企業經營與治理

全球危機後

企業經營與治理之我見

全球在經歷2008年美國次貸問題以降的全球性金融危機後，2011年，全球又爆發了歐債點燃的財務危機，加上日本的地震，泰國的水患，對於全球市場與產業造成極大的衝擊，也讓企業經營者在面對這些變化，也必須重新省思企業經營的本質及對企業的角色做回歸本質的檢討。

企業經營的目的:

從投資經營的觀點，企業或公司的目的在於為股東或投資人獲取最大的利潤，即投資回報。但回歸企業存在的本質，借用惠普經驗，惠普創辦人，Hewlett and Packard在1960年對公司經理人針對公司存在的發言值得再度被重視:

Hewlett and Packard rejected the idea that a company exists merely to maximize profits. "I think many people assume, wrongly, that a company exists simply to make money, while this is an important result of a company's existence, we have to go deeper to find the real reasons for our being."

Hewlett and Packard認為公司的存在是為了謀求最大的利潤的觀念是根本的錯誤! 獲利是公司存在的當然結果，也是公司經營的必要結果，但是，獲利不是公司經營的目的和本質。

在這日後發展成全球聞名的HP Way的企業文化典範，也是在全球因為不當的國家治理和公司經營所產生的危機下，更值得經理人，甚或治理人深思的重點，因為企業經營與治理的精神與相關產生的組織職能都應該從這樣的本質精神去發展。

檢討2008的次貸危機和2011的歐債危機，華爾街追求單一經營體的最大利益，而以複雜的金融體系做為工具，導致員工、顧客、社會甚至全球金融系統的犧牲，來換取重建的穩定。

企業組織的形成與制度設計的基礎

企業的治理理念不應該只針對企業的獲益和著眼於員工的管理。企業組織的治理範疇應包含所有組織成員，制度的設計也應該著眼於此！

1.      股東/董事

企業必須確保股東的資本投資收益，包括原創股東及公開發行後經由市場交易持股的公開投資人間的公平。財務透明化、公開化和制度化，是確保不同股東間的權益平等。

董事是代表股東執行目標設定及確保管理團隊的計畫執行，如何確保董事代表多數股東的意願，而不是成為少數法人或個人大股東的利益維護者，董事任期制和董事會議紀錄的定期公開，讓股東監督董事的表現是必要的。甚至在年度股東會外，建立股東對經營團隊的意見表達管道也是經營團隊

2.      員工

員工是投資心力時間的股東！

＂As we investigate this, we inevitably come to the conclusion that a group of people get together and exist as an institution that we call a company so they are able to accomplish something collectively which they could not accomplish separately. ＂

HP Way 強調一個公司的核心概念是集合眾人之力成就個體無法達成的目標！所以，公司的制度設計必須是 --

* 無礙的讓組織內的員工發揮專長

* 讓員工的投資在薪資外獲得合理的回報，包括紅利、配股及認股…等方案

* 管理及薪資制度的設計區分可依專業層級及行政管理層級作矩陣式區隔，使專業技能者不須轉入行政管理體系，不致降低專業表現或因求升遷負責不熟悉的管理工作

Are the communities in which we operate stronger and the lives of our employees better than they would be without us? Are people's lives improved because of what we do?

HP創辦人對經理人明白表示，任何經理人都應該檢討在我們治理之下的組織是否能因為群體力量比個人但度表現更好，如果不能，經營及治理就是失敗！

3.      顧客

顧客是投資成本換取價值的股東

顧客也是公司治理下的成果檢驗指標，傳統顧客的概念等於消費者，但是，顧客不僅是企業策略設定及研發的根源，甚至，制度設計的依據；對HP而言，即使回饋投資股東的高獲利，只要顧客的獲得的價值認定不如預期，企業經營的成效仍是失敗的。

4.      社會

在HP Way的核心觀念中是＂貢獻＂，企業社會責任（CSR）是企業經營治理追求組織內最大利益化目的下，逐漸無法輕忽的一環，產業規範及政治法令的外在因素，和企業內部制度規範存在著密不可分的交互影響因素；股東、員工和顧客的權益保障，往往也必須依靠社會規範及政府法令對企業經營者採取強制性的制約。而積極性的企業回饋，除了互動式的提升所處環境的品質與價值，也同時建立了消費市場的形象與口碑！

在全球化的危機下，企業經營者往往將個人的利益擺在企業利益之上，又將企業利益放在社會責任之上，安隆的衰敗，證明了此點，殷鑑不遠，2008的金融危機及2011的歐債危機也都是這問題下的重複發生的結果!

企業永續經營的制度觀念

除了上述的的組織制度，公司經營治理必須累積成效及建立積極的組織成長效能：

1. 接班人制度:

包含GE、可口可樂及Intel在內的國際大企業，無不以企業的永續經營為著眼，也以建立追求企業與社會的最高價值利益為主所建立的企業文化得以有效傳承。

企業經營者及各級經理人必須自問

* 是否將培養接班人作為工作及小與考核指標之一?

* 是否將企業及社會的發展目標列入接班人的能力評估指標之一

* 是否將專業及個人生活中呈現的人格特質藉由考核制度得以彰顯，列入接班考核項目？

2. 組織的延續也必須仰賴相應的制度，如

　* 審計制度：除了管理體系內的審計監核功能，在董事會轄下的審計委員會，除了防弊功能外，更可以動態的輔助預算計畫的調整。

* 薪酬委員會：除了因應外在所進行的薪酬制度調整設計外，對於紅利、股權的發放及持有進行企業人才及資源整合提供有利的工具！

企業治理與經營固然必須靠完整公平的制度，經營者體認知度設計的本意，佐以領導力讓企業這個組織體得以凝聚在共同理念，鎖定共同目標，追求個人、企業以及社會的共同最大利益與價值方為企業經營治理的真義。