古有明訓「人無遠慮, 必有近憂」, 我們被教育說要能夠看得遠, 要能深思熟慮, 在這個變化多端的時代, 還在談這個話題未免顯得很八股, 現在是「生吃的都沒了, 那還有曬乾的!」, 但在快速流動的時代裡, 也許更能顯現「遠慮」與「近憂­」的關聯。

    做為一位稱職的PM, 特別是進階到Product Marketing的PM, 掌握到一個Business Line或Product Line的規劃時, 就必須要能練就對長期趨勢的推演能力, 從一個宏觀的角度展望未來, 等這個長期圖像清楚後, 再回頭來規劃近程的產品項目及可能的客戶, 心裡就踏實多了。

   「人無遠慮, 必有近憂」, 如果你不能預測未來的狀況是甚麼, 那你現在在做的事或產品都是值得懷疑的。或許你會在當期產出一個賣座產品, 或是撈到一位A咖客戶, 那可能只是個煙火, 也許只是運氣好矇對了, 在下一年度還會這樣嗎? 透過一個五年的規劃模式, 就有機會建立一個核心價值, 而成為可以長期經營的基石。提供我多次新建及改造事業部的作法:

1. 推導出一個五年的產業發展圖

    我們不是預言家, 也不是趨勢專家, 也不是說話不用負責的名嘴, 我的水晶球沒辦法看太遠, 但是「五年」應該是個minimum requirement。PM要能夠推估出五年後這個產業可能發生的狀況, 包括技術可能的演進、設計製造可能的改變、客戶可能產生的模式、業務可能達到的規模等等, 從這些項目裡體現「遠慮」為何? 也可以說是建立一個「五年的願景」及Wish List。

2. 建立每一年的Milestone

    有了五年的看法後, 把它展開成每一年想要達成的Milestone, 這個milestone可以是一個數字的指標, 也可以是一個技術的建立, 或是一種人員組織的整補。這個 Milestone 也可以算是KPI, 用以檢視自己執行的進度, 也可以檢驗「偏離程度」, 做為調整的參考。要精準預測五年的發展並非易事, 失準是常有的, 可以利用Milestone來檢驗失準的程度, 必要時也得修正五年目標。

3. 訂定長短期的Roadmap

    有了Milestone這個標竿後, 就可以訂定Roadmap, 也可以說是執行步驟。就產品及技術而言, 就是我們常用的product roadmap, 先配合五年計畫的milestone訂定一個長期展望的roadmap。通常不容易一次詳細展開到五年, 那至少也得有個兩三年期以一季為單位的roadmap, 做為執行進度的管制參考。最後再訂定一個一年或六個季度的詳細roadmap, 此時就必須是能嚴格執行的開發計畫了, 而此六個季度的roadmap會變成一個rolling roadmap, 每個季度檢討修正後, 再增加下一個季度的項目上來。

    當完成上述三項計畫後, 長中短期的方向及標的就都很清楚了, 這樣參與團隊的人員也會很清楚該如何去執行, 容易形成一個具有戰鬥力的團隊, 對於新建立或需改造的團隊而言, 這是非常重要的事, 成功的機會也會大幅提高。