接續Part 18，接受董事長的任命之後，隨即走馬上任。而我給自己的首要任務，是團隊運作的制度化與合理化。這也是我在Vishay五年，努力學習外商一流制度挖到的寶藏。在先前面試的時候，這方面的優勢曾經被多次詢問過，並且當場進行個案分析討論與問題解決，讓董事長等人印象深刻。

建立有效合理制度執行的竅門之一，就是有系統的少說多做。上任後的前二星期，每天的工作內容，除了接受整體性訓練之外，就是觀察業務團隊成員每日的活動，包括對外與客戶或通路夥伴的各式聯繫，和對內公司相關部門同事之間的互動。並且盡可能詳細記錄建檔，作為將來檢討改進時客觀的數據。二星期默默觀察下來，發現有很多問題與不合理的現象。按照嚴重性與急迫性列舉如下：

1. 國內業務外出拜訪做面對面接觸頻率太低。每週5工作日，平均只有1至2個半天在途拜訪客戶。而且每次外出，只能拜訪1至2家客戶，毫無效率可言。當時，實在無法理解為何如此沒效率的做法，竟然已行之有年。經私下了解，才知前二任主管都不曾試圖做改變，任由業務自行決定。這對我這個習慣在外(路上)工作的老業務來說，簡直不可思議。如此作法，凸顯出缺乏管理制度，造成個別業務自我要求成效不佳的問題。其中資深業務，因積習所造成效率低落情形更為嚴重。而幾位年輕業務，雖然業務實戰經驗較欠缺，卻有較佳的溝通協調能力，產品相關專業普遍來說尚佳，男性業務又遠優於女性。這對屬於工業產品的零組件產業來說，很正常。

2. 國外業務，除了也有出訪過少缺乏主動出擊意願的現象外，產品相關專業不足的缺點顯露無遺。這對於以EMS為主要客戶群的國外業務人員來說，是一大致命傷。由於業務本身專業能力欠佳，凡事得依賴應用工程師(FAE)或是研發工程師，造成部分國外業務淪為沒有開發能力的接單人員(order taker) 。長期如此，造成國外業務人員因為嚴重欠缺實戰經驗累積的機會，各方面專業能力嚴重不足。比方說，產品相關知識、應用技術知識、客戶動態、以及相關產業動態。這些是B2B業務自我成長，絕對必要的元素。

3. 嚴重缺乏制度化業務管理。開始二週觀察期中，除了以上二點嚴重缺失之外，更令我覺得不可思議的是，日常業務運作毫無章法，連最基本的 weekly work plan/review monthly report和quarterly account review都沒有，像極了朝九晚五的區公所公務員。雖然還是有幾位優秀業務人員，能積極主動自我要求，不過缺少制度化作業方式，還是讓業務部門的整體績效，完全無法顯現出來。其中最嚴重的，莫過於業務徹頭徹尾迷失了工作方向。每天忙裡忙外，卻不理解目的是什麼。上任沒多久，我就明白整個業務團，最少已經有5年時間不曾做過定期客戶檢視檢討(account review) ，就更別提更深入的客層分析與業務資源分配檢討了。這些客戶管理技能與業務自覺，是B2B業務的基本功，只要踏實去做，績效不好都困難。然而，這些業務管理基本動作，卻完全被忽視了，或者說是那些工程師經營團隊的全然無知。

心得小結：B2B業務，必須具備充分工業行銷常識，包括產業動態、競爭分析、市場區隔與標定、和產品定位。更重要的是，對於自家與競爭對手的新產品開發及市場產品組合分析的深入認識。除此之外，當然客戶關係的建立、維持、進而增強，是B2B業務的天職。要有好表現，其實很簡單很自然。只要把業務基本功確實練紮實，就已經成功8成了。