自1997創業，經六年努力，將一個於歐美地區有高知名度工業品牌成功導入台灣，並迅速登上霸主地位，同時也成功打入當時外國品牌禁地–日本。這番成績，讓 Vishay在做行銷通路整合時，不得不以個案處理台灣及日本市場。我也成為極少數能以代理商身分，和 Vishay 創辦人 CEO Dr. Felix Zandman， 於2003年企業合併期間，在遠企飯店連續二天的早餐會報。事後了解，能受邀的原因竟然是三個月之前，Vishay 執行合併談判的負責人 Ranaan Zilberman，率 Vishay 相關高階經理人來台前期作業時，身為當時 Tedea-Huntleigh 在台總代理的我，基於商務禮節，主動向 Ranaan 提出機場接送服務之善意，得到 Vishay 團隊高度讚許。因為相較之下，另一合併對象我的前東家 Celtron Technology(當時已正式改名為Vishay Celtron)，自家人的業務高階經理卻以制式的租車方式安排機場接送。當時讓 Ranaan 直接由以色列掛電話給我說 ： "Thank you so much for your generous offering Paul, we will surely take it with great pleasure."

而更令我感到不可思議的是，Vishay Celtron 內部高階幹部，在事後我提起這事件時，竟然異口同聲說沒必要。不過我自己想想，那也不奇怪啦，Celtron 一度台灣龍頭地位，就因為他們如此傲慢的待客態度，很快的就被我這小小 Tedea-Huntleigh 代理商給打趴。這事件讓我在往後雙方談判時，受到不尋常的禮遇。

由於當時 Tedea-Huntleigh 產品線營收，已占我年度總營收七成，若代理中止，勢必使我立即陷入大危機。而放眼望去，全球前十大 load cell 廠家，有六家已被 Vishay收編，冠上 Vishay 之名。其餘則為德國、紐西蘭、法國、日本各一家。當時全已有穩定代理商，而且競爭力遠不如 Vishay。如此產業情勢，讓我只能嚴肅考慮帶槍投靠Vishay。而 Vishay 高階也派出量測事業群總經理 Dubi Zandman 二度率高階幹部來台與我面談。在往後二個月中，擺平前東家舊有人事(騰出空缺)，並與集團人資(HR)單位亞洲區總管，將我加入 Vishay 集團成為分紅經理成員的 package 搞定。

由於 Vishay 採矩陣式管理，業務功能與行政單位各司其職，因此與亞洲 HR 談代遇時，就幾乎只能靠自己的經驗與功力。雙方立場都很硬，Vishay 上市大公司自有其談判優勢，不過我靠著代理時期老通路夥伴力挺到底，終於談出一個讓前東家 Vishay Celtron全體員工眼球爆炸，心中極度不平的 package。然而這份 offering 已經比我當時代理生意個人收入少上40%，可說雙方都已做出最大讓步。就在合併完成18個月後，我離開自己的公司加入 Vishay 集團，負責量測事業部亞洲區(大陸除外)行銷與業務。當時原代理 Tedea-Huntleigh 一幫以色列夥伴，都位居事業群要角，也都紛紛來電恭賀，歡迎再度合作。卻也有另一幫前東家不服氣的 Celtron 舊識，冷眼旁觀伺機報復。這些種種我是全看在眼裡放在心理，表面依然保持笑臉，公事公辦，對事不對人，低調以對。

這種極為特殊的空降高階主管人事安排，對於剛剛才被老美(猶太裔)併購的前東家本土同事來說，震撼力不可說不強。不少同事甚至明顯擺出怠工不願配合的態度。在這種極端不友善的工作條件下，除了以柔軟的身段相處外，另一方面我是如何堅定工作立場，帶領業務團隊完成被交付的使命呢？其中哪些又成為任務成敗的重要環節？現在回憶起來，還是有極為深刻的印象，將於往後文章內分享。

心得小結：即便是有幾乎完全掌控業績的能力，五年，是當時我給自己的提醒(自覺、警訊)，是五年。這又代表什麼呢？