根據研究[1]，OED/ODM害怕進入OBM的最大原因是高昂的行銷費用（67%）、缺乏行銷人才（40%）、既有競爭者威脅（39%），以及轉型後收益無法彌補成本（39%），推論是因為相較於品牌商，規模較小，故財務槓桿不足。70%以上的OBM自行研發與生產產品，因為他們往往具有OEM/ODM經驗。

根據相同研究，成功的OBM有以下特質：傑出的設計能量（4.43分）、良好的配銷通路（4.41）、符合當代潮流（4.39）、足夠的投資金額（4.29）、行銷產品的能力（4.28）。OBM的最大開銷發生於初期打入市場時。[2]

司徒達賢（2001）認為，ODM企業轉型OBM之前，必須考慮以下幾點
1.是否有技術創新或技術差異化：若無，則做品牌只是砸大錢做行銷，並無法有效、長遠的累積顧客忠誠度。
2.自創品牌越接近產業發展初期越好，到了成熟期/飽和期，各大競爭者已在進行通路與價格競爭，進入障礙高，而附加價值不高。
3.下游品牌越接近完全競爭越好，因為不會有大品牌的圍剿，和產業注意。
4.最好是細分的市場區隔，比較容易找到現有品牌所忽略的可生存空間。
5.最好具有一定的經濟規模。因為初期，代工業務可能大量萎縮，而自創品牌的業務收入成長不快。有可能造成總產量低，但是研發與採購經費變得高昂的窘境。
6.如果既有競爭者定價高昂，可為自創品牌開創機會
7.原本代工的客戶可能反彈，因此要進行多角化經營。

部落客evelo認為有以下注意事項[3]
1.目前下OEM單的客戶，會不會撤單？
2.要不要比現有品牌大廠便宜很多？多多少？通常OBM初期都奉行老二哲學
3.如何說服通路商？他們的獲利率怎麼確認？
4.要放多少資源在新產品，多少放在舊有產品？有哪些規格型號的OEM/ ODM單是最保險的？
5.如何評估潛在市場需求？估計第一季的產品銷量？

根據陳厚銘，柯雅菁，張幼齡（2010）[4]，代工廠自創品牌時的關鍵因素包含
1.市場集中度
產業規模越大，進入企業越多，則市場集中度越低。
集中度越低時，產品資訊不對稱程度越高，加上沒有領導廠商，故進入障礙較低，而潛在成長率較高。最需擔憂的是，當集中度高，既有品牌可能聯合將新進者逐出市場

2.產品生命週期
若技術研發強度越高，則週期越短
生命週期長越長，後進廠商就越有時間發展資源和技術，跟上領導者
產品生命週期越長，表示技術已趨成熟，領導品牌大多將研發重心轉往利基市場

產品發展的中晚期時，消費者對品牌的印象已近飽和。除非新品牌可同時帶來創新價值，否則很難說服消費者放棄就有品牌的忠誠度

3.通路作為市場進入障礙
新品牌必須花更多資源已取得潛在的行銷通路，例如提供配銷廠商更多誘因，或花費大量資本發展自身配銷通路

根據王建彬（2012）[5]，新創品牌應先建立：
1.品牌特質（例如新鮮、美味、明亮）
2.品牌價值（例如家、貼心、幸福）
3.品牌利益（鮮明活潑有朝氣、家的味道、台北都會浪漫）

王建彬（2012）也建議以下切入大陸通路的策略
1.「燈塔」由北京上海一線城市出發，例如家樂福、味千拉麵
2.超市與百貨專櫃
3.不同的商圈變化賣場模組，如開發型商圈，或社區型商圈，例如特力屋
4.「波浪」站穩一處再把成功經驗向外複製，例如麗嬰房
5.以「中央工廠＋門市」250公里為半徑商權方式擴展，例如克莉絲丁
6.「鄉村包圍城市」從二三級程式再到一級城市，例如大潤發
7.電子商務平台

王建彬（2012）也提出幾種通路方式（以休閒服裝為例）
1.無品牌或知名度較低：生產廠商-批發商-二級批發商-零售通路
2.中高檔的品牌：廠商-總代理/總經銷-2,3級代理經銷-百貨公司
3.低價位無品牌：廠商-大賣場（訂貨量大有價格優勢）
4.知名品牌：生廠廠商-品牌直營店

根據彭朱如，劉哲瑋，顏孟賢（2015）[6]
當代工廠達到規模經濟且具備成本優勢時，
可針對品牌客戶未聚焦的次級市場推出新品牌
或可與下游一定地位的通路商或零售商合作。
原有客戶面對新進威脅，可能採取抽單，或是展開價格戰逼退新進者
自創品牌也可以分散代工客戶，以降低風險

根據洪順慶（2007）[7]，
施振榮（民94）：OEM的本質是B2B，OBM是B2C，生意型態完全不同。OBM要花錢做廣告、管理收款、庫存、通路管理、售後服務，複雜度遠超過B2B。

捷安特：如果OEM做得好，核心製造能力有優勢，但其實這不是OBM必要的。OBM要的是市場行銷和服務的能力。觀念不一樣，會有衝突。
總而言之，企業哲學從生產導向轉為市場導向。

根據Wan-wen Chu（2008）[8]，
當OEM/ ODM跨入OBM時，要開設全新的單位和活動。包括長期投資，例如建立倉儲，在出口市場建立業務單位，了解市場趨勢，募集資金等。此時OEM/ ODM的原有業務可作為資助新的R&D和行銷企劃。