是有點糾結，本來開闢了另一個部落格，就該寫一些新的東西，不該只是舊瓶新裝把舊東西拿出來。
仔細看了以前寫的這些文章，發覺到，好多的問題在台灣並沒有被充分的解決，好多的管理概念對台灣的高科技產業而言，還是新鮮的。是台灣的科技管理沒有進步，被一些時髦的名詞給引導到不知自己不知道的世界。Big data、Cloud、AI......基礎的管理都沒有弄清楚的情況下，想要突破，美其名破壞性創新，結果只是原地踏步，故步自封。還是把文章轉過來，沒看過的讀者，現在看並不會有過時的感覺，可以協助多一點管理的能量，也就慶幸了。
(2011/2/23發表)
想了幾天，今天參加玉山科技協會的活動，貴賓王志剛博士談到很多的東西。在機會方面，從ECFA到大陸的125計畫，處處商機，為台灣企業勾勒出一個燦爛的美景。好事一樁，但從很多的實務面來看，卻有不吐不快的感覺。"機會是留給準備好的人"是一句名言，卻也是殘酷的一句話，不是有機會就是好事，能夠把機會掌握到，還是需要有所準備的。
從經濟學人的研究結果來看，大陸的高級品牌的消費能力已是世界第二，快逼近日本。對於中產階級拱出的高級品牌消費潮，台灣的企業準備好了嗎？品質與品牌，以個人的觀察，台灣企業都還有待努力，特別是品質方面無法襯托出品牌，充其量也不過是一些低毛利的高科技代工的影子而已。
問題何在？眼光中只是強調製造、經濟規模等硬實力的台灣企業而言，永遠體會不出做到高級品的那種甜蜜滋味。消費性產品中，LV、GUCCI、等等，資訊通信產業的iPhone、iPad等，那是一種軟實力與硬實力結合的品牌形象，依靠的絕不是一個製造能力可以想像得到的東西，那就是商品化能力。想到這裡，不如以商品化這個主題，做為接下去的主軸。今天就來談談『商品化管理。』
台灣政府大力推動產業昇級政策，希望透過研究開發之投資，及品牌的創立，提高產業競爭力。但二十幾年來的努力，雖然有了一些成果，如宏碁、宏達電等，創造了自我品牌以外，大部分的企業也還都是以標榜代工與製造為重點，並沒有如政府期待的那麼一回事，顯然的政府與產業間出現了認知上的落差。
很多人還是會有不同的看法，特別是電子產業，總覺得擁有品牌的企業不是到處都是嗎？為何還有如此的看法？這個問題要討論的話，就該從一些社會面來看，才可能看出問題的癥結點，否則會落入到自說自話的陷阱。
先談談為何要自創品牌？自創品牌與研發投資的目的為何？才可能評估整體產業的問題。要創新、自創品牌，無非著眼點於附加價值的提升。代工產業的微利，有目共睹，賺到辛苦錢，結果是賠了可貴的勞力資源與社會成本(環保)。只要是標榜的製造優勢的企業，無不是以低廉勞工為其競爭力的來源，這部分可以從薪資結構來看，台灣的平均勞工薪資，遠遠落後在亞洲四小龍之末，與先進國家來比，更是無法放在同一天坪，理由何在？賺取的微薄利潤，無法提供給員工更好的待遇。
一個具備國際品牌的企業，卻維持著低廉的薪資水平，絕無法用到素質高的員工，所以還是只能靠量與經濟規模來取勝，最後還是落入到紅海戰略的窠臼，無法跳脫，做到附加價值的經營。大陸的勞動薪資水平一提高，很多的企業就不得不跟著遷徙，就是這樣的道理。
其次看另外一個數據，台灣在全球的專利件數上已大幅度的進步，大陸的專利數目也逼近美國，成為世界第二或是第三，但兩岸的專利受益，卻遠遠的不及先進國家，原因何在？是因為這些專利只是一些應用型的專利，保護效果有限，創造差異化的競爭力也不明顯，自然無法創造出創新價值。這是專利品質的問題。
這些相信很多人都看到，卻不知其所以然的地方。(如果去參加兩岸專利論壇，就會聽到專家感嘆此一事實，卻不知原因出在哪的困境)
要深入探討此一現象，對企業總認為已大幅度的投資在研發或是創新上，並非不知道創新與研發的重要，而是不知道該如何投資，總以為投入人力設計產品，就是研發投資了。華碩的ePC就是一個典型的案例，一個看似成功，也是舉世的創新，公認為是一個破壞性創新的典範，卻讓華碩在當年度虧了67億台幣的損失，又是為何？不知道何謂研究開發，不懂得如何做好商品化管理是為根本的問題。
這些大廠的投資尚且如此，更遑論中小企業。產業界也都知道研究開發對企業永續經營之重要性，沒有研究開發的投入，只能做OEM代工的生意，賺取微薄的辛苦錢，更談不上所謂的附加價值了。但要投資研發，又不知道要如何投資，投資多少才恰當，及以為只要會做產品設計，就一勞永逸，結果在研發投資方面，相對的要不就是投資保守，要不就是錢只會花在邊緣上，沒有花在刀口上，投到重點，這些積非成是的觀念，有待好好的釐清。
這些現象，皆由於存在某些環境因素，使得企業在進行研究開發投資時，採取比較保留及審慎的態度罷了。綜觀這些因素可歸納有以下幾點：

(一) 產品生命週期及技術生命週期大幅縮短
由於技術發展快速，通訊及資訊發達，帶來產品生命週期(PLC：Product Life Cycle)及技術生命週期(TLC：Technical Life Cycle)大幅縮短，讓經營者深恐自行研發風險過大，而裹足不前，不敢也不知要如何進行先期或是基礎研發，形成等技術成熟後再跟進的撿便宜心態，結果自然形成紅海戰場。

(二) 人員流動造成投資累積效果不彰
國內研究開發人員流動率高，工作轉換頻繁，加上欠缺有效的技術情報管理Know How，使得技術無法累積。在國內常見整組研發人員異動，使得研發投資效果歸零，而落得從頭再來的窘態。
(三) 欠缺商品開發管理技術
國內企業普遍欠缺商品開發管理技術，使得研究開發投資的風險變得難以捉摸，在衡量投資效益時，常因此而遲滯不前。

(四) 重固有技術輕管理技術造成的研究開發成效無法顯現
國內中小企業，強調固有技術而忽略管理技術的現象普遍存在，因此研究開發過程技術無法有效控制，績效自然無法呈現，結果對研究開發的期待只能以靠運氣來處置。

(五) 經營的惰性
很多以代工(OEM：Original Equipment Manufacturing)起家的企業，習慣於傳統的經營模式。面對激烈的技術競爭環境，常會有「何必那麼辛苦呢?」的想法，無法跳脫代工的經營模式，仍存在經營的成長惰性效應中，賺取微薄的代工錢。

(六) 商品企劃能力不足
商品企劃為走入國際化市場，打自我品牌最重要的一環。國內產業傳統以代工為主，要想提昇附加價值及產業競爭力，必須從OEM走出到自行設計(ODM：Original Design Manufacturing)，再向上朝向自我品牌(OBM：Original Brand Manufacturing)發展，才能擺脫惡性的價格競爭夢魘。推動自我品牌，一直是政府與企業主努力的方向。但國內企業因以往習慣於OEM的經營，30年來所學的都只停留在製造技術的領域，而欠缺市場經營的技術，特別是銷售前的行銷活動→商品企劃。一來OEM客戶已都事先做得好好，而且商品企劃也都被視為企業經營Know How，不輕易示人，故無法從OEM的生意中學到商品企劃能力；二來國內市場規模小，都不是中小企業的目標市場(TA)，發展的重心幾乎都放在國際市場。但商品企劃牽涉到的層面包括政治、經濟、人文、生活習慣、文化背景與技術等因素，要做好商品企劃，必須有一套完整且有效的系統，才足以湊功。種種因素再再顯示出商品企劃的不容易做，因此短視經營的聲音就因應而生。