1.超越教室和電腦
20世紀80年代中期發展起來的70：20：10模式，至今仍被廣泛認為是人才培養的最佳模式。
70% 的知識應通過與工作相關的經驗積累
20% 的知識應該通過與他人的互動(如同伴學習、指導、指導)建立起來
10%的知識應該通過正式的教育活動(面對面或線上)來建立。
這在中國具體教學實踐中是什麼樣子的呢？
以 stefan 為例，他最近被提升為產品開發經理。
作為工作變動的一部分，他參與了公司一線主管的開發專案。
該專案進行為期9個月，目標是為Stefan提供發展所需的技能和心態，以實現他的挑戰主要目標：將他所在區域的產品設計開發一個週期可以縮短50％。
該專案從他和公司其他20名員工參加的為期三天的脫產活動開始。
員工培訓課程根據從案例研究、角色扮演和團隊協作中獲得的經驗，他總結並提出了自己的領域計畫。他還瞭解到，他的一些根深蒂固的領導理念不再適用於他的新職位。
在第一次訓練之後，他開始把他所學到的應用到工作中。他從每週與導師的會議中汲取智慧，並每月與同事的團隊舉行虛擬會議，以促進問題的解決。
三個月後，將會有另一個關於領導力改變的培訓。然後是三個月的教程，應用到實際工作中。然後再進行一次培訓，然後進行更多的實際工作。
這個企業專案在9個月的時間裏漸入佳境，參與者們現在對學生自己的角色感到文化自信，並興奮地帶頭前進，向執行管理團隊通過展示以及他們的成果和所學。
斯蒂芬的混合學習旅程是70:20:10模式的一個相對直接的應用，然而，像這樣的經歷很少見。
只有30％的領導者可以表示，他們的公司擅長提供在職員工培訓；25％的領導者表示在教練和輔導工作方面發展同樣也是如此。
參加正式教育課程的員工在重返社會工作人員崗位時，他們所學到的知識會丟失90％，而提供線上進行培訓的公司企業只有4％的線上學習課程被學完。
然而，成功者總是堅持把事情做好。
2.讓人才培養個性化
88%的司機認為自己是路上最安全的前50%司機；當夫婦被要求估計他們對家庭的貢獻時，兩者的總和通常超過100%...
這是可以預見的，非常人性的”自私偏見”的結果。這表明我們人類總是有一種毫無根據的樂觀主義，認為我們比實際上更好。
因此，在任何學習過程中，最重要的第一步是洞察一個領導者能夠並且應該改變什麼。
只有採取了這一步，才能進行繼續發展做出自己明確的選擇，在一個企業充滿挑戰和支持的環境中，將新的知識、技能或態度付諸實踐，並最終我們通過學生成為影響他人的教練來嵌入理論學習。
通常情況下，你可以通過研究、交談，或者兩者兼而有之，來洞察你所需要的變化。
當員工的發展計畫在整個組織中變得個性化時，就產生了更深層次的系統思維——“我的工作是永遠變得更好”vs“我的工作是盡我所能”。
前者導致企業持續發展增長，後者最終可能導致停滯，而選擇權在你……
3.專注於優勢和彈性目標
對人類來說，過分關注錯誤會導致指責、疲勞和抵抗。專注於什麼是正確的，並探索如何做得更好，激發一種願望，靈感和動力，共同努力。
工作中的研究支持這一點——哈佛採用基於優勢的方法促進員工發展，提高了12.5% 的生產率(減少了14.9% 的人員流動率)。
相對於填補缺陷，發揮領導優勢，通過人才培養使其成為“巔峰”，會得到豐厚的回報。
專注於優勢的秘訣是增加一個挑戰主要目標。
當一個人已經很擅長某件事的時候，他們並不總是意識到他們可以做得更好。
當被要求回顧他們的職業生涯並找出是什麼幫助他們釋放潛力時，71%的人表示這是一項具有挑戰性的任務。
俗話說，“如果因為它不能對你有所發展挑戰，那它就已經無法讓你有所不同改變”，這話顯然是對的。
培養人才的方式就是要求員工建立自己的優勢，才能實現靈活的目標，這是一個成功的組合！
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