當供應商越早交貨、生產部門越晚領用上線生產製造或製成品越晚拉出廠運交等因素，也會造成存貨水準上升。

每月公司經營檢討會的時候，存貨水準必定是被檢討的項目，然而是那一個部門應對存貨水準負起全責，這常是部門間權責模糊地帶，是採購部門?生產部門？銷售部門？還是倉儲(資材)部門？如果公司之CEO或是執行長等負責經營成敗的經營主管對此問題沒有合理的認知與規劃，則改進經營績效之執行力是無法落實。據筆者以往輔導產業界的經驗，存貨水準是可以藉由加強各部門之交易時間管理方式予以可觀的降低。

公司接單過程中銷售部門會(應)先與生產部門、採購部門、倉儲(資材)部門及出貨(shipping)部門等四個單位會商公司是否可以滿足客戶要求的交期，過程中生產部門根據客戶要求的交期調整現有的生產計畫訂出該筆訂單之上線生產日期，並與倉儲部門確認生產所需之原物料是否足夠，若有不足的原物料，採購部門應該根據倉儲部門所提出之需求下單採購，並確認供應商之交期可以滿足生產計劃之上線需求。此外，出貨部門尚需確認生產部門生產完後交貨運輸(Forwarder)出口報關等程序之完成是否可以符合客戶之交期要求。當銷售部門就前述各項符合客戶交期之關鍵點與各相關部門確認無誤後，就會向客戶表示接受訂單。(實務上常見的是先向客戶說Yes，再與各部門協調想辦法)

可以想像上述作業，在理論上可達到之極端理想的情況是，採購部門在該筆訂單開始上線生產時，供應商”剛好”將原物料送達，倉儲部門”剛好”驗收而且已依生產線上所填製之領料單檢(配)料完畢，生產部門領料生產及品檢完成裝箱後，運輸業者(Forwarder)”剛好”在工廠出貨碼頭等待上貨運交至客戶指定地點。在此理想狀況下，公司報表上每月底應僅顯示兩種存貨，一是仍在生產線上生產的在製品(生產技術限制所不得不產生之存貨)，另一種就是尚未抵達客戶指定地點仍在運送途中之在途製成品(地理限制所必需產生之存貨)。倉庫中不會有閒置之原物料及待運出之製成品。

當然，目前一般公司之作業流程尚無法如上述理想狀況中能有這麼多”剛好”，但是這些”剛好”卻可以是各相關部門實際作業之終極目標，實際作業與目標間的差距就會以存貨水準的高低顯現(也可能產線停工待料)，差距越大存貨水準就越高。身為公司管理制度的制定者，可訂出各項作業之標準差距，做為各相關部門之作業績效衡量標準。例如可以對出貨部門訂出製成品入庫日起算三天內應出貨交付運輸業者，對採購部門則可要求其應與供應商商定於訂單生產上線日五日前不得送貨至工廠。 (可將這些標準與實際作業情形PO在公司內部網頁上，以明確各部門之承諾與責任，對各部門會有一定之遵行壓力)

有了上述之標準訂定後，每月之經營檢討會上可分別就庫存之製成品、半成品及原物料分別細項比對檢討為何各品項存貨的量會增加，是因為供應商提早送貨造成原物料的增加還是生產作業延宕致未能及時領料上線生產造成原物料與在製品的提高、或者是出貨部門無法及時安排運輸業者即時拉貨造成製成品的堆積等，實際作業時間與標準差距間之差異究竟是何原因造成，深入分析後，每月之經營檢討會才能據以鞭策各部門發揮各部門的企業功能，進而對壓低存貨水準作出應有的貢獻。