前文提及五年的自我警惕、準備(退場)期間，最重要的除了確保達成被賦予的各項業績目標之外，當然就是自我保護避免受傷，尤其是自家人的惡意中傷。由於功能性職務位階在Vishay亞洲區已經是最高了，能享受母公司高階經營管理階層各項福利，更別提還有自己額外爭取到的特別年假。自然在公司裡一舉一動，都看在所有同事眼裡。也因此，我五年間只要是工作日，絕對是早到晚退，避免留下讓人說閒話的把柄。另外，由於業務部門存在一些公與私的灰色地帶，無論業務或業助，若有需要，我這頭頭總是盡可能給方便。平日工作壓力已經夠大，沒有必要把工作氣氛弄得過度緊繃。而最實在的誘因，其實還是同事口袋裡的摳摳。在五年當中，手下業務，尤其是合併後留任的資深業務，託企業合併營收大幅增加，營運成本也因規模經濟明顯降低雙重成長力影響，結結實實的拿了三年豐富的業務績效獎金，而且金額遠遠超過他們預期。之所以會這樣，我當然也公開透明，逐一向領到獎金的業務與業助解釋，好讓他們明白，其實原因只有一個，那就是 Paul Lee 單獨一人的邊際貢獻，所導致一家烤肉三家香的結果。

由於最高業務主管並不參與自身部門的績效(sales incentives)獎勵辦法，而是隸屬母公司幹部分紅(bonus)。手下業務團隊成員連撿三年便宜，這種當初制度設計沒料到的變異，所導致得來毫不費工夫現象看在我眼中，雖然心中難免有些吃味，不過當時沒多想，就當作是老天助我一臂之力，讓團隊工作士氣與我最需要的人際關係能夠兼顧吧。直到三年後，母公司HR發現此漏洞，就急著意圖將績效獎金取消，改採單一固定薪俸制。對我這主管來說，來自母公司HR的行政命令，正也成為我在團隊成員面前樹立領導地位絕佳機會。當時經過多次的模擬計算，擬訂出三個方案提交母公司討論審核。結果我最希望公司採納的方案(對業務成員最有利)，竟然無條件被接受，真是老天再次眷顧Paul Lee，讓我在接下來第四、五兩年內，獲得業務團隊的高度信賴。原先那種敵視的態度與氣氛，很快消失於無形。舉實例來說，那時(2008年6月)一位服務年資7年的資深業務，每年保障年薪達百萬台幣(105萬)； 而一位剛由業助調升為新手業務(服務總年資不到二年)，年薪也達將近70萬。在當時傳產電子零件業裡，這種待遇是可遇而不可求的好了。

如此，團隊成員從不滿主管我領超高薪，到心存感激業務團對待遇甚至要比研發團隊工程師們還高的工作士氣，於我被要求離職的當天達到最高點。我與美國總部直屬老板，和台灣區HR主管，在短暫協商達成共識後，集合全體團隊，由我本人簡短公開說明去職原因後，當場就有團隊業務與FAE成員表示無法接受而激動落淚。反倒是我本人冷靜平靜異常，表示階段性任務(企業合併轉型平順)告一段落，應該是交棒離開得好時機。連在場的美國老板與HR主管都有些訝異。事後那位HR女性主管，也當我面致謝，直說她未曾碰過如此平順的高階經理離職案。一直到五年後的今天，我每年依然能收到她的賀卡；而那位美國上司雖然也以離職，卻經常在Facebook上保持連繫。舊日團隊大部分團員依然在崗位上打拼，不時都還有連繫，我很慶幸當時沒有以打鬧收場。所以即便老外公司在這方面的做法經常惹出麻煩，在我來說，那只是一念之間的事。只要自己有萬全準備，沒啥大不了的。

心得小結：空降主管，除了得因應實際主客觀條件，做出明智決策外。更重要是能抓住機會，樹立有效領導地位，並且得到下屬充分支持。而結束工作關係，更是資深主管需要深思熟慮的大事。隨時做好萬全準備，還是能做到君子絕交不出惡言的。