這本書的結構,就是從八個角度來說明不同文化的態度差異,以及容易產生的誤會與問題。
案例算是比較具體的,而情境也是跨文化團隊時碰到的實際問題,所以容易理解與產生共鳴吧。
總之,這是本算好讀,也有一點實用性的書。
就簡單摘要這八個角度。
第一個溝通的角度。
溝通,作者分為高情境與低情境。
低情境的代表是美國人的文化,簡單說就是,直接具體的溝通風格。
要做什麼,該怎麼做,何時何地,需要的標準,都講清楚,具體怎麼判斷是否完成也都提供精確的標準,越清楚越具體,就是越低情境。
相對的是高情境,作者舉的代表是日本文化,需要有讀空氣的能力,要能聽出舷外之音才行,只照字面的意思去理解,會遺漏重點,甚至完全搞錯情況。
具體來說,用字遣詞時出現越多應該,或許,可能這樣的字眼,就越是偏高情境。
低情境的文化的人,問高情境的文化的人工作任務有沒有問題,高情境的人有問題通常是不會直說的,必須擅於觀察,而不能貿然將對方說的沒問題或是沉默當成是一種承諾。
另一方面,高情境的人,習慣了各種省略的溝通方式,會對那種細節講得直白的溝通覺得奇怪與不耐煩吧。
作者當然是認為這是文化的問題啦,溝通情境高低是沒有好壞之分的,但當團隊沒有一致的溝通文化時,還是低情境比較有效率。
大家一起低情境,會比要翻譯這個人的應該沒問題等於可以放一萬個心,那個人的應該沒問題等於問題非常嚴重,不能算問題而是危機了,這也太難了吧。
高情境與低情境是一種相對性的角度,法國人相對美國人是高情境的溝通風格,但比起日本人或中國人,卻又是相對十分低情境的了。
總之,理解有這個溝通文化的風格,可以減少很多誤會,對提升溝通效率或許有幫助。
第二個是給負評的角度。
有些文化給負評是很直白粗暴的,而某些文化則是非常的委婉迂迴的。
上面說的,法國文化的溝通風格相對美國是高情境的,不直接的,但給負評這方面,卻又反過來,法國人會直接直白的批評,而美國人則是十分小心迂迴的,總是要先用你整體來說做得還不錯,先稱讚一番才能小心的引導出對方可能需要改善的點。
簡單說,迂迴的批評應該就是比較玻璃心,罵不得那樣啦。
所以美國風格的主管在傳達需改善的反饋給非美國的,批評風格較直接的文化的人容易誤會,會真的以為自己真的做得很不錯,而忽略後面那一點點改進意見。
而直白的罵人,對於玻璃心的受批評者來說,也會過度反應,甚至把對方簡單說出自己哪裡做得不好認為是人身攻擊。
歐洲文化批評人相對都比較直接,東方文化罵人都比較迂迴,只有美國人玻璃心是個例外吧。
第三個是說服方式的角度。
美國風格的說服是靠直覺和實例,快速做出結論,來說服對方,而傾向跳過推理與細節內容,是應用優先這個方向較極端的位置。
另一個方向是原理優先,要先鋪陳與推理,透過詳盡的分析與細節的支持,才得到最終的結論,這個方向最明顯的應該是德國人吧。
所以美國人很難說服德國人,德國人會覺得你是怎麼做出這個結論的,有點類似喊喊中二口號就要說服大家去發現大祕寶那樣。
而德國人要說服美國人也會碰到障礙,美國人會覺得開頭這一堆推理與細節太瑣碎,沒有重點而失去耐心,覺得這個人在浪費我的時間。
這裡的重點是,根據說服目標偏好的特性不同,採用不同策略會更有效,不要因為自己習慣的風格就認為對方也是和自己一樣想,否則就是在犯傻。
第四個是領導風格。
一些北歐文化如丹麥,是特別平權的,老闆與主管沒有架子,互相叫名字那樣的,大家都是平等的,只是工作職責不同而已。
能和下屬打成一片的的領導,才是這種文化風格的好領導。
而相對的是階級文化,所謂官大學問大,需要對上級保持高度的尊敬,上下級關係不能隨便打亂。
所以主管是一定要更有權威,主管不能犯錯,部屬也不能正面反抗上級,就像軍紀嚴明的部隊,階級低的碰到階級高的就要敬禮那樣。
當然啦,作者也幫這種風格說點好話,畢竟美國人批評總是必須迂迴嘛,階級式的領導風格,也可以叫做家長式領導,家長呢,也是有照顧下屬的責任與義務的,而不僅僅是靠身分來壓迫下級而已那麼簡單。
東亞文化與阿拉伯和非洲的一些文化,是比較偏階級這一邊,北歐國家偏平權這頭,而美國英國則是相對在中間的位置。
所以丹麥人會覺得美國老闆是專制的暴君,但亞洲人可能會覺得這個老闆太沒架子,不夠有領導范兒,不得體。
好像大家應該都喜觀平權吧?
未必然,特別是當你擁有很大的權力的時候。
而更重要的是你的屬下的期待。
在一群特別平權的屬下上頭當領導,沒親和力是會坐不下去,而在期待領導是超人的威權體制下,領導如國隨便展現親和力,會被當示弱的訊號,被看不起,反而帶不動下面的人。
第五個是做決策的風格。
有兩個方向,由上而下與由下而上,前者是高層主導,後者是集體決策。
美國文化算是高層主導,中國文化也是。
集體決策則是日本文化的特色,日本人基本上是下面的人發起,然後充分溝通,再一層一層往上,等決策到了高層手上時,就已經是幾乎整個組織所有人的共識了,算是比較極端的特例。
這有什麼需要注意?
還真有。
集體決策,形成共識肯定更耗時間,然後,形成的共識也不容易再被打破,當然,執行起來也會比較高效。
高層決策則相反,是可以朝令夕改,但命令由上往下層層傳遞,容易有誤解,上下資訊如果不夠通透,領導不夠有力,執行力通常會有很大的問題。
不理解,或不認同的決策,執行起來會打骨折,不意外。
需要注意的是,這兩種都有缺點,要看情況而定,過度偏向一個方向可能都不是好事。
如電商或某些需求迅速變化的領域,緩慢的集體決策可能完全不具可行性,那太慢了。
而在追求決策的品質與效率的角度,如五年計畫的中長期政策或策略規劃,搞個一言堂,同樣是高風險又低效率的。
當然重點還是天擇,用了不合適的決策風格,自然沒競爭力,也無法長久生存,全球化競爭之下,需要更加的靈活與彈性,能根據需求做出調整,而不是我們以前怎樣,習慣怎樣,就不去思考,期待世界配合自己。
也就是,意識到決策有這兩種風格本身,就是這一段的重點。
第六個角度是建立信任的習慣。
因為有業務往來與一致的利害關係,能就事論事彼此合作,是工作導向。必須表現出專業能力,對對方有用,才能獲得信任。
歐美文化就是靠工作導向這邊的。
相對的是關係導向。
一定要先吃個飯,聊聊天,認識家人,建立起一定的私人情誼,才會信任這個人,只和朋友做生意,這就是關係導向。
所以有些公司就是要吃吃喝喝搏感情,才會好辦事,這就是文化傾向的關係吧。
工作導向和工作導向的人可以很好的合作與配合,實力主義,彼此利用,有那種我不想和笨蛋一起工作的感覺吧,當然,當你的實力跟不上的時候,被拋棄也是天經地義的,必須要讓自己強大起來。
關係導向與關係導向的人也可以很好的合作與配合,就是一群哥兒們,大家一起努力登山,不用勾心鬥角,甚至不用擔心曝露自己的弱點,反正大家彼此都門清的,不會互揭瘡疤啦,磨合成本較低,也不用活得那麼累吧。
都很好。
但工作導向和關係導向的人要一起做事就麻煩了。
工作導向的人天然不被關係導向的信任,而事實上,當工作上產生的關係結束時,這關係就結束了,也會被關係導向的人認為是冷血,他們防備你,好像也有道理。
作者是美國人,是工作導向較極端的一邊,如何和關係導向的文化破冰與做成生意,就很不容易。
特別是習慣不同,某些舉止容易被對方視為偽善,喔我覺得你笑得好假,但我可不會當面說出來嘿。
只有真誠能夠打破這種文化衝突的藩籬,不過真誠是很難得的哩,還是多了解這些眉眉角角,減少自己被騙的風險吧。
第七個角度是面對衝突的習慣。
一般來說,歐美文化比較習慣正面面對衝突,當場激辯,一言不合當場開幹那樣,而東方文化則是傾向迴避衝突,大家都先冷靜下來,再慢慢私下喬事情,搓湯圓。
這個角度大家應該不難理解。
然後想像一下一邊是美國人與法國人,另一邊是日本人與中國人,做在一個會議室裡一起討論事情,其中有一個問題無法形成共識,會怎樣?
應該就是看美國人和法國人在表演,日本人和中國人可以靦腆的舉手想發言表達自己的看法,但沒多久又被當空氣給晾在旁邊,讓美國人大戰法國人吧。
害怕破壞和諧的氣氛,是東方文化的特色。
額,聽話不鬧事不是很好嗎?
如果,如果這個人的角色很重要,他的意見非常關鍵影響生死成敗,而你們吵了個熱火朝天讓他不敢發言,到時候就是大家一起往死裡整囉。
過猶不及,要觀察組織裡各個成員的特質,有時候自己或許該收斂一點,又或是該積極與勇敢面對衝突一點,最好還能引導其他人一起避免犯傻,總之大概就這樣吧。
第八個也是最後一個,是看待時間的習慣。
具體的呈現是對於遲到時間的態度。
一分鐘也不能遲到,甚至應該要提前一點做好準備,有這樣的風格習慣。
當然也有,晚到五分鐘是正常的應該的,沒有遲到半小時以上都是可以接受的,這樣的風格習慣。
總是準時結束,或是延長幾分鐘讓演講者都說完,怎樣才合適呢,不同文化的人,會有不同的看法。
一般來說,越冷的地方的人的時鐘越精準,而越溫暖的地方地人的時間就沒那麼緊迫。
當然,這只是相對的,實際情況還是因人而異。
不過在大多數人都習慣遲到的文化氛圍裡為其他人不尊敬會議時間發怒就顯得不合時宜了,反過來,大家都提早到預先準備只有你遲到,那自然會被當成白目。
守時當然是美德,但也要會看情況守時,對那些習慣時間寬鬆的組織來說,去面試準時到就好,提早太多到的面試者,或許會給那些一定會遲到快半小時才進來的主管一點壓力,反而是種不適任的信號吧。
重點同樣不在於誰對誰不好,而是要會觀察當前的組織文化,怎樣的時間寬鬆度是比較合適的,要去適應而非抱怨。
噹噹,八個角度都說完了。
好像有一點道理,也有一點啟發性吧。
但也就這樣啦。
傻蛋不是完全認同作者的每一個分析與觀察的方式。
舉第一個例子,作者把溝通分為高情境與低情境,認為這是文化上的習慣差異。
但什麼是高情境,讀空氣的溝通文化?
這裡面是有更多細節的。
上級對下級,通常是高情境的傳達,而下級對上級的呈報,則通常必須是低情境的。
話沒說明白具體,用一堆或許可能修飾,這是有心計的啊。
沒說死,所以可以事後靈活的解釋,你沒理解正確是你的問題喔!
另一方面,高情境可能也意味著潛規則的存在,不能說的腐敗或陋習,因為明說就很掉漆,所以不能明說,所以得有一堆言外之意,各種動作暗示的特殊暗號等等,這可不是溝通方式本身自帶的屬性喔。
高情境的溝通成本非常高,需要各種互相算計互相猜忌的賽局分析,才能立於局中而趨利避害,其實一點也不馬虎,所以通常低情境其實就是比較文明與高效的。
深入理解與分析,才能知道事情的全貌,如一些法律與服務條款的條文,技術上理應低情境具體精確,實際上就是缺漏很多實際執行的關鍵細節,那其實就是摳著坑在等你呢,到時後自然是任對方解釋囉。
信息本身可以很複雜,但背後的道理與利害,也就那一回事而已。
另外,這是一本分類的書。
類似人格特質的分類,管理應用也有很多分類,,弄出兩個維度就可以做四個象限的分析哩,想像力豐富點都能編出有點模樣的故事出來。
大家有發現嗎,那八個文化地圖的角度,有些角度是不是有些相關性?
只是剛好有些特例,如日本領導風格是極端階級而非平權,但決策卻是和階級風格通常的高層主導十分極端的相反。
但排除少數例外,文化的不同角度往往有蠻高的相關性,溝通風格直接的,罵人通常也直接,這一點美國文化是特例,但是否是二戰後美國人太幸福,對下一代太寵了,讓現在這一代變得太玻璃心才產生的特殊例外?
這八個角度,硬要說只是有啟發性有參考性,不是理論完整的框架也不保證完整性,但同樣的,也不好記啊,有些重複,感覺只是某些本質的表面呈現,一個硬湊的分類而已。
所以呢,傻蛋是覺得,能夠有個知道了這樣的感覺也就夠了,要拿來當核心思考邏輯做全面應用的話,並不適合,還是建議自己打磨適合自己的分類邏輯。
多觀察,多思考,整理各種關聯,嘗試推理是否存在某些潛藏的因果關係,這樣才能找到有用的知識吧。