1.製造流程中，未能創造價值的活動
生產過剩、在現場等候的時間(等待下一個流程)、不必要的運輸、過度處理或不正確的處理(例如超出必要品質的產品)、存貨過剩(然而，存貨減少是改善的指標，不是目標)、不必要的移動、瑕疵(修理、重做、報廢、複檢)，以及未被使用的員工創造力

2.代表流程不穩定的跡象-穩定後再精實
績效指標高度變動、發生問題經常改變計劃、看不出一貫的作業法、製品的批量或堆積量不穩定、後續作業各自為政地執行、並非無間斷流程、描述作業流程時使用隱含例外的字眼(通常、基本上、正常來說、一般而言、絕大多數時候、除非...才會)

3.常用的精實工具
標準化作業、5S、快速切換、預防性維修、基本的平準化、程序記事板 

4.改善可動率(operational availability)
(1)工作循環內的損失：包括過多動作的設備與長距離運送
(2)工作循環外的損失：常發生於設備不運轉的時候，可用快速換模(Single Minute Exchange of Dies, SMED)解決

5.80/20法則
產品的變動性，有80%的變化發生在20%的產品上

6.精準預測平均需求量的困難
(1)過去的數據不代表未來的表現
(2)平均需求量隨著時間長度改變而改變
(3)要避免依賴內部的物料需求規劃MRP系統之數據，這並不是實際需求量

7.安燈制度的隱憂
實施安燈制度的工廠，員工往往不承認自己需要支援。他們擔心必須對發生的問題負責，因為幹部會根據作業員請求支援的頻率來判斷他們的能力。這樣便失去了根本改善製程，找出最佳方法的機會。

8.預防錯誤法(error-proofing, or Poka Yoke)
傳統思維認為錯誤是人為引起，豐田模式先假設錯誤的發生是由工作的制度或方法引起。當然人員不會遭到責備時，他們便能自在的專注於制定更有效的制度和確實解決問題，而不是花心力為自己辯護

9.新進人員的自我辯護
不要讓學員自行決定，在訓練後可否上陣。訓練員應該仔細觀察學員後，協助成員做出判斷。特別是新進人員，都會說可以。他們怕若回答還沒準備好，會被視為能力不足。這樣的問法，會把責任過度加諸於他們，要求學員的訓練成果完全負責

10.目標訂價(target pricing)
不要加總成本，再加上利潤，成為產品售價。應該相反，看看市場價格，再決定成本控制在多少，可以獲得想要的利潤。這促使對供應商的目標訂價

11.Max Weber在古典類型論(typology)提到權力的來源
理性法律、高壓強制、報償獎賞、魅力、傳統

12.知識的兩類
程序性知識(procedural knowledge)，與隱性知識(tacit knowledge)，後者往往由優秀的教練實際指導

參考資料
李芳齡(譯)(2006)。實踐豐田模式：第一本教你打造精實學習型組織的實戰指南(原作者：Jeffrey K. Liker & David Meier)。台北：美商麥格羅希爾國際股份有限公司 台灣分公司