13. 虛僞的數字世界

男主第二天繼續參加出售壓力蒸汽公司的會議，這一次的買家不好對付，感覺有些唯利是圖。他們先是打開壓力蒸汽公司的資產負債表，强調這間公司目前的盈餘不到二十五萬美元，營業額也不高，想當然净資產報酬率也不會太好。男主忍不住地開始爭辯，他認爲這家公司真正的資產應該是“人”。可惜對方和男主的認知不同，他們認爲如果將員工折算成一個數值的話，那只會繼續減少公司的資產報酬率。

買主也認爲公司設備的價值算法有問題，現在的算法是“購買價格減去自購買時至今的折舊值”，可買主認爲這樣的算法有問題，因爲已經購買十年的設備也有可能可以賣出好的價錢，即使只購買一年的設備也可能就不值什麽錢了，就此他認爲現有的資產負債表不能讓他清楚瞭解公司設備的真正價值。

而在存貨的價值算法上二者也有分歧。男主公司的存貨算法是按照會計準則計算出來的，是“以購買時的價格計算存貨”，可是買主希望瞭解現在賣出的價錢是多少，他認爲這兩者之間存在很大的差距。對於這一點男主則持相反的意見，因爲壓力蒸汽公司現有的存貨大部分都是零件成品，半成品很少，即使以批發價出售，最低限度也可以取回成本價，剩下的庫存是普通原料。
（個人心得：看到這裏，我充分體驗到了“商場如戰場”的感受，面對金錢的誘惑，很多人的表現都如狼似虎。可是你卻不能責怪他們，因爲這就是資本社會的本色，不管是投資，生產還是銷售，這一切都只有一個目的，那就是儘最大可能賺取最多的利潤）

此外，買主也對工廠所在的土地價值也有所存疑，大股東杜魯曼此時終於開始出面解釋，那塊地皮自買入之後地產價值一直都沒有什麽大的變動。就在男主為大股東允許買主拆分公司資產進行計價而感到憤憤不平時，大股東卻突然開始出招了：他提出壓力蒸汽公司的真正資產是市場占有率，目前這家公司在北美市場幾乎有23%的占有率，而且一直很穩定。可是買主立刻也敏銳地發現，如果要搶占新的市場份額也有很大的難度，因爲北美市場現在已經被四家歷史都在40年以上公司均分。

男主雖然討厭買家，卻不得不應要求分析爲什麽市占無法繼續擴大的原因：
1. 顧客忠誠度 —— 這行業事實上做的是零件生意，即你賣給客戶基本配備，之後所有附加配備及零件他都必須跟你買；
2. 要製造這種機器並不容易，因爲每筆訂單都不一樣。公司必須根據客戶的需要量製配備，最重要的是人工技術要養成這種專業技術需要一段很長的時間（這就是男主覺得這家公司最重要的資產是“人”的原因）。

買主繼續提問：“這行業是不是有很多剩餘產能？”
答案：是的，所有壓力蒸汽公司都利用電腦數值控制器（CNC）和電腦輔助設計（CAD）等科技，所以會有剩餘產能。不過整個行業都在避免價格戰。

就這樣幾個輪回下來，最後公司的大股東決定將以一億美元的高價出售蒸汽壓力公司，買主當下表示要先考慮一下，事情就這樣暫告一個段落。
（個人心得：這算是討價還價的策略嗎？賣東西的時候不要害怕“獅子大開口”？哈哈）

（個人心得：這一章讓我開始思考起了公司的核心資產到底是什麽？很多人認爲公司的價值好像只是機器、存貨、土地以及市場占有率的組合而已，有些資產如員工的專才、市場占有率、商譽等等根本顯示不出來，而真正表現出來的數字如機器的價值、存貨及土地等，又跟它們的實際價值相差甚遠。

我思考的點是：
1. 當人工智能主導絕大部分生產之後，人的價值在公司資產中所占爲何？
2. 我們要如何凸顯自己的附加價值？）


14. 只是常識而已

接下來終於輪到出售化妝品公司的會議了，男主感到有些坐立不安，因爲之前唐納凡推出的新配銷制度會讓公司的賬面出現短期虧損一千萬美元。但因爲目前提交的財務報表都是上一季度的，所以暫時還看不出差別在哪裏，男主猶豫著要不要向買主坦白。

他把事情的真相告訴了兩位大股東，結果兩位股東一致要求男主一定要全盤告知買主，不要隱瞞任何事情。

（個人心得：看來不管商場上怎麽“兵不厭詐”，交易的誠信還是最重要的，投機取巧只能一次，最多兩次，不可能永遠）

好在買主們並不在意因爲存貨變動而造成的利潤短期下降，相反他們對於化妝品公司所作的改革及進行的速度印象深刻。看起來大家都很欣賞男主他們的改革，唯一的疑問是這樣的改革爲什麽不早點進行。

大股東們也很好奇男主是如何發展出這麽簡單又有效的制度，男主把所有的功勞都歸功於底下的員工們，但大股東們還是敏銳地發覺男主和他的員工有一套系統，可以敏銳地突破現有通行的做法。他們要求男主教授他們這種“可以幫忙建構及溝通常識的思維方法”。於是大家討論起了兩天前他們整理出來的15個負面效應的問題。

（個人心得：這一章沒多少新的東西，感覺是為之後的變動所作的鋪陳，雖然很多結果我們已經可以預料，但我還是很好奇男主是如何再次創造“奇跡”的^^）


15. 扮演教練

男主開始構建“現況圖”，他嘗試在列出的這些不良效應中找出彼此之間的相關關係（這個過程不包括替這些不良效應排優先順序）：
(1) 競爭比以往都激烈。
(2) 市場要求降價的壓力愈來愈大。
(3) 在愈來愈多的生意當中，我們無法從買主願意付出的價錢中獲利。
(4) 客戶愈來愈因供應商表現不如預期而懲罰他們。
(5) 經理人以達成局部效益爲經驗公司的目標。
(6) 公司内部的不同部門互相指責工作不力。
(7) 面臨前所未有的壓力，要求采取行動以提高銷售量。
(8) 需要以前所未有的速度推出新產品。
(9) 大部分的新賣場及新的或改良後的新產品侵蝕到現有賣場或產品的銷售。
(10) 現有的銷售人員大部分都缺乏足夠的銷售技巧.
(12) 銷售人員工作量太重。
(13) 生產和配銷改進得不夠快或不夠有效。 
(14) 負責研發的工程部門無法快速地發展出又新，又可靠的產品。
(15) 公司缺乏新穎的行銷點子。

大股東們開始自行練習，他們仔細檢視以上15項不良反應，然後運用直覺找出他們認爲的因果關係，這意味著他們將自行承擔責任，這讓男主感覺如釋重負（在這個過程中，大家就算看出了因果關聯也難免會自我懷疑，這些都是正常的）。

杜魯曼找出的第一組因果關聯是：“(7) - 增加銷售的壓力”和“(8) - 推出新產品的需要”
1. 面臨前所未有的壓力，要求采取行動以提高銷售量
2-1. 提高銷售量最有效的方法之一，是發展更好的新產品
2-2. 有些產業能快速發展新材料，而得以發展出新產品——先進材料產業
3. 先進材料產業面臨前所未有的壓力，需要快速發展新產品
4. 先進材料產業需要以前所未有的速度推出新產品。
備注：如果我們要正確敘述現況圖，我們必須在下端描述一些只存在於那些產業的現象，這些現象令哪些產業以這麽瘋狂的速度發展新產品（每個行業汰舊換新的頻率是不一樣的）

（個人心得：如果有流程圖會看得更清楚，我想想看如何將流程圖展示出來吧，會記錄這麽多細節，是希望我的筆記可以盡可能地記錄這整個思考流程，這些細節不重要，如何思考，以及思考的方法才是關鍵）

經過一番討論之後，他們又陸續添加了新的不良效應在上面已經整理出來的流程圖中。
爲什麽“在先進材料產業中，銷售人員會工作過量”？
1. 銷售人員受到壓力，要多拉些生意
2. 先進材料產業的銷售人員需要以前所未有的速度，學習有關新產品的知識
3. 銷售人員工作過量

緊急獲取生意的傳統方法是降價，不良效應(2)開始加入“現況圖”，然後推導出(1)
1. 競爭比以往都激烈。
2. 市場要求降價的壓力愈來愈大。
3. 競爭比以往都激烈。
結論：(1)既出現在“現況圖”的頂端，又出現在底端，變成一種惡行循環，互爲因果。

然而，一些男主重視的細節，如：“公司覺得競爭太困難”和“公司害怕衰退”，則被兩位大股東徹底忽視了，可是這樣卻可能會造成嚴重的危險。通常就是這些細節讓我們得以將不良效應連成整體，通常也是這些細節讓我們獲得突破性的解答。不過，如果將這些明顯的“細節”全部都寫下來，也有可能會導致進展停頓，結果卻忘記了原本的目標是要尋找能改變現況的解決辦法。
（個人心得：看到此處，我的疑惑是：如何才能篩選細節，也就是如何有效保留那些對事情發展重要的細節，並果斷捨棄那些瑣碎無效的細節呢？）

“現況圖”繼續不斷加入新的不良效應：
1-1. 經理人以達成局部效應為經營公司的目標
1-2. 公司主管會爲每一種作業模式設計適當的評估方式
2-1. 有一些重要的評核方法著眼於局部效應，譬如以成本會計爲準的評核方式
2-2. 很多可以縮短生產時間，提高可靠性、品質、反應速度及服務的行動都無法節省成本，甚至在短期内會增加成本
3-1. 公司缺乏新穎的行銷點子
3-2. 生產和配銷改進得不夠快或不夠有效
3-3. 工程部門無法快速地發展出又新、又可靠的產品
4. 公司進步得不夠快 

由於此時已是深夜，雖然還有(3)、(4)、(10)、(11)四項不良效應沒有連上“現況圖”，但大家一致決定今晚先暫停休息。

（個人心得：看我列出這麽多繁瑣的細節，應該很難抓住重點吧？沒關係，其實仔細推導，我們會發現公司經營的各個環節都是互相關聯的，此所謂“牽一髮而動全身”，如果生產不出好的產品，自然不會有亮眼的銷售業勣；配送服務跟不上，賣場不斷缺貨，對銷售也會有影響；即使有了好的產品，沒有營銷活動推廣，銷售也會受限；好的產品需要不斷追加投資人力和物力進行研發，如何評估是否值得投資，檢驗著經理人的能力；此外，還有采購、會計、行政、甚至電腦部門，大家都是一個整體，這個架構稍微用心幾乎每個有常識的人都可以描繪出來。

我個人看完本章之後最大的收穫是：
當我列出我目前發覺的自身最大不良效應之後，我能推導出我遇到的最大的核心問題。只是現在還不能在這裏不告訴大家，哈哈，等我在這方面有所突破了，我會再繼續分享。

閲讀和思考的過程是如此美妙和快樂，這也是我每次看書至少都是兩個小時甚至三個小時而不覺時間流逝的原因，如果你還做不到冥想時什麽都不想，那麽就先來看看書吧，閲讀也是一種讓内心平靜的最好方式，也可以收穫到“平靜的喜悅”）


16. 抓出核心問題

男主一行爲了不被倫敦的惡劣交通影響，提早出發前往機場。結果一路上都很順利，完全沒有遇到預先設想的塞車情況。希思羅機場的貴賓室提供各類免費的飲料和點心，坐在那裏等候的男主一邊享受美味，一邊由衷發出感嘆：人就是這麽奇怪——如果事實和所期待的不符，如果原本采取的預防措施派不上用場，反而會大失所望。
（個人心得：沒錯，我就是爲了最後一句話而寫下這麽多細節，哈哈。這讓我聯想到很多看過的心理學的書都提到過，我們的大腦爲了保護我們，總會預先設想很糟糕的情況，並不斷構思如何避免這些不幸。但其實我們預計的每10件坏事中，有9件可能都不會發生，但大家卻還是對悲觀預測樂此不疲。

此外，當我們預計的壞事沒有發生時，原本預期該要出現的喜悅也不見得會出現，因爲不是每個人都懂得要“感恩”的，甚至有些人會出現惆悵和失落，這是個有趣的心理現象，爲什麽會這樣呢？有機會我會找些相關的書來看看）

雖然沒有遇上堵車，但男主遇到了飛機故障，於是他趁機決定買新的禮物給太太（好甜蜜呀），最後他選擇了一條價值不菲的白金手鏈。閒下來之後，男主致電印刷廠，結果好得出乎人的意料，兩張大訂單都以極爲優越的價格簽下來了。但男主還是冷靜地提醒印刷廠廠長彼得，要擔心不要被幾個大客戶牽著鼻子走，因爲他敏銳地發現這些成功讓彼得有些飄飄然了。

接下來的時間男主回憶起早上和兩位大股東繼續架構“現況圖”的過程：
1-1. 大部分經理人對於產品價值的認知很大程度上取決於設計、生產、銷售、及運輸產品所需要的局部勞力

1-2. 成本會計的本質未計算產品成本
1-3. 有一些重要的評核方法著眼於局部效應，譬如以成本會計爲準的評核方式
2. 大部分經理人相信產品乃是一個真實的數字，應以表達該產品所吸收的所有生產及運作成本
（即：產品價格 = 產品成本 + 合理的毛利）
3. 經理人以達成局部效益爲經驗公司的目標

（個人心得：產品如何定價也是一門學問，我有學過點皮毛，但感覺還可以繼續深入。我個人對“價格戰”也是很不欣賞的，但我卻十分喜歡買物美價廉的東西，這是人的天性嗎？哈哈）

另一方面，市場對定價的看法卻是：
1. 競爭比以往越來越激烈
2. 供應商愈來愈無法形成統一陣綫
3. 市場對某些產品價格的認知取決於擁有該產品所帶來的好處

衝突：銷售的價錢和數量愈來愈取決於市場對產品的價值認知，而非取決於供應商對產品價值的認知。
結論：滿足市場對於產品價值的認知成爲重要的成功之鑰
即：當競爭變得非常激烈，尤其當科技競爭推波助瀾，廠商每幾個月就爭相抛出新產品，在這種情況下，價格會持續下降，甚至在需求多於供給時，也會如此。

進一步推導，不良效應(3)成功加入了“現況圖”：
1-1. 供應商對產品的認知是產品成本加上合理的毛利
1-2. 銷售的價錢和數量愈來愈取決於市場對產品的價值認知，而非取決於供應商對產品價值的認知
2. 在愈來愈多的生意當中，我們無法從買主願意付出的價錢中獲利

推導再次展開：
1. 大部分經理人相信產品乃是一個真實的數字，應以表達該產品所吸收的所有生產及運作成本
2. 大部分經理人相信以低於成本的價錢銷售，（至少長期來看）會導致虧損。
3. 大部分公司都不愿意接受低毛利的訂單，甚至會放棄低毛利的產品
（個人心得：高中的時候，學校的附近有個很大的服裝批發市場，很多同學都喜歡放學後去那裏“淘寶”，我也曾經是其中的一員^^。一來二去，和幾位常去的攤商都熟悉了，我曾聽説他們中的有些人爲了早點變現而以低於成本價出售積壓的存貨，當時很不理解這麽做的原因。

不過有次遇到了一位好心的賣主向我講解了其中的奧秘：當他們大量盤貨的時候，流動資金就是最重要的資產，如果不把手頭積壓的賣不動的存貨處理掉，就沒有資金購入那些流行的好賣的新款式，這樣才會造成真正的虧損。降價銷售只是策略之一，真正的盈利在於變現能力和采購能力。這是我人生第一堂商務實務課，所以記憶猶新）

有人説，通往地獄的道路是以善意鋪成的。男主自從學會建構常識後，所觀察及引申得到的結論是，通往地獄的道路必須以善意來封鎖。
（個人心得：很有意思的一句話，所以就順手記錄，至於如何解讀，見仁見智。我個人很贊同“幸福課”Tal所提出的一個理論：快樂不一定非得經歷痛苦之後才能獲得，你們覺得呢？）

核心問題就快出現了：
1. 拼命追求局部效益
2. 大部分經理人相信，產品價格應該等於產品成本加上合理的毛利
3-1. 大部分經理人相信，產品基本上應該只有一個合理的價格
3-2. 同一個市場内的不同部分（market segment）可能會有不同的需求
4-1.  同一個市場内的不同部分可能對於同一個產品有不同的價值認知
4-2. 可以采取行動以確保有效的市場區隔（market segmentation），先決條件是這個市場的各個部分實際上已經存在著不同的需求
（例：機票的定價是由購買時間、購買地點、團體或個人、以及在目的地停留的時間等多種因素決定，所以同一航班上的乘客購買機票的價格可能大不相同，這就是航空公司“市場區隔”的行動）

5-1. 大部分經理人嚴重地忽略了市場對同一產品的價值有不同的認知
5-2. 大部分的公司並未好好利用市場區隔可能帶來的大量潛能
（如：實施單一價格，可能令客戶以低價買到他認爲價值很高的產品；但也可能趕走那些認爲產品價值低而價格過高的客戶）
6. 大部分的新賣場及新的或改良後的新產品侵蝕到現有賣場或產品的銷售
（男主認爲如果在推出新賣場的同時，采取行動以區隔市場，就可減少造成的損害）
7. 公司缺乏新穎的行銷點子

什麽是市場區隔？
唯有當一個部分市場變動的價格不會造成另外一個部分的市場價格變動時，才能稱之爲彼此區隔的市場

最後，大家推導出核心問題就是：經理人以達成局部效益爲經驗公司的目標

（個人心得：很長的一章，和上一章連在一起，把看似錯綜複雜的各種問題融會貫通之後，大家終於發現了核心問題所在，與此同時，解決方案也開始應運而生。

對我的啓發則是：透過現象看出本質是不容易的。讓我聯想到内觀的時候，老師總是提醒我們要看到事物的“實相”，内觀前很不能理解是什麽是“實相”。現在我理解了，當我們被各種各樣的表面現象所迷惑的時候，我們往往被情緒所困，看不清自己内心的真實需要；當一家公司被各種棘手的經營問題所拖累時，往往急著救火，卻忽略了找出核心問題所在。不管事情有多複雜，只需要靜下心來，從靈性上領悟是什麽都不想，臣服就好；從心理學上領悟是接納自己的各種感受，並厘清内心深處的真實需要；從管理學上領悟是，耐心寫出所有負面效應，擴寬思路，層層推導，找出核心問題所在）