資料來源麥肯錫季刊 高科技企業合併大勢所趨

http://china.mckinseyquarterly.com/Strategy/Strategic_Thinking/High-tech_mergers_take_shape_1397

 半導體與PC代工已經獨霸全球

台灣在半導體及硬體代工部份已經佔穩市場，許多產品排行都已經名列前茅，硬體供應鏈獨霸全球。但是在軟體及IT 服務一直沒有起色，除了Yahoo、趨勢科技、包括後來的 Youtube 都是在國外產出。雖然經濟部一直投資數位內容與輔導軟體公司轉型，商業軟體部份卻一直沒有顯著的成效。

國內軟體需求除了外商一些標準軟體外(微軟 OS 及 Office，病毒軟體)，商用軟體市場是最大，外商 Oracle 及 SAP 已經把大型企業饞食的差不多了。國內軟體廠商卻一直無法突破產品標準化的瓶頸，始終停留在專案型的迷失，已經談過好幾次，不再多談。

IT服務產業一籌末展、政府應先從標準化著手

政府對國內軟體公司策略，應鼓勵產由目前專案的解決方案，轉成產品化。中小型這一塊市場，是外商難以搏鬥的區段，因此也才還有這麼多國內的 ERP 公司，每一家都有自己的顧問師，包括財務、生管、人資等等，熟悉自己軟體的功能，針對客戶需求調整設定，但並沒有能力在管理制度上與客戶溝通。在 2003年之前，幾乎有五成以上失敗，近年來已經逐漸改善。

協助建立軟體供應鏈概念

目前所有軟體廠商幾乎都是單打獨鬥，根本就沒有策略可言，本身所培訓的顧問人員局限在自己的產品。有限的顧問師每年也只能在能力範圍去做，無法量產。PLC 是工業區製程自動化，ERP 是企業資源整合自動化，但是軟體公司自己的產品卻都無法量化，應該自我檢討。如能從財務進銷存起步，人資管理，最後再導入生產管理，或許會比較順利。可惜中小型製造業都喜歡從生產管理開始，到後來要整合成 ERP 都失敗，因為生管的軟體本身沒有什麼標準可言。

經濟部勞民傷財的開運團

最嚴重錯亂大拜拜的開運團，根本就是勞民傷財，什麼輔導一家電腦公司e化可以拿到 800~1,500元，連走路工都不足，後來也出現許多執行單位都報假數據的案例。要怪地方的公協會，倒不如經濟部自己要反省。只是為了承報好看的數字給高層，其實根本經濟部也在欺下瞞上，每年編列上億元在搞辦家家酒的遊戲。

 IT服務及管理顧問如何取得專業分工

管理顧問與導入顧問其實是兩個世界，以正確程序而言，先要有管理制度的建立，再依制度導入企業ERP軟體。以目前國內許多軟體公司開發的 ERP 差不多已經可以符合中小企業的需求，可是問題出在中小企業沒有一套完好的管理制度。所以會遇到導入一半出現中小企業不適應症，現場人員無法跟上即時處理的狀況，致使無法發揮 ERP 的效益，是失敗的主要原因之一。

如何解決管理顧問與導入顧問的交集，一般目前稱為專案管理，算是熱門的認證職種，可惜此種專案管理經理，要進入 ERP 門檻還需要三五年以上才能養成，並非有了證照就有執行能力。

 中型ERP公司的轉型方向

ERP 公司都是由技術人員起步，從客戶需求撰寫程式，逐漸累積下來，開發為模組，有兩三百家經驗後，都有應付客戶需求能力，完成結案的信心。但是面對新的用戶，確需要花上半年時間才能讓客戶放心下單，成交率也在 20% 上下，銷售的成本居高不下。

相信 ERP 公司歷經十年以上，逐步建立起公司的規模。屢敗屢戰的經驗也造成對新客戶訂價的保守。同樣一套 10 人版的 ERP，價格帶 200萬 ~100萬之間，都有人買。但為什麼會差距那麼大？除了導入時數費用增加一些，差價約 80萬。這種問題一直在 ERP 公司經營者難以公式化的問題，失去了將近 30% 以上的客戶。

中型ERP公司沒有人願意主動積極賣 30萬以下的組合產品，失去廣大的商機。好像汽車業務員要轉業賣機車一樣。經濟不景氣，機車、腳踏車卻生意興隆，腳踏車銷售卻起死回生成為主流。前兩年你會相信嗎？

 主攻 30~50萬市場必有斬獲

在資本額 100萬以下有 90萬家，正航凌越華越….等有幾十家的小型商用軟體公司在分食，大部份也都採用免費資料庫。100~500萬元的公司也多半由前述軟體公司的銷售對象，但是效果並不怎麼好。

中型軟體公司主力放在 500萬~5,000萬的企業，沒有意願去開拓 100萬~500萬的企業，將近有20萬家，所以才稱食知無味，棄之可惜區段。建議中型軟體公司應盡力去搶奪此市場。