ALLDMA旅行箱職人
華沙老城區散步路線ALLDMA旅行箱職人
西班牙火車票早鳥優惠
會津若松自由行
麻雀機器人東京成田機場接送服務
威尼斯CP值高飯店
塞維亞自由行必看佛朗明哥演出
"🇮🇹【2025 義大利 Italy 旅遊全攻略】📍從羅馬的古老光影、威尼斯的水上時光，到南義陶爾米納與馬泰拉的夢幻小鎮，義大利的美，是那種會讓人一走再走、回味不已的存在。✨無論是漫步在羅馬競技場與萬神殿之間的石板路、在阿瑪菲海岸感受地中海的微ALLDMA旅行箱職人風，還是走進馬泰拉石窟民居、阿爾貝羅貝洛的蘑菇屋童話，這片土地總有屬於旅人的驚喜。💙從住宿、交通、景點、美食到私房小鎮推薦，我都幫你整理好了。你只需要帶著一顆想旅行的心，其餘的就交給這系列文章吧！部落格特別整理了「羅馬、威尼斯、西西里、南義與託斯卡尼」的行程路線、住宿懶人包與不可錯過的在地美食，讓你的義華沙老城區散步路線大利自由行輕鬆上手不踩雷！🚄🍝🏛️👇立即點ALLDMA旅行箱職人擊連結，開啟你的義ALLDMA旅行箱職人大利經典之旅吧！"https:ALLDMA旅行箱職人//lihi.cc/a4ALLDMA旅行箱職人Egg

刪除Chinese變Taiwan 文總確定英文名稱改為「NCAT」

文化總會於今（17）日下午召開第九屆第二次會員大會，完成更名程序，將英文名稱改為「NationalCulturalAssociationofTaiwan（簡稱NCAT）」。文總會長、賴清德總統表示，文總除了持續提升台灣文化實力、積極啟用新世代創意能量，更不斷強化台灣文化與國際交流，像是前幾天剛落幕的台灣燈會，文總邀請日本睡魔師結合在地元素創作睡魔燈籠，並與嘉義縣政府合作舉辦TEAMTAIWAN大遊行，為台灣燈會增添多元的生命力。此外，文總推出推廣防災準備的影片、創下收視佳績的《WEARE我們的除夕夜》，以及屢獲國際大獎肯定的總統府建築光雕展演，不僅讓世界看見台灣的設計力，也讓文化成為建構國家韌性的重要力量。賴總統說，文總提升文化實力、發揚文化的任務，其實都建立在認識自己的基礎上，「唯有深刻理解土地的過去，才能真正深植台灣的文化實力；唯有更細緻的爬梳歷史脈絡，才能賦予多元傳統新的時代意義；唯有清楚知道我們是誰、經歷過什麼，才能夠帶著自信，加強台灣文化與國際交流。」文總秘書長李厚慶表示，文總原英文名稱為GeneralAssociationofChineseCulture（簡稱GACC），近年隨著文總積極推動國際文化交流與合作，團隊及會員成員在海外參展、訪問時，經常被詢問英文名稱使用「Chinese」而非「Taiwan」的原因，因此調整名稱以更清楚呈現台灣文化定位的討論，逐步在組織內展開。李厚慶指出，去年2月召開的第九屆第一次會員大會，就有委員在臨時動議提出「中華文化總會」名稱可能造成混淆的問題並進行討論；同年12月經執行委員會與諮議委員會開會後決議，先行調整英文名稱，以「Taiwan」作為對外呈現。依照章程規定，文總每年召開一次會員大會，會員大會授權執行委員會與諮議委員會討論相關議案，其決議須於下次會員大會報告執行情形並完成程序。文總在今日會員大會完成相關報告與程序後，英文名稱正式更名為NationalCulturalAssociationofTaiwan（簡稱NCAT）。文總指出，文化總會近年積極拓展國際文化交流，例如前往日本大阪舉辦台灣文化祭「TAIWANPLUS2025台日新風」，以及於芬蘭首都赫爾辛基舉辦「F:F:F–Formosa:Finland:Fest.」金屬音樂節等活動，透過多元文化計畫與國際合作平台，讓世界認識台灣。文總表示，正名後的全新Logo由設計團隊BITO協力製作動畫，象徵以台灣為圓心，在探索中畫出這片土地的故事，讓文化走向世界。未來文總也將以NationalCulturalAssociationofTaiwan（簡稱NCAT）的名稱，持續深化台灣文化的國際連結。文化總會於今（17）日下午召開第九屆第二次會員大會，完成更名程序，將英文名稱改為「NationalCulturalAssociationofTaiwan（簡稱NCAT）」。圖／文總提供

好市多打烊前隱藏福利！剩食處理方式曝光 「1時間」可免費吃網大讚

近期關於大賣場未售完食品的處理方式，在網路上掀起討論熱潮。有網友於社群平台分享，知名美式賣場好市多對於即將下架或未售出的食品，會透過捐贈食物銀行及社福機構等方式妥善利用，部分門市也會在打烊前提供試吃，盼減少食物浪費，同時提升民眾對珍惜資源的意識。相關做法曝光後，引發不少網友好評，紛紛表示此舉兼顧公益與環保理念，直呼「友善處理值得肯定」。一名網友近日在臉書社團「Costco好市多商品消費心得分享區」發文表示，自己過去曾在其他大賣場打工，當時對於需要下架的熟食與烘焙商品，基於食品安全考量，多半會直接報廢處理，因此原以為各大賣場作法皆相同。未料得知好市多將部分尚未過期、符合食安標準的食品轉作公益用途，讓她感到相當意外，也認為只要在確保安全無虞的前提下，提高食物周轉與再利用率，對減少浪費而言都是正向作法。該名網友進一步指出，好市多在處理剩餘食品方面，主要透過與全球食物銀行組織合作，例如「FeedingAmerica」，將仍可食用的烘焙商品與生鮮食品捐贈給慈善機構，提供有需要的族群。在台灣門市方面，則採取於閉店前提供試吃的方式，讓消費者品嚐壽司、烘焙品等即將下架商品，不僅提升食品利用率，也有效減少剩食產生，兼顧環保與公益理念。貼文一出，立刻引發網友們的討論，「我也是超喜歡好市多麵包，但常常吃不完」、「當然是直接丟掉，連員工都不能拿回家，試吃都是現做的，也不可能是即期品，讓客人吃壞身體賠不起啊」、「在台灣生鮮食品會變成廚餘，不會給員工也不會給任何的食物銀行，畢竟吃出問題的成本遠比食物銷毀高太多了」、「這種大企業更要加強這方面的處理，不然淘汰的量都很驚人」、「這樣真的好過直接丟掉」、「這做法真的不錯，值得嘉許」。此外，更有一部分的人分享許多賣場的處理方式，「台灣很多零售業會捐給食物銀行，但也有超商或是大賣場直接報廢」、「以前在家樂福上班，麵包也會有人來收」、「不只有好市多有剩食問題，便利商店、超市等等全台每天有很多麵包要報廢」、「有些會給食物銀行」、「十多年前在好市多肉品部，當天到期的會變成當天試吃品，但也不可能都拿來當試吃品，更多的是直接報廢」。

股價跌八成、四年換三次CEO！為何甩麵和美甲成海底撈最大考驗

【撰文者：楊少強】1.股價5年跌逾8成、4年換3任CEO！海底撈昔日難被複製的極致服務，如今正成為最大挑戰。2.慶生、美甲、擦鞋等服務曾創造「租值」，但2大背景讓高成本不再換得超額利潤，服務優勢如今反變獲利壓力。3.創辦人張勇回鍋執行長，陷入降本與信仰的商模兩難。為何創業初期的「家長文化」成改革大挑戰？「海底撈你學不會，」北京大學教授黃鐵鷹在二○一一年同名著作如此描述，大家可以抄襲海底撈的模式，但其服務細節與文化，很難複製。然而，四年換三次執行長，這卻是中國火鍋龍頭海底撈當下的處境。近年，海底撈業績不佳，二五年上半年，該公司淨利年減幅度逾一三％。五年前，海底撈股價曾衝上港幣八十多元高峰，如今不到當時五分之一。高層人事也陷入動盪。二○二二年三月，創辦人張勇坦承「對趨勢判斷失誤」，將執行長交給他信賴的楊利娟。然而楊不到兩年半就下台，接替的苟軼群一年半也卸任。這導致張勇竟在二○二六年起始，又得回鍋執行長救火。海底撈崛起，靠的是把「服務」做到極致，從生日慶生、排隊送零食，到免費美甲、擦鞋與舞蹈表演。這種商業策略的本質，按經濟學家薛兆豐的觀點來看，乃是「傳遞訊號」（Signaling）。火鍋業進入門檻低，客戶難以一眼辨識食材品質。在這種資訊不對稱下，海底撈投入高昂服務成本，等於向消費者發出訊息：既然我願意在看得見的服務花大錢，就不會在看不見的食材上動手腳。這和銀行砸重金進駐氣派大樓，本質是一樣的——用高成本來證明自己的誠信。服務被仿效，「租值」漸失當消費者還沒完全信任一家店時，像海底撈這樣願意花大成本把服務做到極致，往往能賺到更好的利潤。海底撈早期的成功，正是靠著服務比別人更好，讓顧客願意多付一點錢。這種因為做得特別好而多賺到的利潤，經濟學稱為「租值」。但，租值不會是永恆。圖表製作者：楊少強當海底撈牌已家喻戶曉，消費者對品質的信任已經確立。再增加服務強度所帶來的收穫感，已不如初期明顯。但高昂服務的成本卻沒有因此下降。當額外支出無法帶來等比例收入，原本的租值就開始被侵蝕。此外，當慶生表演、美甲、擦鞋，也被對手巴奴、楠火鍋等仿效。極致服務就不再是海底撈的獨門秘笈。近年，中國經濟下沉，在消費降級、年輕人追求「極致性價比」的背景下，海底撈的高價被媒體貼上了「價格刺客」（編按：形容價格不明顯，但結帳時讓人心痛）的標籤。以前吃海底撈是為了看甩麵、美甲，現在年輕人會說：「能不能把這些雜耍砍了，直接把菜價打下來？」當提供好服務就能被消費者埋單的邏輯被推翻後，海底撈的商業模式開始失靈。成長停滯，公司越想找各種方式突圍，但沒控制好，就開始失控。近年來海底撈食品安全事件頻被曝光。該公司官網上公布自行查出的問題，包括食材過期、設備失效，還有不衛生等。這些問題本質都是公司規模擴張，管理成本超過控制能力的結果。又比如，海底撈過去以「師徒制」複製人才，店長培養徒弟再開新店並分享利潤。但隨著二○至二一年大量展店，部分區域選址重疊，甚至出現「網內互打」，以前生意好時無事，但現在在高租金店面入不敷出下，只能啟動「啄木鳥計畫」關店止血。為了尋找新成長動力，近年來海底撈從烤肉、炸雞到便當等，孵化十四個副品牌。不過，至今成效有限：截至二五年中，這些品牌營收占比不到三％。創辦人文化成改革大難題張勇看到自己的瓶頸，所以選擇交棒，但他塑造的企業文化，讓這家公司即便換了經理人，也很難徹底改變。當年，張勇剛創業，要找來一批肯把服務做得極致的員工，是非常困難的事。他的員工來自四川農村、學歷不高的年輕人。張勇對待他們的方式，不是現代的人力資源管理，而是「帶頭大哥照顧兄弟」的邏輯。他為員工租住有空調、有專人打掃的正規公寓，還給店長極大權力，這在當時的餐飲業是極端反差的待遇。這種極致的家長文化，讓基層員工相信：跟著大哥混，真的能翻身。但這種情感連結性極高的企業，要一下換掉領導人，變成用制度領導，真的難上加難。現在，隨著創辦人張勇回鍋，他得自己面臨兩難選擇：要救股價與獲利，就要壓低成本；最直接方法是降低人力與服務投入。但若服務減量，海底撈也將從一家賣「體驗與信任」的公司，變成靠價格競爭的一般火鍋店。這都很挑戰他本身的信仰。當海底撈降低服務，它，還是海底撈嗎？海底撈的故事，不只屬於餐飲業。它提醒我們，第一，市場不會永久保護既得利益者。當企業優勢被模仿，甚至成為行業的「標配」，超額利潤就會消失；第二，當公司成長規模超過組織負擔能力，規模就不再是優勢，反而變成負債。租值都會有貶值的時刻。你能做的只有，在你的技能成為市場「標配」前持續升級，沒有什麼技能別人學不會，只有一直成長的心態，難以被複製。※更多精彩報導，詳見《商業周刊》網站。※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。延伸閱讀：透視真正的中東危機：鎖住三成氦氣，成半導體未爆彈每台身價等於一輛保時捷，台達電蹲五年躍居AI散熱王秘辛3成職缺內部找、離職率僅3％！艾司摩爾「鼓勵分心」為何助留才