張黎剛的“否定之否定”

他最初的夢想是用網際網路的方式做中國人的健康管理，但面對現實，他不得不妥協，轉向重資產的連鎖模式。在別人以為他要順著這條路走下去的時候，張黎剛又回到了夢想的原點…… 張黎剛又殺回來了。 2013年，“愛康國賓”得到高盛集團與GIC投資1億美元，借此機會，張黎剛向外界宣佈，自己要重新做回健康行業的“平臺公司”。投資方“用錢投票”，認定這塊市場大有前景：在美國，它佔總GDP的18％，它改變了美國人的生活方式、求醫手段，況且“軟硬結合”、“可穿戴設備”正在繼續延展它的空間。而在中國，空氣污染與食品安全逼得人無路可走，中國人前所未有的健康危機、巨大的人口基數使得這樁生意充滿了想像。張黎剛曾是最早拿到金鑰匙的人之一。八年前，他離開藝龍網（eLong.com）選擇再度創業，在媒體面前他豪言壯語，“健康管理是網際網路之後的又一座金礦”，“這是我將理想和現實結合起來的一次創業”，“是我希望做一輩子的事業”。為了做到他所認為的名副其實的“健康管理”，他從“藝龍”模式開始嘗試，商業模式一轉再轉，最後“滑鼠”變成“水泥”，落腳于經營體檢中心。2013年，在擁有幾百萬用戶的健康數據之後，愛康國賓又將以另一個品牌推出體檢外的第二大業務，嘗試移動醫療甚至健康保險。張黎剛又回到了夢想的起點。他已經等待與嘗試了至少八年的時間。坐在位於北京燈市口的辦公室，他忍不住又波瀾壯闊起來：“愛康國賓擁有幾百萬用戶的健康數據，我們坐在巨大的金礦上面。我們希望成為健康行業的阿里巴巴。” 健康管理到底是怎樣的生意？從悄無聲息到重新殺回來的那些年，張黎剛究竟做了什麼？從“藝龍”做起張黎剛在復旦大學讀生物系，到美國又讀了遺傳學，說到醫療，他是個不折不扣的科班出身。 1998年，在美國哈佛大學醫學院就讀研究生的他遇到了張朝陽，迫不及待地回國加入了搜狐。10個月後，他又創辦了藝龍，並把它送到納斯達克跟前。所以，他還是一個網際網路人。 2003年，他離開藝龍，偶然的機會，看到一本健康雜誌倡導女性記錄“健康日記”，便考慮在中國創辦一家健康管理公司。張黎剛和很多朋友掰著手指算市場容量，越講越慷慨激昂：“健康醫療在美國、歐洲都佔到GDP的百分之十幾，在中國不到5％。” 有一次，他向上海創投合夥人林慧娟兜售過自己對健康管理的早期理解：用網際網路手段改變醫療服務。林慧娟當時想：“Lee（張黎剛英文名）在美國學的是genetics（遺傳學），回來做的是網際網路，對美國的健康管理行業與中國醫療行業並不了解。” 2004年2月，愛康網成立。張黎剛選擇了一個最不酷的開始：賣卡。說白了就是賣資源。而這是藝龍模式的精華。藝龍與攜程相繼誕生，模式類似，以“卡”為載體，在網際網路上販賣機票、酒店資源；在愛康網剛剛誕生的時候，藝龍在納斯達克上市。這種模式在網際網路分銷領域開創先河，這也是大家把攜程稱作“滑鼠+水泥”的第一代的原因。愛康網的第一張卡叫“君安卡”，它所蘊含的資源，來自於涉外醫療服務。回國後，張黎剛每年都會到涉外門診體檢和洗牙，他把自己常去的幾家醫療機構整合在一起談了個折扣，還拉來一位酒店售卡經理，在北京酒仙橋附近租了一間辦公室。每天早上，這間辦公室放著震耳欲聾的音樂，由那位售卡經理為招到的20名銷售進行勵志型培訓，然後大家窩在辦公室打電話做推銷。一個月之後，終於，愛康網售出了一張卡。買主是一位阿姨，孩子在美國讀書，平時很清閒，與愛康網的銷售煲了一個月的電話粥，不好意思不掏錢。張黎剛又推出了第二張卡，這次是請北京幾家醫院的婦產科專家講孕婦課程，持卡免費聽課。銷售們又開始往醫院產科跑，圍著排隊產檢的孕婦聊天，銷量有所提升，而且開始收到廣告贊助費，第一年營收到了差不多100萬元。 “愛康網和藝龍一樣，本質都是仲介。”張黎剛說。他沒打算觸及到更遠的地方，那太耗費體力了。但他的資源不夠用了。合作的專家各自還要去醫院為患者看病，已經忙不過來了。出乎他意料的是，2005年初，竟然有風投找到他，但對方看上的不是愛康網，而是他本人。上海創投董事長華裕達是上海創投界的元老，也是林慧娟的老領導。他本想邀請讀遺傳學的張黎剛來管理他投過的一家公司，張黎剛卻建議他投資自己，華裕達欣然應允。林慧娟從朋友變成投資人，她為張黎剛介紹了幾位“線人”，幫他拓寬思路，其中包括一家頂級保險公司的醫療總監。與張黎剛接觸之後，那幾位線人給她的反饋是：Lee簡直就像塊海綿，對資訊的汲取能力極強，反應非常快。融到資金、拓寬視野的張黎剛改變了模式——他要做B2B生意。他先看的不是資源方，而是需求方：中國有很多大型外資企業，在各地都有分公司，它們很重視員工健康問題，但是員工體檢往往會在各地分散執行，也沒有匯總報告，公司的HR不清楚員工健康狀況，這是一個管理缺口。轉型後的愛康網賣的是體檢資源加服務。經過預約，員工可以在愛康網合作的體檢機構或醫院檢查身體，愛康網給員工提供電子報告，最後整合出匯總報告，還會為每家公司專門打造一個網站，甚至還有呼叫中心。此外，在北京的寶迪沃、誠志等體檢中心，常會看到一群駐場“健康顧問”為員工解讀體檢指標，他們是與愛康網簽約的退休醫師。英特爾、GE、新浪、百度、亞信都是愛康網最早的集團客戶。打動客戶的重要原因是，愛康網提供了一站式的標準化外包服務，而且不會增加客戶的預算。此時各地的民營體檢中心不多，愛康網還簽約了一些三甲醫院體檢部，但它們服務意識不強。其實張黎剛還在做更多的嘗試。說到醫療資源，老百姓最發愁的就是掛號（想展開這一業務也並不容易），張黎剛與醫院對接過，還期待與醫院做“更深入”的合作。為了一個不到20萬元的合同，一家醫院竟然與他耗了兩年時間。“跟國有醫院去嫁接太難了，想盤活（醫院）這些壟斷者，找死。之後我就再也沒有打過醫院的主意。” 他沒有透露合作的具體內容。實際上，近幾年有無數創業者希望與醫院達成數據共用，期待與醫院HIS系統、病歷系統相連，最後都以失望告終。美國總統奧巴馬力推醫改，其目的就是打通所有醫療資源的數據，而在中國，這顯然不是創業者做的事兒。張黎剛還與保險公司簽署了合同。這其實正在靠近國外的健康管理模式：美國家庭投保時，可以從保險公司選定私人醫生（或稱為家庭醫生），後者提供健康管理服務，而保險公司則因此降低了理賠風險。美國人認為，在健康管理上投資1元錢，將來在醫療費用上可減少8至9元錢，健康管理公司是伴隨著保險業的發展而出現的。私人醫生是重要資源，而保險公司是健康管理的驅動者。但全面的健康保險在中國還處於初級階段，而且醫生只能在執業地進行醫療行為，“離開執業地一隻腳跨出去，再看病都算是違規的”。此外，張黎剛還發展了為銀行與保險公司VIP客戶提供的增值服務。最後，張黎剛主要“扶正”了兩項業務：B2B體檢外包，以及銀行、保險公司的VIP客戶服務。這兩塊能夠賺到現金、較有可持續性的業務開始被同行介入並瓜分，如總部在上海的元化醫療與總部在廣州的國康網，收入規模一直咬得很緊。滑鼠變水泥 2005年底，在拿到美國中經合與上海創投共300萬美元投資，並且年收入超過1000萬元之後，“杯具”又一次上演。三甲醫院的體檢部費用高昂，而且服務很成問題，民營體檢機構數量有限，但它們會把愛康網當做競爭對手而不願意落單——資源又一次不夠了。用如今的概念來形容，愛康網做的是O2O。張黎剛一下子覺悟了。他想做的是健康管理，但這又觸及到醫療資源。“醫療是稀缺資源，用現在的話說，我做的是O2O，如果服務資源處於稀缺狀態，而且體檢這種服務在那個時候又沒有標準化可言，O2O就很難做。痛定思痛，他準備自己搭臺唱戲。上海國賓健檢（下簡稱“國賓”）是愛康網的一直想合作的體檢中心。這是國內最早的民營體檢公司之一，而且很高端，在上海有三家店，廣州有一家，創始人周雅芳思路開放，對借助網際網路來提升自己的發展空間非常感興趣。愛康網的另一個潛在合作夥伴是北京的慈銘。當時慈銘在北京的網點比較多，員工體檢比較方便。張黎剛通過投資人找到了慈銘的老總。“人家根本不屑于見我，派下面的副總裁拿了把椅子出來，在這家公司的樓道裏聊了半個小時。” 他很受打擊。“我相信這家公司（他一直不願正面提起競爭對手的名稱）會後悔一輩子。如果它足夠開放、足夠精明，應該能意識到，我是幫它輸送生意的平臺公司，不是對手。” 元化等公司在考慮做實體體檢中心，再加上來自慈銘的“刺激”，2006年10月，張黎剛打算把自己變成資源提供方。他收購了坐落在日壇使館區的一家港資醫療中心。 2007年中，他考慮並購國賓。這成了體檢行業裏的大動作。首先，這是一次異業合併，“愛康”脫胎于網路公司，從2004年的營收100萬元，不到三年就發展到接近2000萬元規模，由一群“攻城獅”與強悍的銷售團隊組成；國賓的營收比愛康網多約四倍，但它是實體生意，每年增速緩慢，顧客多是回頭客。而張黎剛一向認為，“滑鼠”和“水泥”的基因有很大差別，他自己就是“滑鼠”出身。2013年06月19日 10:08 來源： 《創業邦》雜誌