俗語說: 不怕店門破, 就怕店無貨. 在一個缺乏基本物資的國家, 手握資源就有說話權. 實際上是不是這樣呢? 我其實也沒把握. 這幾天, 一直有訂單價格上的困擾, 雖說我們是國內企業(DTA), 可是主要的客戶卻都是海外投資的公司. 這些公司有一個共通的特性, 就是國際採購的能力強. 國際上的競爭是以價格為主要的考量. 國際大廠也通常擁有材料來源的優勢. 如何在國內與國際的雙重競爭環境下生存, 一直是我思考的問題.  2014-07-04.

主導權, 才是引領價格的關鍵. 市場趨勢與上下游物料供應情況是影響主導權取得的重要因素. 交易的過程中, 很容易出現強弱不平衡的態勢. 這些不平衡的來源除了本身公司規模的差異, 談判人員的專業素養, 還有市場因素與供應鏈的關係(淺在因素與深層因素). 這許許多多的原因所造成的結果就是價格. 市場情報的熟悉度, 過去與未來的競爭環境變化, 越能夠掌握與分析這些市場資訊, 解越作出正確的經營決定.

價格談判的過程裡, 一定要清楚價格背後的主要目的. 其中最重要的目的, 就是獲利. 然而獲利並不是唯一的交易目的. 其他的目的如: 出清現貨取得現金, 為下一局爭取談判籌碼, 或是犧牲打, 主要目的為搶攻市場. 亦或是提高價格, 吸引其他同行跟進.

賽局之中, 一定要清楚目的為何? 然而, 在自由交易與國際化的市場裡, 對手與競爭者不會只有簡單的一位, 對手的多樣與競爭者的強弱同時影響著賽局中的主導權.

舉例說明: 2008 年金融風暴以後, 筆者所經營的鋼材產業面臨產能過剩, 價格持續滑落. 各大廠為了求生存, 只好以更低價的方式來增加銷售. 市場上出現”倒掛 “ 的現象. 所謂倒掛: 就是銷售金額 低於 採購金額. 這樣犧牲利潤來搶訂單的方式並沒有讓業者脫離困境, 反倒是拿錢投資客戶, 自己還賺不到一聲 吆喝.  規模比客戶大上數十倍的鋼材供應商, 最後必須犧牲利潤供貨給下游客戶. 談判桌上, 企業規模, 竟然連一點優勢都沒有. 供需失衡, 產能過剩的情況下, 別說是主導權, 企業的救亡圖存遠比願景還要重要. 溫水煮青蛙, 飲鴆止渴的情況不斷的出現. 明天永遠比今天差. 希望在哪裡?

2014 年 7月, 長期低迷的鋼鐵市場出現反轉, 價格開始緩步走揚. 同時因為思考印度市場供需與競爭問題, 決定對客戶採取漲價的策略. 然而這樣的策略是伴隨著風險的. 如何降低漲價所帶來的風險? 當然就會有策略配套措施.

舉例說明:  A客戶 長期以來都是運用筆者在印度的工廠來對海外的供應商進行壓價. 壓價如果成功, 則對海外大量採購. 如果不成功, 就將部份的訂單先下給筆者的印度工廠, 再將剩餘的訂單當作籌碼向海外供應商再壓價. 這樣反覆操作, A客戶可以確保在兩者之間取得最大利益. 以商業的角度來看, 這是正確的節省採購成本的方式. 然而以更大的視野來看, 這是一個自掘墳墓的經營方式. 因為這樣的過程中完全忽略生意的本質. “利緣義取’ 為了”利” 犧牲 ”義”. 被犧牲的人當然會想辦法扭轉戰局

 策略:

1)      天時: 鋼材市場已經出現明顯的反轉訊號. 借力使力.

2)      地利: 筆者的印度廠有就近支援的最大優勢. 有此優勢可以增加談判籌碼.

3)      人和: 人和是最難, 需要細膩的操作.  方式如下:

a.      筆者印度廠主動提價 15%

b.      清楚定義 每月基本訂單量. 決不增加產量.

c.      每月定期向對手公佈報價單. (讓競爭者知道價格, 因此, 他們的報價會再提高, 不過還是會略低於我方報價. ) (爭取主導權)

d.      造成A客戶 猶豫而錯失最佳訂貨時間. 

結果: A客戶必須增加庫存或是以更高的價格來採購物料.   

長期以來受到A客戶的壓榨, 期望藉由這次大環境的反轉與定價策略的調整來一次 ‘Chess mate’