創新管理(1)
一. 創新，企業天堂的階梯？成功夢境的迷幻藥？
這些年來，創新，從專業名詞成了流行用語！上至工商巨賈，下至販夫走卒，在螢光幕前，從世貿中心電腦五花八門的科技產品，到市井小吃強調口味不同的美食，人人談創意，個個講創新，創新，儼然成為新的全民運動！
藍海策略、競爭優勢…，經營大師對企業競爭給的專業建議是創新！企業經營者想擺脫競爭，創造差異化，掛在嘴邊最常提到的是創新！管理者期望用創新提升效率；普羅大眾希望用創新突破現狀，在事業、生活品質，甚至個人性靈修養上追求突破…，創新，好像無所不在，但是，又好像只是個流行風潮，說了迎合流行，心態作法上仍然沒有改變，一切將船過水將無痕，在下一個流行話題出現後，創新，又將成為一個歷史名詞！
在專家、媒體的渲染下，創新，好像已經成為突破現狀，從競爭中脫穎而出，或者自我力求突破，追求成功的必經之路，也是企業、組織或個人成功的必要法則！
創新，真的是突破現狀的萬靈丹？還是只是企業經營管理發展上必要的一個環節？本來只是管理經營的一環，過度的渲染，就像包了糖衣的維他命，反而成了起沉疴，救絕症的仙丹！究竟，企業與大眾該如和的正確的認識創新？又該如何培養創新的能力？
導入創新的思維，建立培養創意的環境，既而擬定創新方案的執行策略與方法，讓創意的點子有效的逐步實現，創造新的產品、新的技術、新的組織、新的流程，或者新的觀念，都必須仰賴一個完善的創新管理系統，這也是無論業或個人，在進入創新領域必修的課題。
＂創新＂的蘋果？
創新(Innovation)的行為來自強烈的＂求變＂動機，2008年，美國首任非洲裔的總統候選人歐巴馬以＂改變＂(Change)為競選口號，迎合了大多數民眾對前任總統任期內作為失望，企盼創新作為的心態，一舉改寫了美國歷史，成為美國第一位黑人總統。企業和個人也存在著類似的情形，在面臨市場愈成熟，競爭必然愈激烈的情形下，新的作法和具競爭力的產品就在會在求變的心理下被深深期待。
在追求創新的浪潮中，每每被人提及的創新模範人物及典範，首推蘋果電腦的史提夫‧賈布斯(Steve Jobs)了！歷數賈布斯用創新撼動產業的傳統思維與做法，甚至世界歷史的幾個重要里程碑；
１． 個人電腦的創新產品：讓原屬於大型電腦，歸類於專家使用等級的強大運算功能平民化，讓電腦正式開始成為民生重要工具；爾後，麥金塔電腦的開發，圖形介面(GUI, Graphic Interface Design)的應用，使得電腦更進一步的增加使用便利性，不但推動了日後微軟的視窗(Windows)，又間接的讓個人電腦正式成為了生活必需品。
２． 電腦動畫的創新應用：皮克斯(Pixar)開發應用的電腦動畫技術，不但將傳統的卡通提升改寫成動畫的定義，在技術創新上，從２Ｄ提升到了更生動的３Ｄ視野，也因為藉由電腦技術，對於人物肢體動作，甚至表情神態也更為細膩傳神；從效率上，也大大縮短了製作的時間和成本的節省。
３． 數位音樂改寫音樂市場：日本Sony推出的創新的磁帶式的隨身聽walkman，創新的便於攜帶功能突破了定點收聽的限制，擴展了音樂市場人口！iPod的推出，將音樂術位化，創新數位技術的開發，使得音樂播放器更便於攜帶，播放效果更佳，更能自己編輯下載，使得年輕族群裡客捨棄ＣＤ而就數位硬碟；此外，iTune的推出，更顛覆了音樂市場的經營生態，典型的經營模式創新
４． 手機電腦化，電腦手機化：賈布斯以微型上網電腦概念轉化孕育而成的iPhone，與其說是先進的手機，不如說是具備電話功能的微型電腦：除了WiFi的上網便利性能，關鍵觸控技術的創新應用使得iPhone更接近人性化的操作習慣！也對於日後視為iPhone大型化的平板電腦iPad的成功奠下成功的基礎。
賈布斯的創新歷程其實也並非一帆風順，1983年，Apple推出的Lisa個人電腦，技術創新的成就，卻難以掩蓋因成本價格因素（一台一萬美元的天價）造成創新產品無法成為成功商品！1989年，賈布斯仍然搶先競爭者，以卓越的技術開發出第一台可攜式電腦（雖然還無法稱為輕巧的筆記型notebook， 但是展示出Mobile PC的便利性），但是，仍然因為過重（７公斤）的非功能性因素而無法稱為成功的創新產品。
事實上，賈布斯曾經對於創新設計提出了一個註解：
設計的原則 “不是 How It Looks! 是 How It Works!”！
剖析賈布斯的創新策略，其實都延續蘋果創辦以來的數位技術，無論是在個人電腦、動畫表現或者通話電信領域，都是緊守核心數位技術的創新應用。但是，期望藉由創新技術發展具競爭力的商品或服務，還必須仰賴從創意成型、產品設計創新、生產流程創新及行銷創新…等的整體創新策略，才能有效完整的發揮創新的效果。過分單獨的強調技術的創新，或者可以開發出技術人員眼中成功的產品，但是，卻無法成為成功的商品，創新管理強調的核心原則，就是如何管理創新的程序，確保從創意到執行，每一個環節的創新目的與原則！
＂創新＂是什麼？
執全球快遞業牛耳的聯邦通運(FedEX)打破傳統貨運的思維，發掘出『重量輕、體積小、價值高』的全球隔夜送達的藍海快遞市場，奠定了同業領先的地位！
八零年代，個人電腦的市場中，美國幅員廣大，既有知名品牌電腦廠商在現有的量產模式下，不易配合不同客戶的需求提供客製化電腦產品，戴爾電腦(Dell)因應客戶需求不同採取按需要組裝的Build-To- Order模式，利用電話、網路及快遞的配套組合成顛覆傳統店頭行銷的創新無店鋪經營模式。
台積電(TSMC)和聯電(UMC)在傳統垂直整合的IC半導體產業中，洞悉半導體生產流程所需的巨大投資，及單一廠商的產品往往無法填滿半導體加工產能，因應外在的客觀環境需求日增，台積電配合政府的支持，內部發展加工技術，而以加工技術及流程的整合創新，發展出創新的半導體代工生產模式，
創新，不是否定過去或既有的做法、產品或思維，相對的，因應市場的需求變化,所展現的創新成果，必然是過去經驗的累積--
技術的創新發展，最積極的意義在於對過去好的創意卻無相對的技術的情形提出了得以實現的可能。目前，蘋果推出席捲全球的平板電腦iPad，早在1968年，位於矽谷Palo Alto研究中心的Alan Kay已經提出Dynobook的原型機；之後Go Corporation在1991年也提出平板觸控手寫輸入的Momenta Pentop，隨之，自200２年後，微軟和富士通…等公司也都陸續推出平板電腦，但是，由於手寫輸入辨識率不佳，相關配套應用軟體不足，及周邊軟硬體因素導致成本過高的問題，以至於正式名稱tablet PC，平板電腦，一致無法成為市場寵兒。近10年後，蘋果電腦憑藉iPhone的成功，對於過去的重要技術瓶頸，進行了新技術應用與整合，終於才能一舉成功的以iPad重新開啟平板電腦的市場。
管理與經營模式的創新，更是在技術創新的優勢基礎上能否成功商業化的關鍵。前述美國戴爾電腦成功的關鍵，便在於從主機板到周邊零件標準化的產業技術發展成熟的基礎上，得以發展出客製化的以客戶需求組裝銷售的Build-To-Order經營模式，也是此一模式使得許多不懂電腦規格的人可選擇使和自己需求的電腦組合，也擴大了使用人口。
堪稱創新理論研究鼻祖的經濟學家熊彼得(Joseph Alois Schumpeter)，在1930年代就針對經濟榮景與衰退形成的景氣循環，提出推動經濟發展及循環的重要動力就是創新的行為，在他著名的＂創造性破壞＂(Creative Destruction)理論中，定義創新就是把原來的生產要素重新組合，改變其產業功能，以滿足市場需求，從而創造利潤。但是有創新就有破壞，只是破壞之後結果會更好。熊彼得對於經濟行為中創新的表現可從下列幾個面相去呈現：
l 新市場, 新產品
l 新的生產方法,新設備工具
l 新原料或半成品的新供給來源
l 新的企業組織與管理
l 新運輸與服務方式
l 新的溝通與行銷方式
l 新的財務工具
創新的種類
印證熊彼得對於觀察經濟循環得出的創新理論，可以歸納創新為「漸進式創新」(Incremental Innovation)、「重大型創新」(Radical Innovation)、以及「破壞型創新」(Disruptive Innovation)等三類。
一般而言，「漸進式創新」與「重大型創新」是在現有的市場與技術基礎上，前者對於產品持續的進行改良基功能提升，後者則是依據技術得提升或生產管理模式的改進，對於產品或服務做出明顯有別於現行運作模式或產品的重大改變。
微軟Microsoft的作業系統，堪稱漸進式創新產品的代表，從視窗 windows和 辦公室Office 軟體產品的推出，微軟不斷以現有的佔有率為基礎，從Window 1.0，２.0.，Window 95，98，2000，XP，Vista，Win７，總是在現有產品上增加功能或加強功能，除了期望滿足潛在顧客的需求外，也藉此拉大後進競爭者的領先差距。但是，相對的，這樣的產品創新及經營策略也可能造成了產品使用上的複雜度，使得部分客戶拒絕使用或者開始尋找替代產品；此外，功能的增加也同時對於搭配的晶片運算及存儲功能也必須相對提升，電腦及周邊廠商的技術提升也變成了能否充分展現此類創新優勢的關鍵了。
仍然以作業系統為例，微軟最早的DOS作業系統給予了各人電腦普及化的基礎,但是，圖形介面技術的開發，造成作業系統產品根本的改變，也降低了使用個人電腦的專業知識要求，利用技術的創新增加了使用的便利性，使得原本需要利用複雜得指令的邏輯組合才能使用的編輯、運算甚至繪圖等的功能都更平民化，但是，從電腦的整體功能來說，基本上並沒有改變個人電腦的產品功能，隱藏在圖型介面背後的操作程式技術也並沒有突破性的改變，此類的創新從電腦的產品上來看，可稱之為一種重大型改變(Radical Innovation)；但是，但從操作介面軟體的產品來說，這無疑是在個人電腦的用戶市場宣告DOS作業系統的終結，也是破壞現有市場的一中創新。
重大性的創新，多半發生在市場的領先者或者是已經進入市場的業者，愈擁有足以維持生存的市場和產品的廠家，愈傾向對於現有的產品進行改良的漸進式創新，或者藉用新的技術生產或行銷，例如，利用網路進行更便捷的服務或系統下載更新等的銷售及服務；也或者在原有的產品基礎上，進行簡化，滿足價格較低需求較少的客戶，雖然是一種市場的創新作為，也可算做中大創新，但是，對於產品本身，還不能算是完全突破，在市場上，也並沒有打破原有思維，開發出完全新的市場，還不能算是破壞性的創新。
對於破壞型創新，是一種與主流市場發展趨勢背道而馳的創新活動，此類創新活動正符合熊彼得強調的是一種推動新景氣循環的動力，同時，也因為新技術的發展，市場的後進有機會發展對既有市場的產品或者經營模式產生極大的破壞力，也可能發掘出另一個藍海市場。
哈佛Clayton M. Christensen 將漸進式創新稱作維持型創新(Sustaining Innovation)，對於破壞性創新提出了兩種型式：低階市場的破壞性創新和創造新市場的破壞性創新（Disrutive Innovation)。
華碩推出EasyPC，在傳統的個人電腦市場上，以簡易的上網功能為訴求，成功的開發了對於現行個人電腦感覺過於複雜，相對的，價格就顯得過高！因此，針對有隨身攜帶，並且以上網功能為主的簡易型PC市場就被開發，這也是Christensen第一類低階市場成功應用的破壞性創新。
對於徹底顛覆原有市場思維，創造一個新市場，也是著名＂藍海策略＂所說的較少人進入的新市場，在破壞型創新的理論模型中，熊彼得強調的７個創新面相，尤其是新技術的開發提供的新功能，和搭配其他產業價值鏈（生產、管理、組織、財務…）的組合應用降低成本，創造出迅速為大眾接受的商品化市場，這就是Christensen所強調的第二類創造新市場的創新。
在歷史上，推動新經濟榮景，帶動新景氣循環的往往是這類的破壞性創新！從人類文字溝通的歷史來看破壞型的創新，電報技術提供了即時的溝通服務，傳真機的發明讓電報類的文字傳輸服務普及化，傳真機也成為創造除一個非專業的一般商品市場。隨著網際網路的興起，打破了傳統電信業者專有的電信網路控制情形，電子郵件幾乎根本的破壞了原有的文字溝通習慣，繼續發展營運而生的移動式文字傳輸，手機短信的應用，更是創造出了一個原大於以往的新市場。
語音傳輸服務市場的破壞性創新應用也循這相同的軌跡，顛覆了專業壟斷，網際網路的平民化革命，讓非技術性的公司也有機會利用新應用及資源整合創造出嶄新的市場，如Skype，中國大陸一支獨秀的QQ，台灣PC Home，Yahoo的 MSN…。
其他，諸如蒸氣動力車取代馬車，汽/柴油引擎動力車成為主流；福特用標準化的連續組裝生產讓汽車成為普及化商品；航空器提供海陸運以外的更便捷交通市場，從熱汽球、飛船到我輪噴射動力的飛機，…歷史上推動經濟發展,甚至人類文明發展的關鍵，幾乎都和破壞型創新的發展息息相關。
應無論是企業經營方針的調整，企業、個人或產品競爭力的提升，打破既有思維及作法，創造出和以往不同的新思維，區隔出新的藍海市場，或者開發出新的技術與流程，發展出低成本、高效率或新功能的服務或產品。
創新可以管理嗎？
無論企業、政府、甚至個人，創新幾乎成為求新求變，追求成功進步的口頭禪，但是，觸目所及，大部份的情形仍然是說的多做的少，其中的關鍵在哪裡？阻礙創新實踐的因素又是什麼？在現行的組織管理型態下，創新，真的能經由管理有效實現嗎？
創新的成功，從創意概念的發想、創造力的培養、到創新計畫的實踐執行，無一不是領導力及團隊合作的成果。創意可以天馬行空，但是唯有經由整合具有實現創意的周邊資源和執行力，才能培養出創造力；１５世紀的天才達文西所遺留的手稿中，提出了許多驚人的創意構想，從飛行器、戰車、機械人到動力系統…等，但是，當時缺乏相關的機械、物理及化學技術，使其構想仍然存留於創意階段，無法經由整體創造力的實現，形成創新的產品。
創意縱然可以實現，最終的產品、服務，或思維想法，未必是能打破既有規則或否定原有的創新作法、流程或產品，而只是隨著時空及技術達發展自然應用產生的結果！創新的目的不應只是為求改變而改變，創新，必須而是創造出新的價值。福特汽車發展出的標準化組裝概念，建立了快速量產的生產線，不但降低了生產成本，也實質的以具體的Ｔ型車將汽車從貴族象徵的產品平民化、普及化，最終，汽車的大眾化帶動了工商活動，也間接的的推動了經濟的榮景與改變了人類得文明。從創意到創新的形成，其實，就是以價值鍊的再造，從設計、試作、生產、後勤…的以價值為中心的管理。
創新的實現，需要創意環境的建構、創意人才的培養、創造力組織的建立與管理、相關技術的開發與管理整合，甚至產品化與商品化的的行銷系統與計畫，這些要素得整合形成了有效的創新管理。而市場需求和創造新價值的動力正是創新管理成功與否的關鍵。
