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開放式創新的下一步 (麥肯錫季刊 )
2008/08/01 10:14
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最新一期的 2008年 7月 麥肯錫季刊 提出了開放式創新的下一步」內容與「經銷體系」的觀念一致,有興趣的讀者可以去看一下。

分散式共同創造

企業有三種通過採取“分散式共同創造”方式獲得成功的途徑。首先,企業可以學習樂高公司和 Threadless 公司,通過推廣從網路上收集到的好創意,從共同創造的產品或服務本身獲取價值。(在韓國,共同創造的化妝品品牌 Missha 已佔據其細分市場40%的份額。其次,企業可以通過提供互補性的產品或服務來獲取價值例如,Red Hat Linux 用戶大量出售技術服務。第三企業可以間接地從共同創造的過程中獲益,比如,通過共同創造來增強品牌地位或公司戰略地位。(←2008年 7月 麥肯錫季刊)

「經銷體系」的架構進入實質的運作。

「經銷體系」提供專業軟體公司下游的服務機制

「經銷體系」的組織架構→行銷通路與實質導入服務的運作。

一、提出用戶需求,讓軟體開發公司瞭解何種功能產品最受歡迎,解決閉門造車的困擾。

二、「經銷體系」提供全方位最前線的服務,產品行銷,銷售業務,教育訓練,導入服務。

三、「經銷體系」服務軟體開發公司也服務產品用戶。

創新的新面孔

幾乎在每個行業,許多最終變成了產品的創意和技術都來自價值鏈上的若干參與者。雖然波音公司設計飛機,但飛機上的許多元件都是由供應商製造的且它們擁有知識產權。同樣,惠普公司的電腦和蘋果公司的 iPod 所包含的數百個零部件都是由幾十個國家的企業發明和製造的。在許多行業,供應商比整機製造商(OEM)更瞭解最終產品中由他們提供的各個部件的技術和可製造性。禮來公司對其他企業開發的產品進行許可登記和銷售;高科技和媒體行業的巨頭始終關注新興企業的創新,並試圖獲取一切看似有發展前景的創新。(←2008年 7月 麥肯錫季刊)

目前看來,專業化與協作的優點顯而易見。顯然,與整車製造商相比,汽車廠商的供應商能夠以更低的成本製造出更好的車頭燈,這是因為專業化能夠促進專注與創新。許多企業為了單個產品或行銷組合的需要而組建合資企業,並與大學實驗室或專家進行協作。企業越來越樂於通過電話客服中心、零售資料和焦點小組來傾聽來自各種來源(尤其是它們的客戶)的洞見和想法。協作體現在多個方面:很多企業在開發新產品的時候,會諮詢合同專家及供應商,並讓顧客參與測試產品原型。(←2008年 7月 麥肯錫季刊)

開放式創新的下一步  (←2008年 7月 麥肯錫季刊)

通過企業和消費者組成的網上社區進行知識、產品及服務的創造仍處于起始階段。它的前景尚不得而知。

借助互聯網和新的社交網絡技術,企業與客戶之間可以展開前所未有的多方位互動。一些領先企業正利用這一機會讓客戶參與到產品開發的核心環節中來。

然而,與客戶共同創造產品和服務仍然是一個充滿挑戰和難題的未知領域,例如,由此產生的知識產權歸誰所有?盡管如此,精明的企業已經開始鼓勵它們的客戶幫助開發消費者真正想要的產品和服務。

  

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