讓垃圾車開走，機會就來

沒有什麼事是不幸的，除非你這麼認為。
｜古羅馬哲人及音樂學家波埃修斯（Boethius, 480?–524）

最後一個員工走進會議室，帶上了門。眾人沿著左右兩邊和後面的牆，圍坐在大會議桌的四周。每個人都神情不安地注視前方。我坐在桌子前頭，看了一下錶。上午九時整。會議該開始了，而我即將宣布他們最不想聽到的消息：在座的各位得捲鋪蓋走路了。

兩個月前，主管就警告過我會有這麼一天，並且要由我來執行告知的任務。

來龍去脈

那時，我在全球付款系統（Global Payment Systems）工作。這是萬事達卡和全國資料公司（National Data Corporation）一年前合資設立的公司。它有兩個客服中心：萬事達卡的客服中心設在聖路易，績效相當不錯；全國資料公司設在亞特蘭大的客服中心則是在掙扎求生。我原本是萬事達卡紐約辦公室的規劃與行政管理主任。全球付款系統成立後不久便向我挖角，我接受了，接下來便開始在紐約和亞特蘭大之間通勤，協助領導階層，促使這家公司的營運上軌道。六個月後，我搬到亞特蘭大。

我是亞特蘭大中心的第二把交椅。有一天，主管告訴我，公司將要整併聖路易和亞特蘭大兩個客服中心，以節省成本。所有的客服作業，往後都將由聖路易提供。最近才來接掌中心的現任主任已經離職。主管說，我可以接下亞特蘭大中心主任一職，但建議我不要這麼做。主管建議，我最好是以借調的名義任職，因為接管這個中心吃力不討好，而且員工一知道這個中心即將關閉，難免會把矛頭轉向我。屆時士氣勢將滑落，服務水準也會急轉直下。簡單地說，就是什麼甜頭也沒有。

更糟的是，聖路易的客服中心得花四個月的時間擴充容量，才能處理額外的話務量，以及學習如何對亞特蘭大支援的產品提供服務。所以我除了要負責告訴員工，說他們不久就要失業，還要請他們盡量留久一點，幫忙訓練聖路易的客服代表。這事做起來可不容易。

我明知這件事相當棘手，還是接了下來，因為我相信，我們這支團隊能有不一樣的表現。主管支持我的決定，提供我需要的資源，並且請聖路易的高層領導人協助我。在此同時，員工關切的自身權益必須加以處理。例如，他們需要公司訂定補償計畫和提供生涯諮詢，協助他們因應這次變動，並且在中心關閉之前找到新工作。而我知道，他們還需要另一項更重要的自我體認｜不管是以團隊還是個人的立場，我們必須集中心力，處理我們所掌控的事情｜也就是盡我們所能，對公司和對自己的事業生涯，做出最好的規劃。

挑戰

我們只有四個月的時間，其間不僅得設法維持亞特蘭大客服中心的服務水準，同時還得在公司內外，為大約一百個員工另尋出路。如果眾人並肩作戰，那就有可能在中心關閉之際，超越所有的服務水準目標，甚至寫下前所未見的高績效。可能雇用這些員工的雇主，不僅會看到我們優異的表現，也會看到我們出色的品格。

我知道，如果員工相信自己背負的使命十分重要、扮演的角色很有價值，並且工作起來很愉快｜尤其是在這個前景不明的時刻｜他們便能掌握快樂的祕訣。這樣一來，他們會有更好的機會很快找到新工作。

心理學的研究已經證實，比較快樂的人，換跑道也會比較順利。心理學家玻姆（Julia Boehm）和柳博米爾斯基在兩人合著的論文〈快樂是否對職業生涯有利〉寫道：「和不快樂的人比起來，快樂的人比較不容易丟飯碗……一旦快樂的人失業，也會比不快樂的人更容易找到新工作。」兩位學者同時指出：「快樂的人即使還沒找到工作，也會比不快樂的人更容易得到第二次面試的機會。」

＊　＊　＊

我再次環顧眾人，低頭看了一下筆記，接著緩緩開口。我把公司採取的撙節成本措施告知員工，也讓他們知道總公司已經決定關閉這家客服中心。我告訴他們，公司允許我離開，但我決定留下來，因為我對這個團隊懷抱信心。

我明白告訴他們，總公司認定這個會議一結束、眾人各自回到工作崗位後，接聽的客訴電話一定不到打進來的一半，情況會一團糟，而且會持續到四個月後中心正式關閉時。

我告訴在場所有人，我們絕對不會那麼不負責任。我說，我相信我們能夠繼續維持服務水準，同時仍能找到理想的工作。這是很艱難的任務，但我們一定辦得到。對我們來說，關鍵在於專心處理當務之急。至於無法控制的負向事情，就放手讓它們過去吧。

有人會散播謠言，我們可以不去聽。有人會抱怨，我們不跟著起舞。有人會勸我們早點辭職，但我們不為所動。有人會說，這是公司的錯，乾脆擺爛到底，但我們會把這些話當作耳邊風。當別人試圖往我們身上倒垃圾時，我們會立刻閃身。

我們有更重要的任務。

跌破眼鏡

會議室裡有人哭泣、有人心神不寧，並且提出很多問題。當所有的問題都問完並且回答之後，眾人回到工作崗位接聽電話。

我看著員工坐進辦公隔間，戴上耳機。我瞄了一下顯示幕上的來電數。在我們放下工作去開會時，來電數越積越多。現在有二十五通電話等候處理。我曉得這得花一番工夫才消化得完。

沒多久，有個主管拍拍我的肩。
「大衛，看看數字，」他說。
我回過頭，看到等候來電數只剩十六通。我盯著顯示幕。等候處理的來電數字節節下降，就像新年除夕的倒數計時。我們的員工正認真地服務顧客。

一整天下來，我們回覆了一通又一通的電話。員工自動延後休息時間，以便繼續接聽電話。他們互相協助，解決困難的客訴問題，每通電話結束後，他們盡速更新資料庫中的顧客紀錄，接著很快接聽等候中的下一通來電。整天都這麼忙碌。

那天晚上我下班之前看了統計數字。總公司說我們只會回覆一半的來電，但我們表現得更好。其實，我們回覆了九六％的來電｜比業界的卓越服務標準還高了一％。

接下來四個月持續如此。我們這個中心一再刷新服務水準的最高紀錄，而且協助了幾近全部的員工，在公司內外找到新工作。但這事做起來可沒那麼容易。

不是只有我們承受壓力。銷售團隊擔心他們的顧客得不到好的服務；行銷團隊很怕他們的產品得不到支援。好人在壓力之下，也容易變成垃圾車。

我們盡可能傾聽眾人的怨怒，但如果他們是以負向的方式傳達，我們不會照單全收。我們不見得都能如願。有時，我們會漏聽最重要的訊息，因為我們任由某個人的負向態度攪亂我們的心緒。一家公司整併的過程，往往會把員工拉進沉淪的漩渦之中，他們的態度、行為和績效不免受到影響。而我們則不然，因為眾人團結一致、打起精神：我們雖然置身於艱困的處境，仍然竭盡所能，專注處理能夠掌控的事情；至於那些力所不及的，就放手讓它過去。

後續

常常有人問我，我是怎麼當上雅虎的首任顧客關懷（Customer Care）主任。我的回答是，到雅虎的這一段，在我決定留在亞特蘭大客服中心，帶領團隊走過困難時期的那一刻就開始了。我到亞特蘭大本來是為了幫忙改善一個客服中心，並沒有想到要看著它關閉。但是我發現這次整併行動其實也是個機會，幫助人們在最困難的時候，仍然不放棄最重要、最根本的事情。我們做得並不完美，但交出的成績單還不壞，全球付款系統認為我們的成就值得表揚，雅虎也注意到我所做的努力。

雅虎認為，如果我能在整併時期成功地經營一個客服中心，應該也能在一家快速崛起的公司建立顧客關懷組織。