能會花上一個小時。
把相關的機率分佈畫出來，5分鐘内到達的機率是0，25分鐘的機率最高，但即使是3個小時，幾率也不會是0。
（想象一條抛物綫，不確定越高，抛物綫右邊的尾巴就愈長）
機率分佈的中間值表示專案只有5成幾率在預定的時間内完成，大多數的機構提前完成鮮有獎勵，推遲則需要更多的解釋，因此大家在預估時程的時候都會傾向保守。機率分佈的中間值與實際預估的時間兩者之間的差距，就是我們加進的安全時間。
專案的每個步驟都按照這樣加進安全時間，最後整個專案的安全時間將會是按照“5成機率”準時完成的數倍。
總結：存在於所有專案中的不確定因素，是大部分問題的潛在主因，因此衆人在做企劃時習慣加入很多安全時間。
理查德根據以上的討論，公佈了第二課的課後作業：從你研究過的那個專案中，隨意選出至少3個不同的步驟，並找出每個步驟的預估時間是如何計算出來的。不要只問專案經理，要查明提出該預估時間的人，並訪問他。
（注意：有些步驟可能是數人一起合作完成，預估的時間也是大家一起合作提出）
（個人心得：這個作業有意思，讓我開始回顧起了我自己的經歷。想想我之前在預估時間的時候，也是給自己留足了各種buffer，即使我此前已經學習過不少有效應用時間的理論，但預估時間做到很准確，還是會有些困難）
基因公司智囊圖的三個成員從學校回到了公司，他們討論之後發現：員工的確根據他們過往最壞的經驗來訂出“合乎現實的”預估時間。
可是阿爾弗萊德卻發現，大多數人完成任務的時間和他們預估的差不多。既然大家已經按照最壞的情形來預估時間了，假若沒有什麽異常現象發生的話，爲什麽不能提早完成工作呢？
露芙認爲這應該是一種“預估自我應驗”的現象。靈感來自於材料經理史提夫的案例，因爲史提夫所在的工廠收到了太多次延遲交貨的投訴，於是工廠向客戶承諾交貨期限從2個星期推遲到3個星期，多出來的時間可以讓材料部門提早一個星期發放物料到生產綫上。但最後他們發現還是有延遲交貨的問題，這一次是超過3個星期才交貨，這就是“自我應驗”的預言。
但阿爾弗萊德卻不這麽認爲，他覺得生產和專案是兩回事。在工廠生產中，原物料大部分時間不是在機器前排隊等候，就是在等候其他物件進行裝配，絕大部分時間不是用於真正的生產，而是在排隊和等候，但專案不是這樣的。可是露芙卻認爲這和專案沒什麽不同，專案的大部分前置時間也是一樣在等候。
（個人心得：如果不太理解這一部分的話，可以參考作者的另外一本書《目標》）
（個人心得：這一章在描述智囊團回到公司討論的時候有個小插曲，露芙和阿爾弗萊德因爲意見不符而吵起來了，此前好脾氣的馬克一度也顯得有些急躁，最後氣氛在三人決定分頭行動之後又恢復了正常。工作中大家意見不一致是很常見的，就如同《開口就説對話》那本書中提到的那樣，關鍵對話無處不在，可是如何有效跟人溝通考驗著我們每個人的智慧。本書的三位智囊團成員雖未完全采用那本書裏的方法和技巧，但還是用了類似如CRIB法這樣的技巧來尋找共同目標。有興趣的人可以去看看《開口就説對話》這本書的第五章，對這個部分有專門的介紹）
7. 拿起屠刀砍預算
BJ和派崔克繼續爲了是否要削減商學院的年度預算而爭論不休，目前的情況似乎對派崔克不太有利，因爲今年的實際招生比他預估的少了三百多名，最後他只能妥協。
BJ和另一所大學的校長史密斯會面，兩人再次討論起了商學院招生驟減的問題。他們發現情況和法學院招生有些不太一樣，法學院明顯是供過於求，所以學生減少是正常的市場行爲。但商學院明明是供不應求，可是學生卻也開始大幅減少。爲什麽會這樣呢？
因爲大家普遍認爲從一般大學教授的MBA課程中學不到什麽東西，之所以現在還能招到學生是因爲人們對高等教育的尊崇。可是這不足以改善商學院目前面臨的困境，如果不儘快縮減商學院的規模，很快商學院將會拖累其他院系，造成難以挽回的後果。
（個人心得：這一章感覺又是承上啓下的作用，到目前爲止我還是沒有找到第三個故事和前面兩個故事之間的關聯，但慢慢開始領悟到了一些什麽。很顯然，大部分商學院目前正缺好的教學人才，也很顯然第二個故事裏的理查德就是一位好的人才，只是他們要如何聯係在一起呢？哈哈，解謎果然是我最大的興趣）
8. 逾期與超支孰重
理查德和威爾森一起討論“逾期和超支”有關的學術問題，理查德將前面兩堂MBA課程的發現告訴威爾森——職位愈低的經理人，愈會把矛頭指向公司内部，而不只是指向外界。這個觀點得到了威爾森的賞識，因爲目
前他們手上有超過上百份的個案，不論這些個案的行業或規模如何，幾乎所有個案都出現了這個模式。
理查德拿出阿爾弗萊德的報告交給威爾森，然後指出其中的“財務狀況”部分：
“由於預算超支16.2%，且生產延誤，最初預估3年還本，現已修訂為5年。”
超支僅16.2%，充其量只會讓原先預估的還本期延長半年，可是現在卻變成了延長2年。而寫報告的阿爾弗萊德是稽核員，他發現他的朋友已經在推動將將正式的預估還本期延長至7年。
如果預算超支不可能導致還本期出現這麽大的調整，那麽問題一定出自專案的完成發生延誤。也就是説，嚴重的財務困難並非源自支出過大。就一些案例來説，逾期的嚴重性要比超支大得多。
而造成這樣的原因則是：他們願意選擇較廉價的供應商，也不選擇教可靠的。這樣最多只能節省5%的成本，大概占專案總投資的3%，可是機器供應商的延誤卻是整個專案延誤的主因。剩下來的區區3%的支出，造成整個專案不得不延誤4年。
結論：很多公司只顧省錢，忘記專案的宗旨是賺錢。
討論結束後，理查德有些擔心地詢問威爾森，因爲他聽説學校要削減商學院的預算，擔心會影響他轉爲永久教職的機會。但威爾森安慰他不用擔心，因爲他認爲這是院長和校長之間的游戲，而這所大學的校長就是BJ。
（個人心得：哈哈，三個故事終於都聯係在一起了。只是我覺得好奇的是商學院的院長在第二個故事裏明明説的就是威爾森啊，怎麽變成派崔克了？不過沒關係，不影響我們繼續往下閲讀。
這一章的觀點都是專案管理中很常見的現象，爲了節省成本，很多專案都會選擇價格低廉的供應商，可是低廉的價格卻無法保證品質，最後導致整個專案無法如期完成。
我個人經歷的感受比較深的例子是我曾服務過的一家公司，爲了能更好地提供服務給客戶，他們推出了一個與客戶互動的“Issue Tracker”平台。這個平台與客服，還有Forum不太一樣，主要目的就是記錄客戶使用產品時發現的bug。公司花了不少人力物力來推廣這個服務，卻捨不得爲這個服務設立一個專門管理的人，造成了一系列的問題。不知我離職之後這個服務運作得如何，但在當時我覺得這其實是很得不償失的一件事情）
9. 聚焦
理查德決定幫學生們復習“計劃評核圖”和“ 甘特圖”（Gantt chart）的相關概念，因爲大家雖然見過這些圖，卻似乎並不瞭解。
（個人心得：又要開始復習以前學過的知識了，哈哈^^）
假設有個專案是要興建一間工廠，必須先把工廠建好，然後要讓它能運作。計劃評核圖如下：
(1) 興建建築物（90天）——>令建築物發揮各種功能（30天）
(2) 挑選機器供應商（15天）——>製造所需機器（90天）
(1)和(2)實現了之後，最後——>在建築物内安置機器（30天）
Q：(1)和(2)哪一條是要徑？
A：(1)
要徑決定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成。所以專案經理必須把焦點放在要徑上。
所以(2)的起步時間有兩種選擇，一種是和(1)同時起步，但之後會有15天空暇時間；一種是晚於(1)15天起步，但最後同時完成。
Q：如何選擇？
A1：必須把延後投資所節省的錢，與專案延誤所造成的損失，作一平衡。
叛逆青年阿爾弗萊德果然不負衆望，在上第二堂“在職進修企管碩士”課的時候，交上了一份最讓理查德滿意的作業。
爲了能夠客觀地分析評價，阿爾弗萊德特別選擇了不是他經手負責的專案——馬來西亞的新建生產設施專案。
專案細節如下：
1. 專案狀況：這個專案應該在8個月前完成，可是設在馬來西亞的工廠目前除了一個部門之外，所有部門雖已安排好機器，但五條生產綫中只有三條投入運作，目前工廠的產量還不到目標的三成，還有客戶對產品品質不符合標準的投訴。
2. 財務狀況：由於預算超支16.2%，且生產延誤，最初預估3年還本，現已修訂為5年。
（還本期：從投資到預估收支平衡的這段時間。一般來説，一間工廠能在3年内還本，已屬非常好的投資。若加上風險，5年還本算是勉强及格。）
3. 正式的解釋：(1) 異常惡劣的氣候狀況導致工程延誤；(2) 機器供應商遭遇始料未及的困難；(3) 與馬來西亞政府洽商員工雇傭條款，耗時超過預期。
4. 專案經理列出的非正式原因：(1) 公司高層强行訂定不切實際的時程表；(2) 雖然明知價格較低的供應商不可靠，公司仍指示選擇他們；(3) 雖經屢次提醒，公司招聘和訓練工廠員工的速度仍太慢。
5. 專案組員提出的非正式原因：(1) 過度依賴供應商的進度報告，視察時才發覺所報資料不正確；(2) 對馬來西亞建築包商監管鬆懈；(3) 專案小組工作過量，疲於應付頻頻發生的緊急狀況；(4) 太多無謂的“協調會議”，干擾實際運作。
總結：
1. 所有的問題都被推給外界環境，沒有人願意主動承擔責任；
2. 員工職位愈低，矛頭愈是指向公司内部，而不是外界。
（個人心得：有沒有似曾相識的感覺？上面所列出的大部分狀況似乎都在很多人的工作中上演過，我現在好奇的是要如何避免這樣的情況發生呢？）
理查德繼續引導學生思考：我們應該繼續考慮誰提出的問題呢？是放眼全球的高階經理人，還是較瞭解實務的低階經理？
接下來的討論開始陷入原地打轉，直到學生泰德説出了自己的看法，他覺得不論如何不能忽視低階經理們的意見，那麽大部分的究責就應該出自公司内部。大家都同意這個觀點，也就是説公司其實是可以把專案管理得更好的。
喜歡刨根問底的露芙開始不斷追問：那麽公司要如何管理好專案呢？
（個人心得：作者在這裏將露芙描述爲是一個實事求是的人，我想這也是每個專案經理，甚至每個人都應具備的能力。不要害怕問問題，但問問題的技巧需要學習，好的問題往往是解決問題的良方）
以阿爾弗萊德的“馬來西亞的新建生產設施專案”爲例，低階經理人抱怨公司對供應商的監管鬆懈，卻又投訴工作量過大，無暇處理突發事故。
解決構想1：增加人手監督專案
不可行的原因：增加人手意味著投入更多時間和精力卻做協調，而員工人數加倍，協調人數就增加四倍。此專案已經有不少人在抱怨花費太多時間做協調了。
解決構想2：低階經理人需要找出更有效的方法來管理專案
實施的困難：暫時還沒有具體辦法來執行
解決構想3：高階經理人所提出的原因也不能被忽視。
發現：專案中每個人提出的問題都基於“不確定性”因素。CEO提出的氣候惡劣，供應商的問題，馬來西亞的政策是如此，低階經理人提出的哪些問題也是如此。大部分問題都是不確定因素直接或間接造成的，而不斷花功夫協調則是由於問題叢生及其產生的延誤所致。
總結：問題的矛頭指向公司内部，公司應可以設法改善，所以公司必須更有效地管理專案。目前看來，專案裏隱藏的不確定因素是管理不善的原因。
接下來的問題是：當初做專案預估時，爲什麽沒有把不確定因素適當地評估進去？
原因：公司上層不接受，在時間預估上上層和執行面有分歧
注意：專案整理所需的時間buffer，和每個步驟所需的時間buffer，情況是不一樣的。
如何理解“機率分佈”(probability distributions)？
以開車上班爲例，通常需要25分鐘。有時會超過，有時可能還不用那麽久，看當時的交通情況而定。如果是深夜，而且打開反測速感應器，可能不用10分鐘；如果是尖峰時段，天氣又不佳，甚至可能會花上一個小時。
把相關的機率分佈畫出來，5分鐘内到達的機率是0，25分鐘的機率最高，但即使是3個小時，幾率也不會是0。
（想象一條抛物綫，不確定越高，抛物綫右邊的尾巴就愈長）
機率分佈的中間值表示專案只有5成幾率在預定的時間内完成，大多數的機構提前完成鮮有獎勵，推遲則需要更多的解釋，因此大家在預估時程的時候都會傾向保守。機率分佈的中間值與實際預估的時間兩者之間的差距，就是我們加進的安全時間。
專案的每個步驟都按照這樣加進安全時間，最後整個專案的安全時間將會是按照“5成機率”準時完成的數倍。
總結：存在於所有專案中的不確定因素，是大部分問題的潛在主因，因此衆人在做企劃時習慣加入很多安全時間。
理查德根據以上的討論，公佈了第二課的課後作業：從你研究過的那個專案中，隨意選出至少3個不同的步驟，並找出每個步驟的預估時間是如何計算出來的。不要只問專案經理，要查明提出該預估時間的人，並訪問他。
（注意：有些步驟可能是數人一起合作完成，預估的時間也是大家一起合作提出）
（個人心得：這個作業有意思，讓我開始回顧起了我自己的經歷。想想我之前在預估時間的時候，也是給自己留足了各種buffer，即使我此前已經學習過不少有效應用時間的理論，但預估時間做到很准確，還是會有些困難）
基因公司智囊圖的三個成員從學校回到了公司，他們討論之後發現：員工的確根據他們過往最壞的經驗來訂出“合乎現實的”預估時間。
可是阿爾弗萊德卻發現，大多數人完成任務的時間和他們預估的差不多。既然大家已經按照最壞的情形來預估時間了，假若沒有什麽異常現象發生的話，爲什麽不能提早完成工作呢？
露芙認爲這應該是一種“預估自我應驗”的現象。靈感來自於材料經理史提夫的案例，因爲史提夫所在的工廠收到了太多次延遲交貨的投訴，於是工廠向客戶承諾交貨期限從2個星期推遲到3個星期，多出來的時間可以讓材料部門提早一個星期發放物料到生產綫上。但最後他們發現還是有延遲交貨的問題，這一次是超過3個星期才交貨，這就是“自我應驗”的預言。
但阿爾弗萊德卻不這麽認爲，他覺得生產和專案是兩回事。在工廠生產中，原物料大部分時間不是在機器前排隊等候，就是在等候其他物件進行裝配，絕大部分時間不是用於真正的生產，而是在排隊和等候，但專案不是這樣的。可是露芙卻認爲這和專案沒什麽不同，專案的大部分前置時間也是一樣在等候。
（個人心得：如果不太理解這一部分的話，可以參考作者的另外一本書《目標》）
（個人心得：這一章在描述智囊團回到公司討論的時候有個小插曲，露芙和阿爾弗萊德因爲意見不符而吵起來了，此前好脾氣的馬克一度也顯得有些急躁，最後氣氛在三人決定分頭行動之後又恢復了正常。工作中大家意見不一致是很常見的，就如同《開口就説對話》那本書中提到的那樣，關鍵對話無處不在，可是如何有效跟人溝通考驗著我們每個人的智慧。本書的三位智囊團成員雖未完全采用那本書裏的方法和技巧，但還是用了類似如CRIB法這樣的技巧來尋找共同目標。有興趣的人可以去看看《開口就説對話》這本書的第五章，對這個部分有專門的介紹）
7. 拿起屠刀砍預算
BJ和派崔克繼續爲了是否要削減商學院的年度預算而爭論不休，目前的情況似乎對派崔克不太有利，因爲今年的實際招生比他預估的少了三百多名，最後他只能妥協。
BJ和另一所大學的校長史密斯會面，兩人再次討論起了商學院招生驟減的問題。他們發現情況和法學院招生有些不太一樣，法學院明顯是供過於求，所以學生減少是正常的市場行爲。但商學院明明是供不應求，可是學生卻也開始大幅減少。爲什麽會這樣呢？
因爲大家普遍認爲從一般大學教授的MBA課程中學不到什麽東西，之所以現在還能招到學生是因爲人們對高等教育的尊崇。可是這不足以改善商學院目前面臨的困境，如果不儘快縮減商學院的規模，很快商學院將會拖累其他院系，造成難以挽回的後果。
（個人心得：這一章感覺又是承上啓下的作用，到目前爲止我還是沒有找到第三個故事和前面兩個故事之間的關聯，但慢慢開始領悟到了一些什麽。很顯然，大部分商學院目前正缺好的教學人才，也很顯然第二個故事裏的理查德就是一位好的人才，只是他們要如何聯係在一起呢？哈哈，解謎果然是我最大的興趣）
8. 逾期與超支孰重
理查德和威爾森一起討論“逾期和超支”有關的學術問題，理查德將前面兩堂MBA課程的發現告訴威爾森——職位愈低的經理人，愈會把矛頭指向公司内部，而不只是指向外界。這個觀點得到了威爾森的賞識，因爲目
前他們手上有超過上百份的個案，不論這些個案的行業或規模如何，幾乎所有個案都出現了這個模式。
理查德拿出阿爾弗萊德的報告交給威爾森，然後指出其中的“財務狀況”部分：
“由於預算超支16.2%，且生產延誤，最初預估3年還本，現已修訂為5年。”
超支僅16.2%，充其量只會讓原先預估的還本期延長半年，可是現在卻變成了延長2年。而寫報告的阿爾弗萊德是稽核員，他發現他的朋友已經在推動將將正式的預估還本期延長至7年。
如果預算超支不可能導致還本期出現這麽大的調整，那麽問題一定出自專案的完成發生延誤。也就是説，嚴重的財務困難並非源自支出過大。就一些案例來説，逾期的嚴重性要比超支大得多。
而造成這樣的原因則是：他們願意選擇較廉價的供應商，也不選擇教可靠的。這樣最多只能節省5%的成本，大概占專案總投資的3%，可是機器供應商的延誤卻是整個專案延誤的主因。剩下來的區區3%的支出，造成整個專案不得不延誤4年。
結論：很多公司只顧省錢，忘記專案的宗旨是賺錢。
討論結束後，理查德有些擔心地詢問威爾森，因爲他聽説學校要削減商學院的預算，擔心會影響他轉爲永久教職的機會。但威爾森安慰他不用擔心，因爲他認爲這是院長和校長之間的游戲，而這所大學的校長就是BJ。
（個人心得：哈哈，三個故事終於都聯係在一起了。只是我覺得好奇的是商學院的院長在第二個故事裏明明説的就是威爾森啊，怎麽變成派崔克了？不過沒關係，不影響我們繼續往下閲讀。
這一章的觀點都是專案管理中很常見的現象，爲了節省成本，很多專案都會選擇價格低廉的供應商，可是低廉的價格卻無法保證品質，最後導致整個專案無法如期完成。
我個人經歷的感受比較深的例子是我曾服務過的一家公司，爲了能更好地提供服務給客戶，他們推出了一個與客戶互動的“Issue Tracker”平台。這個平台與客服，還有Forum不太一樣，主要目的就是記錄客戶使用產品時發現的bug。公司花了不少人力物力來推廣這個服務，卻捨不得爲這個服務設立一個專門管理的人，造成了一系列的問題。不知我離職之後這個服務運作得如何，但在當時我覺得這其實是很得不償失的一件事情）
9. 聚焦
理查德決定幫學生們復習“計劃評核圖”和“ 甘特圖”（Gantt chart）的相關概念，因爲大家雖然見過這些圖，卻似乎並不瞭解。
（個人心得：又要開始復習以前學過的知識了，哈哈^^）
假設有個專案是要興建一間工廠，必須先把工廠建好，然後要讓它能運作。計劃評核圖如下：
(1) 興建建築物（90天）——>令建築物發揮各種功能（30天）
(2) 挑選機器供應商（15天）——>製造所需機器（90天）
(1)和(2)實現了之後，最後——>在建築物内安置機器（30天）
Q：(1)和(2)哪一條是要徑？
A：(1)
要徑決定了完成專案所花費的時間，要徑上的任何延遲都會延遲專案的完成。所以專案經理必須把焦點放在要徑上。
所以(2)的起步時間有兩種選擇，一種是和(1)同時起步，但之後會有15天空暇時間；一種是晚於(1)15天起步，但最後同時完成。
Q：如何選擇？
A1：必須把延後投資所節省的錢，與專案延誤所造成的損失，作一平衡。
A2：所有路徑都在最早的起點起步，也就是同一時間開始進行多項工作，必然會造成失焦，這是專案管理的大忌諱
（個人心得：書中是以討論的形式來陳述整個過程，所以我努力記錄不同人的觀點，試圖完整展示出每種觀點的優與劣，以幫助大家可以客觀地判斷）
如果除了要徑之外的其他路徑都選擇晚起步，那麽這些路徑就完全沒有空檔時間，也就是説，這條路徑上的任何延誤都會導致整個專案的延誤。此外，如果除了要徑之外的其他路徑都選擇晚起步，那麽所有路徑都會變得同等重要，專案經理必須把注意力放在所有路徑上，造成無法聚焦。
結論：早起步，就會失焦；晚起步，無法聚焦。
如果專案經理不能聚焦或不能保持聚焦，任何突發事故都會把整個專案變成大災難（因爲“墨菲定律”一定會應用在一個甚至多個方面）。
目前實行的專案的控管機制可以評量專案的進度，保持聚焦。但問題是，等到進度報告顯示出狀況時，通常已經太遲了。
原因：大部分的專案都是拿已經投入的工作量或資本額，與尚未投入的做一對照來評量進度，包括那些采用里程碑(milestones)及根據進度付款的專案，這種方法都沒有把要徑和非要徑的進度區分開來。
後果：這會鼓勵儘早啓動每項路徑，導致專案經理從一開始就失焦了，而且還會持續失焦。因爲根據這種評量方法，一種路徑的進展可補償另一路徑的延遲，因此儘管有路徑延遲了，專案經理卻只會專注於那些沒有延遲的路徑。而最終所有路徑都會匯合，其他路徑所獲得的進展都要等待那條延遲的路徑。
問題的關鍵：爲什麽無數專案需要花那麽長時間才能完成最後的10%，因爲專案經理在評量進度時，忽視了要徑的重要性。
下課之後，理查德回到家中，吃驚地發現他的太太買了一輛他夢寐以求的新車送他。可是理查德這一次卻沒有在陷入太太的溫柔攻勢中，他很清醒地知道，他們現在的收入無法負擔這輛新車的貸款。夫妻之間因爲這件事發生了爭執，太太委屈地哭了起來。前幾年的時候，理查德曾經跟太太說他們當時養不起孩子，結果去年發現太太再也不能生育了。
（個人心得：很多事情的確“等不起”，人生就是不斷在各種選擇中做出決定。作者把“奢侈品消費”和“養育孩子”放在一起的確獨具匠心，我目前在看的很多本投資學的書都認爲，養育孩子是很多人人生中最大一筆開銷，但即便如此，還是有很多人會心甘情願地投入這“甜蜜的負擔”之中）
10. 常識和邏輯
理查德和威爾森再次討論起了他們一起合作的論文，在理查德的原稿上，威爾森花了無數個需要修改的地方，即使他説話的口氣似乎很輕鬆，但理查德還是感到有些擔心。
此外他們上次一起討論的“專案逾期對財務的影響”，因爲沒有人願意合作做出數學模型，讓不擅長數學的理查德有了放棄之心。
但理查德也有了兩個新點子，他先將上堂課與大家討論有關要徑，以及早起步或晚起步如何選擇的發現分享給了威爾森。但因爲無法用數學方程式來描述一個人的聚焦能力，讓威爾森很不看好。於是理查德舉出及時生產系統（Just-in-time ）和全面品質管理（TQM）爲例，試圖説服威爾森。這些理論都不是建基於數學，但其之所以影響力大是因爲它們根據常識和合乎邏輯的程序。
但威爾森仍舊沒有被説服，原因是因爲目前在學術界，如果想要有所作爲就必須發表論文，而所有的論文都得順應已經被接受的學術標準，而目前論文的評審標準必須要根據調查和數學模型。
（個人心得：想起了我曾經學過的SPSS和STATA，當然我還自學了點其他的東西，不過即使是現在，調查和數學模型在學術論文中一樣還是很重要）
於是他們討論起了理查德的第二個新點子——專案進度的評量方法，現行的方法是錯的。
目前的學術理論是：
準則一：評量方法應誘導系統各部分做出對專案整體有益的事。
準則二：評量方法應引導管理人員注意需要注意的地方。
目前很多公司的專案進度的評量都與以上兩個準則背道而馳。
這一次威爾森鼓勵理查德就這個點子聯絡擅長建立數學模型的費沙，費沙去年休假去優尼公司工作了整整一年，在那裏學到了一個新方法。這個方法是關於構建合乎邏輯的程序，包括根據因果關係的分析，化解衝突的方法，和有系統的常識，沒有數學。
（個人心得：優尼公司，哈哈，總算是與《目標》還有《絕不是靠運氣》這兩本書聯係在一起了，我等這些“連結”等了很久了呢）
（個人心得：我有很多很多的疑問，例如有關生產管理和專案管理到底是不是一回事？product manager和project manager的具體分工到底有什麽不一樣？是的，在網上搜一搜一定可以看到很多答案，可是真正執行起來才會發現這些答案是如此地蒼白無力。
墨菲定律無時無刻不在工作中出現，一不小心就擊中了某條路徑造成整個專案的延遲，這個時候我們是要去追究誰的責任嗎？PM，還是執行的那個人？我覺得都不是的。這是整個進度評量系統的問題，是忽視專案管理中最薄弱的那一環所帶來的後果，至於如何突破，我很期待接下來作者帶給我們的觀點，同時我也會結合我曾經的學經歷來分析應証，希望可以據此學到更多有用而實際的知識）
（個人心得：書中是以討論的形式來陳述整個過程，所以我努力記錄不同人的觀點，試圖完整展示出每種觀點的優與劣，以幫助大家可以客觀地判斷）
如果除了要徑之外的其他路徑都選擇晚起步，那麽這些路徑就完全沒有空檔時間，也就是説，這條路徑上的任何延誤都會導致整個專案的延誤。此外，如果除了要徑之外的其他路徑都選擇晚起步，那麽所有路徑都會變得同等重要，專案經理必須把注意力放在所有路徑上，造成無法聚焦。
結論：早起步，就會失焦；晚起步，無法聚焦。
如果專案經理不能聚焦或不能保持聚焦，任何突發事故都會把整個專案變成大災難（因爲“墨菲定律”一定會應用在一個甚至多個方面）。
目前實行的專案的控管機制可以評量專案的進度，保持聚焦。但問題是，等到進度報告顯示出狀況時，通常已經太遲了。
原因：大部分的專案都是拿已經投入的工作量或資本額，與尚未投入的做一對照來評量進度，包括那些采用里程碑(milestones)及根據進度付款的專案，這種方法都沒有把要徑和非要徑的進度區分開來。
後果：這會鼓勵儘早啓動每項路徑，導致專案經理從一開始就失焦了，而且還會持續失焦。因爲根據這種評量方法，一種路徑的進展可補償另一路徑的延遲，因此儘管有路徑延遲了，專案經理卻只會專注於那些沒有延遲的路徑。而最終所有路徑都會匯合，其他路徑所獲得的進展都要等待那條延遲的路徑。
問題的關鍵：爲什麽無數專案需要花那麽長時間才能完成最後的10%，因爲專案經理在評量進度時，忽視了要徑的重要性。
下課之後，理查德回到家中，吃驚地發現他的太太買了一輛他夢寐以求的新車送他。可是理查德這一次卻沒有在陷入太太的溫柔攻勢中，他很清醒地知道，他們現在的收入無法負擔這輛新車的貸款。夫妻之間因爲這件事發生了爭執，太太委屈地哭了起來。前幾年的時候，理查德曾經跟太太說他們當時養不起孩子，結果去年發現太太再也不能生育了。
（個人心得：很多事情的確“等不起”，人生就是不斷在各種選擇中做出決定。作者把“奢侈品消費”和“養育孩子”放在一起的確獨具匠心，我目前在看的很多本投資學的書都認爲，養育孩子是很多人人生中最大一筆開銷，但即便如此，還是有很多人會心甘情願地投入這“甜蜜的負擔”之中）
10. 常識和邏輯
理查德和威爾森再次討論起了他們一起合作的論文，在理查德的原稿上，威爾森花了無數個需要修改的地方，即使他説話的口氣似乎很輕鬆，但理查德還是感到有些擔心。
此外他們上次一起討論的“專案逾期對財務的影響”，因爲沒有人願意合作做出數學模型，讓不擅長數學的理查德有了放棄之心。
但理查德也有了兩個新點子，他先將上堂課與大家討論有關要徑，以及早起步或晚起步如何選擇的發現分享給了威爾森。但因爲無法用數學方程式來描述一個人的聚焦能力，讓威爾森很不看好。於是理查德舉出及時生產系統（Just-in-time ）和全面品質管理（TQM）爲例，試圖説服威爾森。這些理論都不是建基於數學，但其之所以影響力大是因爲它們根據常識和合乎邏輯的程序。
但威爾森仍舊沒有被説服，原因是因爲目前在學術界，如果想要有所作爲就必須發表論文，而所有的論文都得順應已經被接受的學術標準，而目前論文的評審標準必須要根據調查和數學模型。
（個人心得：想起了我曾經學過的SPSS和STATA，當然我還自學了點其他的東西，不過即使是現在，調查和數學模型在學術論文中一樣還是很重要）
於是他們討論起了理查德的第二個新點子——專案進度的評量方法，現行的方法是錯的。
目前的學術理論是：
準則一：評量方法應誘導系統各部分做出對專案整體有益的事。
準則二：評量方法應引導管理人員注意需要注意的地方。
目前很多公司的專案進度的評量都與以上兩個準則背道而馳。
這一次威爾森鼓勵理查德就這個點子聯絡擅長建立數學模型的費沙，費沙去年休假去優尼公司工作了整整一年，在那裏學到了一個新方法。這個方法是關於構建合乎邏輯的程序，包括根據因果關係的分析，化解衝突的方法，和有系統的常識，沒有數學。
（個人心得：優尼公司，哈哈，總算是與《目標》還有《絕不是靠運氣》這兩本書聯係在一起了，我等這些“連結”等了很久了呢）
（個人心得：我有很多很多的疑問，例如有關生產管理和專案管理到底是不是一回事？product manager和project manager的具體分工到底有什麽不一樣？是的，在網上搜一搜一定可以看到很多答案，可是真正執行起來才會發現這些答案是如此地蒼白無力。
墨菲定律無時無刻不在工作中出現，一不小心就擊中了某條路徑造成整個專案的延遲，這個時候我們是要去追究誰的責任嗎？PM，還是執行的那個人？我覺得都不是的。這是整個進度評量系統的問題，是忽視專案管理中最薄弱的那一環所帶來的後果，至於如何突破，我很期待接下來作者帶給我們的觀點，同時我也會結合我曾經的學經歷來分析應証，希望可以據此學到更多有用而實際的知識）
你可能會有興趣的文章：
