我們常說PM的責任是從產品的生到死, 從搖籃到墳墓, 從發想到EOL, 所以PM是個「神級的工作」, 是眾人之所仰望了嗎? 我常在會議或email中看到「由PM決定!」這樣的用詞, 然而PM這個腳色真能一槌定音嗎? 老實說, 連我這樣資深且身經百戰的PM, 在面臨這樣的問題時, 也時常懷疑自己真能都不出差錯嗎? 如果對這個產品技術太熟, 容易陷入既有的巢臼; 如果不夠清楚, 會流於賣弄呼嚨, 連自己都心驚膽跳的。

可是PM就是要能想辦法給答案啊! 不然要PM幹嘛? 為什麼RD產品做不出來要找PM? 為什麼Sales產品賣不好要找PM? 為什麼工廠生產有問題也要找PM? 為什麼賣到虧錢還是要找PM? PM又不是萬能, 既不會debug, 也不會鎖螺絲, 那要PM幹嘛呢? 就是希望PM能給個答案嘛! 而這個答案就是解決這個問題的方法, 而這個方法可能不是「解決問題」, 而是「能往下一步走的方式」而已, 也就是讓事情能繼續往下走, 不要一直繞圈圈走不出來。

事情的發展往往不會盡如人意, 產品開發及銷售也不會照劇本走, 總是有些曲折坎坷, 總得面臨待決定的問題, 然而PM往往不是產生問題的那個人, 卻是要去解除那個問題的人, 要解決問題就得先承認有問題, 而有問題就是有「錯」, 所以當PM跟我抱怨為何又是PM得出面時, 我常會說:「千錯萬錯, 都是PM的錯!」因為只有承擔錯誤責任的人, 才會是「解除問題」的人。這兒我用的是「解除」而非「解決­」, 也就是說PM得為這個問題找到個出口, 讓這個問題迴路不要一直繞下去, 只有「線」才會到終點, 「圓」是沒有終點的, 可是偏偏大部分的人都只在圈圈裡繞, 因為要當找到出口的人是要承擔責任及風險的, 而這就是PM的職責。

當授命要提出新產品規劃時, 市場調查報告不靠譜, 前線業務猶豫不買單, 競爭規格難決定, 成本獲利分析沒把握, 要不是被RD打槍, 就是被老闆K (因為老闆也沒把握), 常常結果就是猶豫遲疑, 錯過好時機, 甚或乾脆擺爛棄守不開發了。對PM而言, 這是個鬼打牆的困難時刻, 而這個出口就只有「做」與「不做」, 如果應該要做, 那就堅持到底; 如果不做, 那也得果決立斷; 最怕在做與不做間搖擺不定, 往往結果就是「PM沒有好好規劃產品, 浪費大家時間(或錯過機會)!」所以還是PM的錯!

當RD產品開發卡關或delay時, 產品規格要不要放寬? 主元件選擇要不要改? 會delay多久? 怎麼跟ODM客戶交待? 諸如此類的事又不是PM能代勞的, PM常常是文不文、武不武的, 不會寫code, 也不會lay板子, 但是PM還是得出面解決問題, 高端一點的PM會知道RD的能耐及技術的瓶頸點, 普通一點的PM也應該知道客戶及市場的接受度, 最怕PM被這些大哉問的問題給嚇到了, 不是回答「我也不知道!」就是「我不管啦!」, 往往會導致跟RD及Sales間緊張的關係, 還有「議而不決」的「下週再見!」的迴路。要找到這個出口, PM得先養成足夠的威望, RD及Sales才會對你的決定買單, 也就是說接不接受改規格或delay是個賭注, 以往勝率是高的人說話的份量就重, 好的PM起碼得有六成的勝率才行。

產品賣得順, 那就天下太平, 將功勞推給業務跟RD; 產品賣不順時, 是規格還是價格的問題? 還是品質有問題得處理? 成品及零件庫存該如何控管? 這些問題怎麼又推給PM了呢? 往往可以看到PM一臉無辜的被指責, 或是莫名其妙的被指派去處理品質及庫存問題, 誰叫「千錯萬錯, 都是PM的錯」呢? 總得有人擦屁股, 有人得談割地賠款, 有人得喊壯士斷腕, 而不是你看我、我看你, 誰也不想當清算者, 以往的經驗是一旦PM一肩扛下, 其他單位人員的配合度都很高的, 業務會努力折讓促銷, RD會努力找bug, 工廠及採購會積極的挪料降庫存, 客戶甚至會感謝你的配合, PM得懂得如何找到出口!

每次當有疑問及問題無解時, 大家都會把眼光移到PM身上, 然後落一句「由PM (or Marketing)決定!」, 這個決定是在替事件找到可以產生進度的方式, 輕鬆一點的是規格放個水, 嚴重一點的是接受delay, 致命的話就得喊停。無論如何, 就是不宜讓大家懸在天空, 但也不能草率行事, 這就是PM難為之處, 所以要當好的PM得對技術的發展及用詞有一定程度的理解, 對主要供應商及其產品有廣泛的認識, 對客戶要能保有直接接觸的管道, 對基本的管理報表能有分析的能力, 對工廠的製造流程也要清楚, 更要對公司組織的能力及能耐有把握, 十八般武藝不一定能都精通, 但總得學學「天龍八部」裡的王語嫣能一眼就認出這門功夫的門路, 別人出招時, 可以提醒慕容復這是甚麼招式、該留意那些地方, 這樣就不容易被別人唬住了。