人力資本計劃的產出是人力資源政策和選育用留的指引，更是組織發展與厘革診斷東西，需要高階主管與用人主管的高度介入，並看成整體預算編列的一環。HR不克不及躲在象牙塔裏當專家，反而應飾演策略火伴的角色，供給人力計劃手冊(Workforce Planning Guide)，協助用人單元將人力資本計劃做好，並搭配合適的職涯治理計畫(Career Management Program)和員工協助方案(Employee Assistance Program, EAP)，締造勞資共贏的局勢。是以，有不少專家認為，HR Generalist (HR AO/RM/Account)最主要的工作就是人力資本計劃，更是HR可否釀成策略夥伴的要害。

無論是現在式或將來式，人力需求都應該回歸到單位需要完成什麼事？一件事可以分解成什麼序列活動？不同活動需要多少人力？什麼樣的人力？期望的人力產出？因此，人力規劃可大可小，從專案(Project)到組織整體(Portfolio)的人力需求，都是應用人力規劃的技術，期望可以用最少的人事本錢來創造最大的產出。

非典型僱用必定是將來勞動市場的趨向，希奇是人力派遣。很可惜，這個彈性人力應用制度常被政治化和污名化，看成剝屑勞工的東西。造成營利事業寧可僱用更少的員工，或「運用」績效評估的強制分配法(Forced ranking or forced distribution)進行末位裁減固定比率的人力，讓組織連結人力應用的空間，最後也只是進獻更高的賦閑率。

在進科儀時所著全套法師服裝。黎百代攝

人力資本「計劃」的焦點在「計劃人力需求與供給缺口的解決方案」，猶如彈性預算(Flexible budgeting)的概念一樣，預算額度應共同價量改變而調劑。理論上，人力資本規劃應該也連結彈性而非靜態固定的。但人力大多屬固定成本，不像生產量、發賣量、存貨、變動性支出可以彈性調整，且工資本身存在只能高不克不及低的僵固性，外加最低工薪的法令限制，HR若何思慮人力缺口的解決方案並節制人事本錢？

MIS（Management Information System）這個恍惚頭銜的職業別，比來這幾年成氣不佳，IT投資減少，MIS也遭到衝擊。要不是公司的需求大大地減少，要不就是一個人當一個IT委外部門在用，就連薪水也呈現急速降落的趨向。就算不斟酌大環境的衰退，ITIT委外部門直接裁撤，就是將相關業務外包（Outsourcing）給民間廠商，採用「量時而沽」（價位與救濟時候成反比）的體例簽定維護合約，不過，真的到事發現場的人，極有可能不是本來簽定合約的廠商（台灣很風行的轉包軌制）。
MIS=IT水電工？ 産生這樣的命運，也許你會想問，怎麼會如許？我們來看看時下的MIS最常碰見的狀況： 1.要求你會程式設計、懂資料庫、網頁技術，最好還具備跨平台的操作能力。
2.只要跟電腦沾上邊，甚至跟「電」有關的全都找你。（當仁不讓的水電工？）
3.但願你有國際證照，但不見得會反應在你地點意的工作上。（一般是薪水...）
4.公役的不二人選，特別是苦力。（總讓人有種「很閒」的錯覺） 上述的環境，不管你是求職者、就職者或是久居此位的工作者，就算沒有親身遭受，至少也曾從同業的口入耳過，也許國內的老闆及主管對MIS這份工作的定位，大多還是逗留在「維修電腦、灌灌軟體」這舊有的印象中。 現居MIS相幹職位的人雖常日的保護工作雖弗成少，但因為庖代性較高（老闆心想：再找個工讀生也做得來！），在上司眼中，或許還比不上一個總機來得主要。假如不讓本身具有無可庖代的主要性，隨時都有可能會被大情況或資訊委外給镌汰，很難不包管産生在本身的身上。 MIS=萬能人材？ 就算公司真的可以或許認清MIS的定位，也許也是過於高標準。以我聽過的一個例子來講，某公司想找一個MIS工程師，開出了以下的要求： 1.熟硬體保護、具有三年以上伺服器辦理的實務經驗。
2.有專案開發或導入ERP的經驗。
3.具有C++或.NET的維護能力。
4.具有高度的協調能力，處置上級的交辦任務。 這樣的前提看來一般，但現實瞭解現況後，你就會發現那是多麼「難能寶貴」的一件事，無論你是身居MIS或IT部分，不論是三年還是五載，是不是就可以有這獨挑大樑的能力呢？ 程式的維護能力，事實是要具有無中生有的能力，仍是只要能看得懂就好？厚道說，有時是求才公司的「兩手策略」，先請人才入甕（簽按期的工作合約？），至於現實的工作內容，往往都得深陷泥塘中才能窺其全貌。最後一點，其實是最難殺青的一件事，因為MIS首要的工作，就是讓IT委外人員與資訊相關軟硬體可以或許協同功課，只要與人有關的工作，關鍵點必然是在「人」身上，所以這份工作，常會把自己弄得裡外不是人。 伺服器的治理經驗跨越三年算是裡面最明確的要求。 至於專案開辟或導入ERP的經驗，這點就把能力的局限往縱向延長，這應當是專案司理（PM）或是高階主管才有權能主導的事（在資訊工作裡，具有妙技的人，不見得能主導一切），換句話說，具備這種能力的人才為什麼要跳來當個工程師呢？。 就算你真的可以或許勝任以上的前提，若是這樣子的職缺如果只有「一名」，又可能會把自己推入人單力薄的惡性循環中。礙於本土企業的特有文化，那份職缺最後照舊被內部幾名IT人，採跨部門的方式，以兼任之名自行吸收。 在這類環境下，IT委外專業性愈低，愈像是「階段性使命」的職位，一旦碰到人事精簡或大情況變更時，必然也逃不過前幾波的裁員名單（很多同業就在精簡的潮水裡被辭退）。再不然就只能捉住某個關頭的焦點不放（例：ERP、CRMIT委外系統），做為本身的保命符，一日度過一日的死命撐下去。


2011-08-23 01:36:39 彌補：
MIS的低薪惱

在你投入MIS這個「非人」行業後，你就得先想一想本身的生活生計籌劃，除非你身處升遷體制建全的大企業或外商（還得使出混身解數才行），不然，身處不被正視的工作情況裡，不時警戒本身，除跳槽、轉職或轉進治理階級（含參謀）以外，其餘的往往是數十年如一日的機械化，這也是為什麼很少有人能夠MIS做到老的原因。 大多數的MIS，如果在本身設定的時候點內，在公司內部沒法順利的爬升到特定職位（IT委外辦理職、參謀等），不是屈就於原職位（如果福利夠吸惹人），就只能選擇向外發展一途，MIS和公司的緣份會走到絕頂。

2011-08-23 01:36:43 彌補：
一旦被迫或自動離開原職位時，有能力且運氣好的人，或許能被賞識而挖角；運氣欠好的人，就只能在獵才平台上，釀成商品奇貨可居。再不然就只能轉戰其它市場，或做個小生意生活，拋開原本的豐功偉業。很多在中小企業待上三五年的MIS，很多都會投入SI或是資訊委外的市場。(也許這也是培養外包營業如此蓬勃成長的主因。)我曾與轉戰外包廠商的同事聊過，在他們的工作範疇，你的經歷、妙技和溝通技能，常常就直接地成為你與公司談薪水的籌碼（這點與你去公司求職，有判然不同的感觸感染）。

很多人會習習用營業收入來計劃人力，事實上，除營銷人員外，大多人力需求或人力本錢的動因(cost drive)不在營收，而是功課活動！因此有人主張導入作業根蒂根基本錢制度(Activity-Based Costing, ABC)，可較正確地辨認成本動因，把人事本錢歸屬到真實的利用者身上，提高用人單位對人力應用確當責性(accountability)，期以讓用人單位自行管大好人力本錢？

全球史的再思慮

此狀態大都出現在外部情況結構改變，或組織晉用太多overqualified的人力，造成人材無用武之地，並面對人事本錢的壓力。這時候需要檢視一下真正影響組織策略樞紐營運流程是什麼？哪一些職類或職系(Job Family)的工作績效跟這些營運流程有高度相關？就可以分出焦點(又稱作策略性職系 Strategic Job Family)與非焦點的職系。對於非焦點職系，即使任用最頂尖的人才，有卓著的績效顯露，也難以對組織策略目的有明顯的進獻。在人力運用上，應盡量把所謂高潛力人材(High Potential, Hi-Po)派任到策略性職系中，或者協助這些無用武之地的人材尋覓合適的舞台，例如轉介到其他關係企業或產業中，或實行交班計畫(Succession Plan)搭配優退制度(Buyout program)。

Jackson, S.E. & Schuler, R.S. (1990). Human Resource Planning: Challenges for Industrial/Organizational Psychologists. American Psychologist, 45(2), 223-239.

誠然，要執行完善的人力需求分析，例行任務要有標準作業流程(Standard Operation Procedures, SOP)，專案任務要有工作分解結構(Work Breakdown Structure, WBS)。不同的流程或工作會指派不同職務來執行，而工作分析(Job Analysis)可用來界定每個職務的角色、職責、績效目標、及能力組合(Competencies)。而能力組合或職能，要能夠被衡量與分級，並被證明與工作績效產出有顯著關係。換言之，要做到完整的人力規劃必須要達成人力資源成熟度三級的水準(P-CMM ML3)，這解釋了許多人力盤點的課程或顧問案都會與職能模型掛勾的原因！

Keel, J. (2006). Workforce Planning Guide. State Auditor’s Office Report. No. 06-704.

便利性的做法就是不要將職能評鑑(competence assessment)的設計複雜化，以過去歷史資料為基礎，利用上一段的因果邏輯，來說明為何要增/減人力？要用什麼樣等級或薪資的人力？這些人力要具備什麼樣的職能(須與職務說明書的任用條件環扣)？並期能帶來什麼產出？

人力資源規劃(Human Resource Planning, HRP)或稱作人力規劃(Workforce Planning)又或稱作人力盤點(Workforce Inventory)，即組織在進行預算編列和資源規劃下的產物，用以了解為支應營運計畫下的各類活動，需要多少量質的人力？與現行人力供給的缺口為何？用什麼人力資本IT委外管理方案來補足這個缺口，在對的時間，把對的人放在對的位子？

德國名將-馮．曼斯坦(Erich von Manstein)認為，軍官有四種，第一種既伶俐又努力，要重用他們做更多的事，因為他們謹慎且事必躬親：第二種是伶俐但不盡力，要晉升他們至更高階的職位，因為他們可以或許抓對標的目的又會授權；第三種是既不聰明又不起勁，這類人不消急著處理，因為無害：第四種是不伶俐但很勉力，則要連忙解雇，因為他們會製造很多錯誤的工作方針和工作體例，搞得人仰馬翻，既無效率亦無價值。

當人力需求與供給確認後，組織需要多元人力方案來平衡人力供需間的缺口(培訓的成效不明，大多當作最背工段)，人力缺口大致分為四種：

這類狀態，大多是大環境締造了需求，或因為計謀性投資者的到場，提高資本來擴充營業。此時，比力洽當的做法就是注入新血來庖代品質欠安的人力。至於要直接引入多量外來兵團，照樣分批導入？這需要靠智慧(wisdom)，因為變數太多，又會交互影響，很難有標準公式可循。任用(Staffing)這檔事，不純真只是經濟或法令課題，還有良多政治性、社會性、與心理性的身分在影響人事決議計劃。因此，在進行人力資本計劃時，務必要謹慎地辨識(或准確測度)所有利害關係人(stakeholders)的需求與設法主意，所計劃出來的工具才較有可行性。