前言：邁向21世紀，
當今的消費者在購買商品時，不僅僅比較價格、功能，同時也對取貨時間的要求越來越嚴苛，如果下單後還需等上10或半個月才能拿到商品，很可能就會選擇其他廠牌，或至其他通路商店購買。
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於是，國際品牌大廠為符合消費者的購物標準，便轉而壓縮上游代工製造業者的商品生產時間。因此，零組件價格不再是國際大廠選擇OEM或ODM代工夥伴的唯一標準，惟有能在第一時間完成商品組裝與製造的業者，才具備成為國際大廠代工夥伴的資格。
在此情況下，供應商管理存貨（Vender Managed Inventory；VMI）的存貨管理機制，悄然成形；由零組件供應商、中心組裝廠或第三方物流公司的任一單位，負責建置VMI Hub倉，零組件供應商依據和中心組裝廠所簽合約，決定將商品送至VMI Hub倉的時間點及數量，而中心組裝廠遇到有使用料件需求時，再至VMI Hub倉拉貨，並根據實際使用量，來支付供應商貨款。
和傳統由中心組裝廠發出採購訂單（Purchase order；PO），零組件供應商再根據PO單進行生產、交貨的模式相較，VMI機制對中心組裝廠的效益有二，
第一，降低中心組裝廠在原物料的前置時間（lead time），由數個月或數天大幅縮短至只有數小時，
第二則是 減少存貨管理成本，由於VMI Hub倉中的原物料所有權，仍掌握在供應商手中，因此，中心廠不必事先準備大量庫存，來應付未知的訂單需求，所以可改善資金積壓情況。
集合無數VMI成全球共配倉 可望降低零組件供應商庫存跌價風險
對零組件供應商來說，VMI機制則會讓其與中心廠的合作關係更為緊密，中心廠在選擇零組件時，會優先考量VMI合作夥伴，不過，有得必然有失，由於VMI Hub倉中的商品屬供應商所有，因此，其所要承擔的庫存跌價損失亦較大，對於以中小型規模為主、資金相對不充裕的台灣零組件供應商而言，中心廠所提出建置VMI Hub倉的要求，未必是個利多消息。
廣達電腦管理資訊中心協理方天戟認為，若能改採全球共配倉（Central Sharing Warehouse Joint Managed Inventory；CSW JMI）模式，不但可以擁有VMI的運作效益，同時還能減低零組件供應商的庫存跌價風險。
全球共配倉可以看成是無數個VMI的集合體，由隸屬於同一產業別的中心組裝廠或零組件供應商共同建立，在JMI模式下，各個組裝製造廠同樣先傳送未來13週預測訂單給供應商，當然，此數值可依合約規定而有所調整，而供應商則需回覆予中心廠，關於預測訂單的確認訊息（commitment）。
之後，供應商再依照不同送貨標準，如：未來2週預測訂單量、安全庫存量或即時補貨量（replenish）等，定時將零組件送進全球共配倉中，當組裝廠有使用需求時，可向全球共配倉送出叫貨訊息（call off），及供應商發出PO單，而全球共配倉在準備送貨予中心廠時，便將出貨訊息同時發送予組裝廠及供應商，供應商在數到訊息後，便可開立售貨發票給中心組裝廠。
為強調公正與公信 全球性共配倉應由第三方物流業者扮演主導角色
究竟全球共配倉對零組件供應商的實質效益何在？方天戟以舉例方式做進一步說明，假若廣達、仁寶、英業達及緯創等4家公司，同時爭取某一國際客戶的50萬台筆記型電腦的訂單，而為確保接單後能順利出貨，這4家中心廠可能會尋找部分特定零組件的上游供應商，要求先幫忙備料。
通常，這類特定零組件的供應商數量不多，於是，上述4家中心廠可能同時找到某甲供應商，而該名供應商為求滿足4家不同客戶的需求，就得準備200萬件（50萬 X 4）商品庫存，但在最後得標者只有1位的情況下，某甲供應商勢必會因此而多出150萬件庫存商品，而這150萬件商品均暗藏著庫存跌價風險，因此，某甲供應商為了規避風險，也有可能選擇拒絕中心廠要求，或假裝已備貨。
藉由JMI機制的運作，便能協助供應商降低跌價風險，中心廠也能確保供應商會幫其備貨，當上述4家中心廠，若有十足把握確信自身能成功爭取訂單，就可以和供應商簽定備貨合約（Reservation Agreement），要求供應商備貨，並保證最後若沒有得標，仍會支付一定補償金予供應商，至於金額大小，通常依據貨價的特定百分比來計算。
雖然，全球共配倉的運作原理和VMI Hub倉並無一致，但是因為擴大參與者範圍，也因而得以創造庫存共用、價值共有、資訊共享及利益共生等效益，包括資訊製造業，及提供物流軟硬體倉儲服務的業者，都是全球共配倉架構下的可能參與者，其中，方天戟認為最適合扮演全球共配倉主導角色的企業，就是物流公司。
因為物流業者獨立於零組件供應商和中心廠之外，較容易塑造參與業者彼此間的信任關係，不過，台灣物流業者規模不大，資金不夠充裕，資訊化程度亦較為薄弱，若要成功主導全球性共配倉的建置，只怕得先強化自身IT實力才行。
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