2008年5月底，我依約離開賣身剛滿五年的Vishay，成了金融海嘯醞釀期的失業先遣部隊。 這點，我雖身為當事人，卻不得不對猶太人產業情報網嚴謹掌握度感到佩服不已。 他們總是能先於競爭對手好幾步，做出重要的營運決策。

事實上，2008年從我開始，Vishay接下來陸續在全球各主要據點，採取降低營運成本，提高平均售價(ASP)，來改善獲利率。 很明顯，Vishay 經營高層確實預測出當時次級房貸將帶來的巨大衝擊。 事後看結果，Vishay Measurement Group當時這些防範措施都獲得成功。 雖然還是難逃營運虧損，卻已經比競爭對手好很多了。 這裡我學到產業龍頭企業，如何嚴格督促員工徹底執行看似不可能成功的營運決策，如全面性漲價、大幅改善ASP、與嚴格控管各地庫存。 透過內部管理機制，責成業務功能主管負全責，定期追蹤檢討，初期根本是每星期開檢討會，讓所有業務人員疲於奔命。一方面對自身所分配職責徹底執行，另一方面還得抵擋tier 1與tier2客戶的空前拒絕接受漲價與交期拉長的阻力。 特別是當時大陸製品已經形成一定的競爭氣候，業務最擔心的就是因此丟單。 轉而利用每次開會檢討機會做負面回饋。 身為業務主管，我何嘗不擔心？然而自上而下不妥協的堅持決心，讓我當時也不得不全力執行任務。即便在這麼艱難的客觀環境，業務的天職卻絲毫不得打折扣。 最高層完全不接受任何造成訂單下滑的前述原因，事實證明，這是一場心理戰，既是生意買賣雙方的心理戰，也是競爭心理戰。 雖然我在執行期間就離開，事後了解Vishay在這場戰役中勝出。

心得小結：任何經過嚴謹程序而形成的企業決策，必須透過領導者的智慧與管理者的堅持才能得到效果，縱使必須忍受初期或短期的實質損害。