台積電北中南三區工廠一起中毒的根本原因在管理。

管理有一分區原則，當要做改變時，要把這改變先局限在部份區域。就相當於爬山的三點不動一點動，而大公司的管理還有時間遞延的問題，思考更要周詳。台積電絕對要做到把問題侷限在一條生產線，事實上只要步步為營這也可以透過管理輕易做到。

這件事使我回憶20多年前，我在Taisel工作時的情況，Taisel是 ITT在台灣的工廠，Taisel的管理制度全套照搬自 ITT總公司，我考入時是 junior engineer，總覺得我工作方式被 working flow綁得死死的。等我一步步往上爬，才慢慢體會這些管理規章是防止出錯的最好方法，有意思的是我接管一個部門，而這部門一部份的工作就是更改與監督這些管理規章。張忠謀回國前做過 TI的總經理，他應該了解 procedure與 working flow對管理的重要性，也不應在管理上出這麼大的差錯。

我工作的公司雖然也是電子業，但軟體占工作的80%，硬體20%是系統公司。跟台積電八竿子打不到，完全沒業務往來，有意思的是兩家公司有過一場激戰，這場激戰的戰場是第三屆國家品質獎。

在當年國家品質獎是公司管理的最高榮譽，申請的公司要先通過初選，第三屆初選勝出的兩家公司是台積電與 Taisel，決選是兩家公司主要部門經理向評審委員介紹他負責的管理成果，當時我們覺得 TI與 ITT都是美國大公司，管理制度應該差不多，比的是執行力。今天看來台積電當年是輸的不冤。