自從1982年開始擔任業務主管31年以來，讓我印象最深刻的，就是2009年我在前東家TE公司所遭遇到的個案，特別分享出來做為討論的材料。

業務 Doris 背景介紹：1. 業務資歷8年； 2. 主要客戶型態：說華語國內二線電子代工廠，及美商硬碟大廠(新加坡生產廠)； 3. 行事風格：老資格大姐頭作風，80年代海派業務說話風格。
想了大半天，要系統呈現內容還真有點困難。不如就讓我以幾個事件的發生與處理情節分段介紹好了。

1. 經營階層(老董老總、執行副總、與人資經理)對於 Doris 近年來，因個人行事風格，所造成組織內部問題的看法不盡相同。雖然都認為 Doris 是問題的根源，對於該如何處理卻有明顯分歧。老總只想做好人(美其名說是惜情，沒功勞也有苦勞)，傾向以重用優點包容缺點作法，在可容忍範圍內不做干涉或糾正。其餘二位則表裡不一，表面都順從老董老總，私下卻強烈主張公事公辦，減低例外管理成分。不過即便這樣，多年來結果是一樣：Doris 依舊「靠勢」在公司內(不單只在業務單位，而是跨多部門)我行我素。雖然還不到囂張跋扈地步，卻也造成管理上燙手山芋。這案例在我幾次應聘面談中都曾提出討論，雖然當時無法僅憑些許資訊做出可行建議，卻已約略感覺到，前二任空降主管，皆因無法搞定此一問題，而先後離開。也因此當時對老董老總這種對應思維深感不解，覺得其中必定有蹊蹺。

2. 我這種懷疑，在上任頭一天就得到印證。在團拜聚會中，老董老總才把我介紹給廠區同事後，回到座位上不到半小時，Doris 就拿著一包三合一咖啡包，前來座位打招呼示意並簡短自我介紹加打屁。至今我還能清楚記得當時我心裡的反應：「哈！果不其然，就是用這招(gotcha)！」我也馬上斷定 Doris 太小看我了。然而老鳥如我，當然也做出讓她立刻放心的回應。 Doris 當時必定是暗爽：「Ya，妥當啦！Mr.Lee 搞定！」接下來，不出兩天，我就完全明白她是如何有辦法「靠勢」到這地步。Doris 表面工作一流，80年代台灣經濟起飛時期，「一張嘴走江湖」B2B業務典型代表。長年來，Doris 讓公司老大與幾位關鍵家族主管相信她能做事、能貢獻。實際上，業績(performance)背後所隱藏的大問題，會成為管理上不定時炸彈。

3. 引爆點一：個別業務客戶檢討(account review)。定期客戶檢討，是我在1982年開始幹業務主管時就使用的管理工具。即便在當今各種線上即時業務管理軟體如 ERP+CRM+XXXX廣泛被運用，我認為這定期 offline account review 還是非常有效，能適時加壓於業務。上任後第一件業務管理工作，就是藉由個別業務客戶檢討1對1會議，了解個別業務責任區內A級客戶現狀、瓶頸、與短期訂單預估。當時，我自然將 Doris 列為頭號檢討對象，並且在例會中公布面談順序。我還記得當場 Doris 瞬間變了臉色，由一向超自信不在乎的表情，變成驚訝且緊張不安。Doris 隨即來詢問面談進行的方式，當然我不想立即加壓，反倒安慰她無需緊張或特別準備任何數據。我私下則請行銷助理小姐，替我從ERP中跑出所有我需要的個別業績數據，並預計每位業務花3~4小時進行面談。不過當時我已確知，其實除了Doris 外，我不需要太操心什麼。

結果到底如何呢？原本估計4小時的會議，只進行了15分鐘就必須喊暫停。因為Doris 情緒崩潰，呼天喊地說：「Paul，我這陣子對你這麼好，為什麼你要這樣整我？」之後抓起電話，直接熱線告知老大晚輩親信 David下樓罩她。OMG，那場景是我 28 年業務生涯裡首見。若是一位沒經驗過 account review 的菜鳥，我還能稍微理解。Doris 卻已是在公司8年的老鳥，讓我著實大開眼界。David見狀就開始了解狀況，我也耐心溝通。最後情形是，我40分鐘內結束面談，另日再戰，先讓David安撫Doris失控情緒再說。不出半小時，老大與人資經理都來電關切，又一次更真實驗證我對Doris長年在公司內部建立非常態人脈網絡的假設
。
這還只是引爆點一而已啊，更精采的會陸續出爐。

心得小結：對業務部門來說，資深業務人員到底是寶貴資產，或是長期負債，全視管理階層平日對於業務成員的養成是否精實。前東家Doris案例，再再顯示研發工程背景的經營層面輕忽業務管理的重要性，非但沒有透過制度化管理提升業務能力，反倒因散渙成性，成為公司業務作業上不定時炸彈。這在家族企業中時時可見。