“等待，是沈得住氣最大的刺探。”
幾個月前，我在等待的壓力下，在日記上寫下這句話，勉勵自己。誰都想要練就沉得住氣的好本領，而這樣的本領，就是要頂得住等待的壓力。
那個時候，我們處於一個低勢被動的位置 -- 初到集團，尚未得到集團的認可；接到的業務，和當初想的完全不一樣。那個階段，可以說是內外夾攻，壓力很大。

所謂的等待，是，等待對方（投資方）正面的回覆,也就是這筆交易恩能不能達成的關鍵答覆。
不管是顧問或者集團(我方)，都是將他們棘手的問題“丟”給我們處理，不但沒有給我們任何資源，支援，還帶有一些不信任的眼光。雖然我一直告訴自己，對於“新人”，這是必經的過程，但是，依照我自己過往帶新人的經驗，我覺得他們這樣的主管，實在不會帶人。
不會帶人，有幾種可能：
1.他們就是不會帶人。沒有培訓幹部的經驗與能力。
2.他們故意不好好帶人。像顧問，他絕對沒有帶人的經驗與能力，也不會有意願好好帶人。
3.蘑菇理論法。種植蘑菇的時候，將胚芽放入盆中，蓋好蓋子，置於陰暗一角，越是不要理會，蘑菇長得更好。反之，動不動就關心照看，蘑菇反而無法成長。我會這樣想，是因為，顧問曾經告訴我們副總說過：“讓他們去做，看他們可以走多遠。”其實，我深知忙得焦頭爛額的副總和與我們沒有情感的集團成員，不會有這樣的理論培訓我們，但是，我自己想，我就是蘑菇，越沒有人照顧，我反而會長得更好。

李開復先生當初被微軟網羅時，沒有既定的職位職務，而是他到了微軟之後，自己給自己設計職務內容。
在一般的公司，老闆或高階主管不會有這樣的體制與想法，廣招人才之後，讓他們自己決定他們要做什麽。但是，仔細想想，一個積極優秀的人才，就算是以某一個職務進公司服務，他能發揮的地方還是很寬很廣。
記得我們公司以前的廚房總管，他規定公司每一個部門在前一天就要告訴他第二天的出席人數。當他這麼說的時候，全部的人都在笑他沒有管過現場 -- 今天怎麼會知道明天有沒有人請假？這位廚房總管反問，如果各位主管沒有辦法保證第二天的出席人數，那麼，他們今天向老闆保證的生產數量，又是依據什麽來保證？也就是說，他們都只是說說而已，等到生產數量沒有達到目標，再反過來說是員工缺席，材料問題等等，這樣的主管，誰都可以當，不是嗎？
他這樣說完，大家都沒話說。他接著說，他是管廚房的，一個上千人的工廠，廚房怎麼管？他必須在前一天就要知道每一個部門的應該出席人數，之後，當天上午九點，每一個部門的秘書就必須告訴他正確的出席人數。這是因為，他前一天就會備料，但第二天，他要確定人數之後，才切洗下鍋。
因為他說的有道理，態度又很堅持，所以工廠的每一個部門的秘書都配合他的要求，等於，他一個廚師有數個秘書在協助工作。更進一步，有些時候，工廠要調休，他會問清原因，跑來找我，告訴我誰應該為此事負責。部門調休，很多時候是因為材料沒有到位，採購和生管要負責，這位廚師，竟然會日日盯著採購和生管要把材料準備好，讓我們幾位高級管理人員，心裡暗爽高興。
有些時候，他發現員工生病人數多，他馬上告訴我，發公告要員工小心流感，并在工廠內提供薑湯，板藍根，要員工服飲。總之，他凡事都能化被動為主動，管理控制情況。原本很討厭他的各部門主管，慢慢的也學會他的管理方式，對團體起了很正面的作用。
在我的職業生涯當中，我發現，所有從基層做到上層的人士，都是具備這樣人格特質的人 -- 知道公司內部任何事情，都是各個部門合作分工才能完成，所以，他們懂得要和各個部門協調，務求每一個人將自己分內的事做好，如此，大家的事才能做好。
反過來說，沒有協調，什麽事也辦不成。

在我們初與集團接觸的時候，我發現工作上的阻礙很多，而這些困難可以歸因於一個主因：組織散渙，甚至，沒有組織力。難怪他們的效率這麼糟糕。
那時候我心裡清楚，如果聽顧問的指示做事，一定不會成功，而且，說不定還壯士一去兮不復返。我定下的原則是，不當面反對，但也不聽從顧問的指示，保持距離以策安全；而對於集團方面，我採取的原則是，恭順討喜，以博信任。
那段時間，內外夾攻，再面對工作上很多的等待壓力，真的很難熬。

現在是第二個階段的等待期，我覺得我應該要找一個正確的態度來面對這個階段的心理狀態。

第一個階段的任務，我們的表現很好，不管是顧問還是集團對我們的態度都改變不少。顧問現在和外子說話，用的是敬語。這對我們來說很重要，因為，這表示他不會像以前那樣，惡意的誤導我們工作的方向。集團方面，交代的工作不但都非常重要，而且，和我們過往的經驗一點關係也沒有，這傳遞的訊息很清楚：集團信任我們，不管是人品還是能力。

得到他們的信任之後，外子間接婉轉的表達我們的心聲：
1.不管是顧問還是集團，沒有給我們任何一絲一毫的支援。
2.所有的工作，都是口頭說說，沒有任何文件，介紹信說明我們在替他們工作。
3.而我們談的，都是上億美金的金額。
4.我們覺得壓力很大。
集團總經理聽了，尷尬的笑，但沒有表示什麽。由他的笑，我感覺出來，或多說少，他們應該在我們身上實踐“蘑菇理論”。他們不是有計劃的培訓我們，而是，他們目前也不知道該怎麼和我們談，就用這種打帶跑的方式，依照實際的績效考核再來談往後的負責的職務。
顧問聽了，也表示認同我們說法的尷尬的笑。但是這個眼光短淺的人解讀成我們要求經濟支助，竟然擅作主張跑去告訴集團總裁，後者說，需要多少經費都沒有問題，只要我們開口就行。我聽了很生氣 -- 再一次，顧問壞了我的事。

其實，向顧問和集團總經理表達我們的心聲，是告訴他們：
1.這樣的組織，必須要改進。
2.我們不認可他們的工作方式。
3.任務越來越大，如果我們沒有達成目標，他們必須要明白個中的原因。
4.我們真的很行。在這麼惡劣的工作條件下，可以達成他們的目標。
5.我們要的，只是信任（重要資源）。越是信任我們，我們就越有信心（也是一種重要資源）達成目標。
6.希望以後也能像現在一樣，他們只下達任務，我們自己訂目標和工作計劃。

上述的第六點，是我們得到他們的信任之後，目前最大的願望。
我自己估計，如果要達到集團的決策層，還需要十年的時間，所以，我們尚沒有資格做戰略性前瞻計劃；如果要到領導層，也需要5年以上的時間，而目前，我們在執行層，管理層上下飄移，由於我們沒有很明確的管理上級，所以就沒有很明確的執行計劃，於是，我們就很自由的可以自己擬定執行計劃。要擬定執行計劃之前，必須要有很明確的目標，而，沒有人給我們明確的目標，所以，目標也由我們自己定。
我們要擁有管理層職權，相對的，我們就必須提供對等的回報。

什麽是相等的回報？

我個人覺得，相等的回報，就是一顆心。

我平常很討厭職場上的一種人，這種人通常都有一技之長，在公司中領高薪，分享公司賺錢時的各項優惠條件，但是，當公司有困難的時候，他們通常採取置身度外的態度，還希望自己不要被拖累。林百里先生算是這樣的人。他原來在仁寶公司當總經理，後來自己出來創辦廣達，那時剛好仁寶廠房發生火災，他卻以商機不可怠為理由，把仁寶放在一邊，自己去忙廣達的事情。仁寶是台灣人，太厚道了，否則，在業界都有一條明文規定，在原廠工作之後，兩年之內不可以到相同的工廠服務，更何況，林百里將所有的機密，包括管理人員，技術，材料，採購，客戶全都帶走，這些都是業界裏面最不道德的事。除了林百里先生這樣的大腕之外，我認識一些科技界的人士也如此，他們和華爾街的金融神童的心態一樣，都將公司當成賺錢的舞臺，拿到股票，鈔票之後，就達到目的，把公司的生存，前途完全不放在心上。

職場是殘酷的，很多人在年紀大的時候，被資遣，生活上沒有保障，導致人們將金錢擺在第一位。我覺得這無可厚非，但是，只利用公司撈錢卻不管公司的經營，除了失去了工作的核心價值，人也顯得單薄，不厚實。

如果我們能得到集團的信任，給我們很大自由度發揮，我們一定要將集團當成是自己的公司般經營。

我對外子說，我們以前自己有公司的時候，不管多大的困難，我們是不是都絞盡腦汁，使出吃奶的力氣，扛住各種壓力？那時候，爲什麽我們從來沒有怕過壓力過大，我們抗不住？
當老闆，就是要扛壓力的。
而今，我們面對的壓力，其實就是集團老總，總裁的壓力。我們不做可以走人，但是，困難還在，還是由集團老總，總裁他們要處理。如果我們心裡認定，這個集團就是我們自己的集團，我們會想逃跑嗎？還是更堅韌的面對壓力，處理困難？

有了這樣的態度，心裡面一些負面雜音自然消除不見了，目光就專注在問題的解決之道上面。自然的，也沒有“難熬”的問題了。