大葉大學企管MBA講義 第 6 章｜策略管理與企業競爭力
—讓企業不只活下來，更能活得比競爭者長久—SWOT 分析
6.1 什麼是策略？為什麼主管必須懂策略？
許多人把策略誤解為：
- 長期計畫？
- 很多數字？
- 很複雜的 PPT？
- 高階主管的工作？
其實策略更簡單：策略 = 在有限資源下，如何選擇最重要的事情，並放棄不重要的事情。
策略不是做更多，而是做「更對」的事。
主管必須懂策略，因為：
- 沒策略 = 團隊天天救火
- 策略不清楚 = 部門各做各的
- 策略不聚焦 = 資源被分散耗盡
- 沒有策略能力 = 無法往管理階層晉升
所以不論你是基層主管、中階主管或研究生，策略思考都會是你的核心能力。
6.2 策略的基本三問：企業永遠要先回答這三題
這三題是所有策略的起點：
一、我們在哪裡？（Where are we?）
分析現況、競爭者、環境、機會與威脅。
二、我們要去哪裡？（Where to play?）
選擇市場、客群、產品線。
三、我們要如何贏？（How to win?）
利用公司獨特優勢創造差異化。
這三問若沒有清楚答案，一切執行都會失焦。
6.3 制定策略的常用分析工具（主管可直接使用）
以下介紹最常用、最實用、最容易上手的策略工具。
工具一：SWOT 分析
用於整理現況：
- S（Strengths）：優勢
- W（Weaknesses）：劣勢
- O（Opportunities）：機會
- T（Threats）：威脅
優點：清楚、直觀。
缺點：需要深入資料才能分析準確。
工具二：五力分析（Porter’s Five Forces）
思考「產業競爭的強度」：
- 現有競爭者
- 新進入者威脅
- 替代品威脅
- 供應商議價力
- 客戶議價力
五力越強 → 產業越難賺錢。
五力越弱 → 產業比較容易成功。
工具三：STP 模型（市場選擇與定位）
STP = Segmentation → Targeting → Positioning
- S：市場區隔（依需求、地區、產業分群）
- T：選擇目標客群（最有價值的那群）
- P：定位（品牌在客戶心中的獨特位置）
沒有清楚的定位，行銷與業務都會非常辛苦。
工具四：價值鏈分析（Value Chain）
從供應鏈到銷售，找出：
- 企業真正的核心價值
- 可以降低成本的環節
- 可以提升價值的環節
讓企業知道該「加強什麼、外包什麼」。
工具五：OKR（目標與關鍵成果）
策略如果無法落地執行，就會變成 PPT。
OKR 能將策略變成具體行動：
- O：目標（方向）
- KR：關鍵成果（可衡量成果）
例如：
O：提高台灣市場佔有率
KR1：新增 500 家企業客戶
KR2：品牌曝光提升 80%
KR3：客服滿意度提升至 4.6 分
OKR 讓策略變得具體可執行。
6.4 策略執行：比制定策略更重要
策略真正的難點不在分析，而在落地執行。
常見執行失敗的原因：
1. 目標太多
沒有聚焦就無法執行。
2. 缺乏跨部門協作
策略一定需要相關部門一起做。
3. KPI 與策略不一致
例如策略要「創新」，但 KPI 卻要求「零錯誤」。
這就是制度自我打架。
4. 缺乏資源
策略很好，但沒有預算沒有人的話也做不了。
5. 沒有持續追蹤
策略不是一年一次，而是每月、每季檢視。
主管的角色是：把策略轉譯成團隊能理解並執行的具體行動。
6.5 策略的核心：企業競爭力從哪裡來？
企業競爭力不只是「比競爭者強」，而是：
比競爭者更難被取代。
競爭力的來源主要有四類：
一、成本優勢（Cost Advantage）
你的成本比對手低 → 能以更低價格競爭。
例：廉價航空、量販店。
二、差異化優勢（Differentiation Advantage）
你的產品或服務，有別人沒有的價值。
例：Apple 設計、IKEA 方式、星巴克體驗。
三、規模優勢（Scale Advantage）
做越多，成本越低；市場占有率越高，越難被挑戰。
例：台積電、Amazon。
四、資源與能力（Capabilities）
人才、技術、品牌、通路、客戶關係。
例：Consulting 公司的分析能力、Disney 的內容創造力。
真正能打敗競爭者的，不是產品，而是：企業長期累積的不可複製能力。
6.6 完整案例：中型企業策略重整—如何從虧損變成獲利？
此案例完整呈現策略制定 → 執行 → 調整的過程。
案例背景
F-Home 是一家中型家用設備公司，年營收約 10 億。
過去五年因市場競爭激烈，連續兩年虧損。
問題包含：
- 產品線過多，成本太高
- 行銷效果不佳
- 缺乏品牌定位
- 業務分散在太多市場
- 跨部門缺乏協作
- 產線效率低
- 新產品失敗率高
董事會要求 CEO 在一年內提出策略重整方案。
第一階段：分析現況（Where are we?）
1. SWOT
- 優勢：研發能力強、品管穩定
- 劣勢：品牌弱、產品線過於複雜
- 機會：智慧家庭市場成長
- 威脅：廉價品牌崛起
2. 五力分析
- 客戶議價力強（通路掌握市場）
- 新進入者增加（低價品牌）
- 替代品多（進口商品）
→「高競爭」市場，必須差異化或集中火力。
3. STP（定位不清）
目前：
- 客群：家庭、出租套房、老年族群…太分散
- 產品：20 種以上，互相重疊
- 定位：沒有明確品牌形象
第二階段：選擇策略方向（Where to play?）
公司確定三個聚焦：
- 專注在中高價市場（不再打低價戰）
- 產品線從 20 種縮減到 7 種主力品項
- 主攻 30–50 歲家庭客群（最重視耐用與品牌）
第三階段：打造競爭優勢（How to win?）
CEO 與主管討論後提出三大競爭力：
1. 品質與耐用度（差異化）
消費者願意為高品質多付 20–30% 價格。
研發與品管部門得到更多資源。
2. 重新設計品牌定位（品牌優勢）
定位價值：「最耐用、最安心的家庭設備品牌。」
搭配新的品牌形象、官網與體驗影片。
3. 通路策略改為「深度」而非「廣度」（資源集中）
與五大主要通路合作，提高深度與曝光，
不再在 20 個小通路浪費資源。
第四階段：將策略落地執行（OKR）
每個部門都有清楚的 OKR。
以行銷部為例：
O：重新建立 F-Home 品牌形象
KR1：官網流量提升 50%
KR2：完成 3 支品牌影片
KR3：社群互動率提升 40%
產線：
O：提升效率與良率
KR1：產線自動化提升至 60%
KR2：良率提升到 98%
KR3：成本降低 12%
業務：
O：深度通路滲透提升
KR1：五大通路佔比從 40% → 65%
KR2：店內曝光增加 2 倍
KR3：年度合作專案 6 件
第五階段：六個月後的成果
策略落地半年後出現明顯效果：
- 成本下降 8%
- 產品線更簡單、庫存壓力降低
- 行銷活動一致性大幅提升
- 品牌知名度成長 35%
- 五大通路銷售提升 42%
- 公司由虧損轉為小幅盈餘
F-Home 第一次感覺到：「不是在亂打仗，而是有方向地前進。」
6.7 策略管理的結論
策略不是「聰明的想法」，而是：一個足夠明確、能被所有人理解、並能被執行的選擇。
成功的策略具備三個條件：
- 聚焦：只做最重要的事
- 差異化：做出競爭者做不到的價值
- 可執行：每個人都知道自己該做什麼
沒有執行力的策略，就是幻覺。
6.8 研究生思考題
- 在高度競爭的市場中，你認為差異化策略與成本策略哪一個更可行？為什麼？
- 若你是 F-Home 的主管，你會如何縮減產品線並評估風險？
- 請用五力分析評估你所研究的產業，並提出可能的策略方向。
