前言
躍獅五維集團在2010年上海世博會以同時設計中國國家館與臺灣館而聞名，是極少數能夠橫跨軟體創意製作、硬體研發生產及博物館、博覽會與主題公園三大領域的企業，成為海峽兩岸文化創意產業的樣板。
躍獅五維雖然跨越領域甚廣，組織規模卻不算大，這引起許多學者專家的好奇，早在2005年時就有論文研究躍獅五維的「鈾型企業組織」刊登于臺灣政治大學智財學報上。時隔八年躍獅五維的市場地位與競爭優勢更見突出，這其中有何與一般商業模型不同之處是本文研究的重點。
影視製作與電腦動畫
躍獅五維集團的背景最初是一家經營十分成功的影片製作公司，在80年代就已經是臺灣最大的廣告影片製作集團，率先引進國外技術、提升製作水準並建立許多至今行業奉行的標準。所以躍獅五維的血液當中很早就有強烈的創新因數及國際化色彩。
為了改變傳統製作公司手工訂制，工作室型態的局限，追求可企業化經營的商業模型，躍獅五維在90年代初期嘗試投入影音後期製作工業，這個嘗試不算成功，因為它的代工模式與原來想要自製內容、擁有智慧財產權的初衷正好相反，但這卻讓躍獅五維第一次有機會從原來的藝術創作領域朝向數字科技方向靠攏，它的結果是在結束對後期製作的投資後，留下的電腦動畫成為躍獅五維新的核心技術。
特殊電影院
不過電腦動畫依然需要有市場才能維持公司的營運，當年臺灣無論電影或電視市場環境都十分不良，不可能養的起這種在當時還算高新的技術，較有可能的是博物館與主題樂園，在過去這是先進國家譬如美、日的禁臠，因為市場相對封閉的特性，讓價格能夠維持不錯的水準，這種因供給少造成高利潤的市場向來都能給新進者創造機會。
因此躍獅五維在2000年以電腦動畫正式進入博物館與主題公園領域。在這個市場動畫影片可以獲得比在傳統影視市場高得多的價格，這個價格之所以能夠維持而不被供給過量的動畫公司所破壞，原因在於它是特殊規格，所謂特殊規格在當時就是指「3D」！為了進入這個市場，躍獅五維開始研究與建立自己的3D立體電影製作能量，比「阿凡達」造成的3D熱潮足足早了十年。
這反應了一個重點，一般電腦動畫影片是賣不出好價錢，甚至根本無法當成商品賣出去的，但當再花30%的成本突破技術使之成為3D電影，它的價值可能倍增，而且可以找到明確的市場，那麼這30%的投資就十分有效益。
現在有許多動畫公司也在摸索3D電影製作，以為技術突破就能進入這個領域，這其實有一個盲點。3D是進入的必要條件，但並非絕對條件；也就是說「3D電影」的重點是「電影」而不是「3D」，如果它不是一部好看的電影，就算加上3D也無法讓它變成可以賣的商品。躍獅五維在這一點居於絕對優勢，因為相較於只懂電腦和動畫的公司，躍獅五維是影片製作公司的背景，知道真正的電影是怎麼做出來的，這是一個非常高的門檻，因為不是這個背景出身的人永遠不會知道。
軟、硬兼施
其次與傳統電影與電視有成熟的市場分工不同，在博物館與主題公園這個相對狹窄的領域內，軟、硬體是沒有明顯分工的，如果無法提供硬體，在原來系統的壁壘下連軟體也就是影片也賣不進去，這迫使躍獅五維不得不進入硬體開發與生產的領域。
軟硬兼施再度拉高了進入者的門檻，這是這個產業尚能維持市場秩序並保有合理利潤空間的另一個原因。軟硬兼施也讓行銷業務擁有兩手戰略的武器，以硬帶軟或以軟支硬，讓只提供單一產品譬如影片製作供應的廠商難以競爭而必須被整合到旗下。
這兒反映了另一個重點，從影視動畫創意製作到進入科技研發硬體生產，是要跨越藝術與科學、感性與理性、左腦與右腦的，這個鴻溝何其之大？奢言跨越又何其艱難？但是躍獅五維做到了，這其實是經營者個人特質所造成，別人很難透過教育學習或經驗累積來達成。我們認為這才是躍獅五維最有價值的核心能力！
商品化經營
由於傳統影視動畫製作是客戶訂制的商業模型，通常有訂金，交片收尾款時連智慧財產權一併移轉，不太需要墊資，當然也不必考慮如何經營智慧財產權。但當轉型成自創內容、自製影片並以授權方式在市場行銷後，馬上面臨資金周轉的壓力，以及手中智慧財產權經營效益的問題。
同樣狀況也發失在硬體，開發生產都是要先期投入大量資本，最後才自市場逐步回收，這對經營者是全新的挑戰，絕大部份影視動畫製作的業者沒有這種觀念，也不想去傷這種腦筋，最後的結果就是轉型失敗，周轉不靈，甚至受傷太重從此退出，產業中這個悲劇不斷上演。
躍獅五維也曾經在這件事上犯過錯誤，甚至讓公司走到很危險的邊緣，但最後終於挽救回來，才有今天。由此我們產生一個心得，企業經營的過程因決策錯誤產生重大危機是必然的，就像人的一生一定會出一次痲疹，但寧可早出不要晚出，因為早出還有體力與機會恢復，晚出就萬劫不復了，企業也是一樣。所以一家從未遭遇困境失敗的企業是最危險的企業，因為等到失敗那一天他已經沒有力量恢復重來了。
負出這麼大的代價就是為了要從項目訂制轉型到「商品化」，唯有商品化才有可能脫離手工業的宿命從量化複製上創造更高利潤，這對在大陸這種巨大的市場尤具意義。但這裡所謂的量化是相對而言，不可能比照消費品的規模，如何拿捏找出最有利模式，躍獅五維已累積了許多的經驗。
大型國家工程
3D電影很快的無法滿足市場，迫使躍獅五維不得不繼續往4D電影的領域發展，並在非常具有指標性的中國科技館4D影院標案中擊敗當時全球最大、已在中國耕耘一段時間的美國某4D公司，獲得承建其198人座4D電影院的資格(中科館新館位於北京鳥巢運動場旁，為奧運八大場館工程之一)。
這是一個重要的里程碑，躍獅五維能夠勝出的主要原因是「性價比」最高。由於躍獅五維的產品是站在臺灣電腦高科技研發與精品製造能力的基礎上，比大陸製品品質高出甚多，甚至超過美國，但成本卻比美國低相當的幅度，而且事先詳細分析了美國產品的不足點並根據此加以改進推出第三代產品，美國公司則缺乏這種高機動力終於落敗。
承建中國科技館4D電影院讓躍獅五維開始有機會接觸國家級大型工程，這對接下來競標2010年上海世博會場館有決定性的影響，無論是業績或經驗，都在最恰當的時間點開始累積。由此我們亦體會到機會是隨時可能降臨在任何人身上，但若沒有準備好機會是稍縱即逝的。
整場設計與世博會中國館
雖然此時的躍獅五維已經是特殊電影院領域中的國際主流品牌，但從未被認為是整館設計的行業中人。隨著博物館與博覽會對多媒體科技運用的比重日益升高，原來以建築師及室內裝修公司為主角的整館規劃業務開始轉向以多媒體公司為主譬如躍獅五維。這是客觀因素使然，也是躍獅五維能夠獲得世博會中國國家館創意總監地位的遠因之一。
躍獅五維向來重視對主題內容的研究，尤其是人文歷史與海洋方面，甚至自己經營網路博物館與出版刊物。這和其他設計公司完全把重點放在展示手段與技術的層次非常不同。由於躍獅五維對展示內容的專業甚至超過博物館本身，因此躍獅五維能提供更高層級的內容規劃服務，並有資格和館長高層平等對話，而非如一般廠商只能與承辦員談買賣業務，這種從上往下的業務方式是比較有實效的。
尤其躍獅五維的臺灣背景更具有傳統中華文化方面的優勢，這是公認的事實，而且還是其中的佼佼者，因為躍獅五維以對中國歷史文化的深厚底蘊獲得了2010年上海世博會中國國家館創意總監的身份，這是在64家國際團隊經過四輪競標後得到的結果。能以一個外來者主導世博地主國的國家形象館總創設計，這其中傳達了重大的意義。而由於中國館的成功，從此「整館設計」成了躍獅五維在特殊電影院之外另一條主要的產品線。
好萊塢電影聯合制作
除了博物館，整館規劃還包括了主題公園。中國主題公園的遍地開花產生自文化創意產業政策的批地行為，批地必須有夠大的名目，譬如引進好萊塢團隊製作國際發行大片，創造有價值的主題與主題公園，並能因此讓土地跟著增值，創造出巨額的利潤，再取利潤的一部份做為下一部電影的基金。這是一個電影、主題公園與地產開發三者相互加值、善性迴圈的新商業模型。由於躍獅五維與好萊塢經營階層關係深厚，在這樣的迴圈中替業主引進了好萊塢的資源，讓這一切成為可能。
目前在好幾個省級投資的超大型文化創意項目中都使用了這個商業模型。它的必要性在於：主題公園一定要有「主題」，如果沒有主題，那麼所謂的主題公園充其量只能算做是「遊樂園」，沒有知識資產累積的價值。但主題不會自動產生，以世界主題公園的案例來看，90%都是產生自電影或動漫，若不先投入電影動漫製作，唯有山寨仿冒一途，而以中國今天的地位已不可能繼續走這條路了。
將電影包入主題公園專案計畫中比單純投資電影更有效益，因為它能帶來的不是一種而是至少四種回報：電影票房、主題公園門票、授權商品、地產增值，其中任何一樣成功，投資就算成功，甚至它們彼此還有拉抬的效應：譬如電影票房愈賣座，賣給主題公園就愈有價值，商品就更熱銷。但這只有投資好萊塢大片才有可能實現，國產片目前還沒有這個能力。
目前較為通行的做法是完全由國內出資，好萊塢團隊製作，中方獲得國內發行權及主題公園的權利，國際發行則歸外方。表面看來讓外方佔便宜，但國際發行是好萊塢的專長，當他們為了自己的利益卯足勁在全球行銷時，獲利最大的卻是主題公園，因為它因此擁有了全球最知名的主題，價值將是原來地方性樂園的萬倍。
在電影與主題公園的結合中躍獅五維對於中華歷史人文的掌握與說故事的能力更得到突顯，因為在中國所有政策批地的主題公園都負有文化的使命，如何與純娛樂導向的好萊塢協調躍獅五維居於最關鍵性、最有價值的角色，光是這樣的服務就能產生千萬元等級的業務收入。
躍獅五維的組織運作
目前躍獅五維的市場中國大陸幾乎占達90%，在組織上分為臺北與上海兩個營運總部，臺北總部以創意、設計、研發、管理為主，上海總部以業務、工程、售後服務、維保為主，另有北京分部負責專案與資訊聯絡。這個組織結構充份反映市場以大陸為主，生產以臺灣為主的現實狀況。
躍獅五維的經營策略並未刻意以中國市場為主，但目前中國是這個產業全球最大且發展最快的市場卻是不爭之事實，全世界最頂尖的公司都重兵雲集於此，躍獅五維自不可能缺席。在心態上必須把在北京上海的工作等同於在紐約倫敦的工作，以同樣甚至更高的標準與要求來做才是正確的。
地球是平的，在中國市場的競爭就等同於國際市場的競爭，而且中國市場是培養國際市場競爭力的沃土，傳統國內與國際市場的分界愈來愈模糊，有的項目分別在好幾個國家設計與製作，有的項目未來有可能複製到海外，來中國爭取業務的國際設計公司本身亦代表其他國家客戶的業務機會，從而發展出複雜的競合關係，這是十分新而有趣的現象。
競合關係亦同樣發生在國內團隊之間，由於中國市場的量體與速度都十分驚人，合格的供應商實際上是不足的，所以能發展出既競爭又合作的「藍海戰略」，供應商之間彼此交換業務訊息與機會十分常見，這在臺灣因市場小造成價格割喉戰的「紅海」是不可思議的。若以紅海的心態到藍海的地方做業務也是行不通的，因為封閉不肯利益均沾就會被同業排斥，得不到情報與機會，根本無法發展。只要中國市場持續發展，這種商業模型就會繼續存在。
根據前述歸納，躍獅五維共有兩條主力產品線，一是「特殊影院」、一是「整場設計」。所謂「特殊影院」包括：3D、4D、動感、黑暗騎乘、環幕、球幕、全天域等各種劇場，躍獅五維從主題原創設計、影片製作、設備研發製造、空間設計建築裝修、系統集成裝置一條龍TURNKEY式的服務。「整場設計」包括：主題與故事線創造、空間與設施規劃、視覺與演出設計，同時電影製作與新產品開發相關業務也併入，範圍主要針對博物館、博覽會與主題公園。
由於躍獅五維涉獵的領域跨距甚大，不同的角度看到不同的面相讓人容易誤解，有人以為是動畫公司，有人以為是高科技產業，又有人以為是硬體製造工廠，就好像「瞎子摸象」一樣。不過躍獅五維雖然跨距很大，卻是在一個相對狹窄的領域中做垂直整合，而且較多利用到產業鏈的外部資源，所以能發揮綜合效應卻又不致分散力量，這與大集團大量關係企業的水準組織是不同的。對於以創意起家的躍獅五維從來不追求數人頭的企業規模，而是希望以最小的資源讓「創意」的價值極大化，這是一直不變的目標。
結語
躍獅五維的商業模型有其不可複製性，因為它揉合了經營者的人格特質與特定的時空環境背景，即使照著模型複製也不可能得到一樣的結果。雖然教科書通常希望找到放諸天下而皆准的公式，因為這便於教學，但在經營實務上是不存在這種偷懶公式的。對經營者而言必須隨時根據自己的條件與現況調整，但又必須有核心理念而不能隨波逐流，這就是經營被稱為一種「藝術」的原因，否則成功就太廉價了。
