擬全面移轉雙離子硬軟體期惠閱指教並盼惠助介紹有能力有興趣產製行銷合作者商洽 http://classic-blog.udn.com/alpineatks/18202244

　魚骨圖又名特性因素圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的，故又名石川圖。魚骨圖是一種發現問題“根本原因”的方法，它也可以稱之為“因果圖”。魚骨圖原本用於質量管理。

　　問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴找出這些因素，並將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法，又叫因果分析圖。 同時，魚骨圖也用在生產中，來形象地表示生產車間的流程。

　　頭腦風暴法（Brain Storming——BS）：一種通過集思廣益、發揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法。BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。

　　　　

　　　　　　　　　　魚骨圖基本結構

A、整理問題型魚骨圖（各要素與特性值間不存在原因關係，而是結構構成關係,對問題進行結構化整理）

B、原因型魚骨圖（魚頭在右，特性值通常以“為什麼……”來寫）

C、對策型魚骨圖（魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善……”來寫）

製作魚骨圖分兩個步驟：分析問題原因/結構、繪製魚骨圖。

A、針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環測量等）。

B、按頭腦風暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）。

C、將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關係。

D、分析選取重要因素。

E、檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確。

分析要點：

a、確定大要因（大骨）時，現場作業一般從“人機料法環”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應視具體情況決定；

b、大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）；

c、腦力激蕩時，應儘可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限於自己能完全掌控或正在執行的內容。對人的原因，宜從行動而非思想態度面著手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關係，小要因應分析至可以直接下對策；

e、如果某種原因可同時歸屬於兩種或兩種以上因素，請以關聯性最強者為準（必要時考慮三現主義：即現時到現場看現物，通過相對條件的比較，找出相關性最強的要因歸類。）

f、 選取重要原因時，不要超過7項，且應標識在最未端原因；

　　魚骨圖做圖過程一般由以下幾步組成^[1]：

　　1．由問題的負責人召集與問題有關的人員組成一個工作組(work group)，該組成員必須對問題有一定深度的瞭解。

　　2．問題的負責人將擬找出原因的問題寫在黑板或白紙右邊的一個三角形的框內，併在其尾部引出一條水平直線，該線稱為魚脊。

　　3．工作組成員在魚脊上畫出與魚脊成45°角的直線，併在其上標出引起問題的主要原因，這些成45°角的直線稱為大骨。

　　4．對引起問題的原因進一步細化，畫出中骨、小骨……，儘可能列出所有原因

　　5．對魚骨圖進行優化整理。

　　6．根據魚骨圖進行討論。完整的魚骨圖如圖2所示，由於魚骨圖不以數值來表示，並處理問題，而是通過整理問題與它的原因的層次來標明關係，因此，能很好的描述定性問題。魚骨圖的實施要求工作組負責人(即進行企業診斷的專家)有豐富的指導經驗，整個過程負責人儘可能為工作組成員創造友好、平等、寬鬆的討論環境，使每個成員的意見都能完全表達，同時保證魚骨圖正確做出，即防止工作組成員將原因、現象、對策互相混淆，並保證魚骨圖層次清晰。負責人不對問題發表任何看法，也不能對工作組成員進行任何誘導^[2]。

　　

　　圖2 魚骨圖示例

(1)查找要解決的問題；

(2)把問題寫在魚骨的頭上；

(3)召集同事共同討論問題出現的可能原因，儘可能多地找出問題；

(4)把相同的問題分組，在魚骨上標出；

(5)根據不同問題征求大家的意見，總結出正確的原因；

(6)拿出任何一個問題，研究為什麼會產生這樣的問題？

(7)針對問題的答案再問為什麼？這樣至少深入五個層次（連續問五個問題）；

(8)當深入到第五個層次後，認為無法繼續進行時，列出這些問題的原因，而後列出至少20個解決方法。

　　魚骨圖分析法是咨詢人員進行因果分析時經常採用的一種方法，其特點是簡捷實用，比較直觀。現以某煉油廠情況作為實例，採用魚骨圖分析法對其市場營銷問題進行解析，具體如圖所示：

　　

　　圖中的“魚頭”表示需要解決的問題，即該煉油廠產品在市場中所占份額少。根據現場調查，可以把產生該煉油廠市場營銷問題的原因，概括為5類。即人員、渠道、廣告、競爭和其它。在每一類中包括若幹造成這些原因的可能因素，如營銷人員數量少、銷售點少、缺少宣傳策略、進口油廣告攻勢等。將5類原因及其相關因素分別以魚骨分佈態勢展開，形成魚骨分析圖。

　　下一步的工作是找出產生問題的主要原因，為此可以根據現場調查的數據，計算出每種原因或相關因素在產生問題過程中所占的比重，以百分數表示。例如，通過計算發現，“營銷人員數量少”，在產生問題過程中所占比重為35%，“廣告宣傳差”為18%，“小包裝少”為25%，三者在產生問題過程中共占78%的比重，可以被認為是導致該煉油廠產品市場份額少的主要原因。如果我們針對這三大因素提出改進方案，就可以解決整個問題的78%。該案例也反映了“20:80原則”，即根據經驗規律，20%的原因往往產生80%的問題，如果由於條件限制，不能100%解決問題，只要抓住占全部原因20%，就能夠取得80%解決問題的成效。

　　魚骨圖成功完成後，影響問題的原因一般能詳盡的列出。但哪些是主要原因，哪些是次要原因，該如何確定呢?各個主要原因的重要性、優先程度應如何確定?層次分析法(AHP)做了最好的回答。

　　AHP的基本思路與魚骨圖的基本思路是一致的。兩者都是在深人分析實際問題的基礎上，將有關因素按不同的屬性自上而下的分解成若幹層次，同一層次的諸因素從屬於上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受下一層因素的作用。一個魚骨圖如圖1可方便的轉化成層次結構模型如圖3。

　　

　　圖3 由魚骨圖轉化成層次結構模型

　　得出層次模型後，對每一層次的因素按規定的準則兩兩進行比較，建立判斷矩陣，運用特定的數學方法計算判斷矩陣的最大特征值及對應的正交特征向量，得出每一層次各因素的權重值，併進行一致性檢驗；在一致性檢驗通過之後，再計算各層次因素對於所研究問題的組合權重；根據權重便可對各原因進行評分、排序和指標綜合 如果說魚骨圖體現了人的大腦對複雜問題的分解過程的話，AHP則體現了求解複雜問題的分解一判斷一綜合的整個過程，使人們對複雜問題的判斷、決策過程得以系統化、數量化^[4]。AHP的具體演算法請參見有關文獻。

　　二、應用案例

　　某工廠產品加工精度波動經常超出容許範圍，經咨詢專家召集工作組討論得魚骨圖(圖4)：

　　

　　圖4某工廠產品加工精度波動分析魚骨圖

　　將上圖轉化為層次模型圖(圖5)：

　　

　　圖5 某工廠產品加工精度捩動層次模型圖

　　完成層次模型圖後，工作組成員在專家的指導下，將各層原因對上一層原因(或問題)的重要程度(或優先程度)進行兩兩比較，構造比較矩陣。本倒將原因按層次分析法計算要求將層次分為四層，分別稱為A、B、C、D層。

　　從計算結果中可以看出，操作人員的經驗、儀器的抗干擾性、測量的方法(準確度、人為錯誤)是問題的關鍵所在，需要優先考慮。可見，採用魚骨圖理論與方法用土骨田與屢次分析法蛄誇進行奎生診所和AHP能較好的分析和綜合工作組成員對問題各方面的看法，易於從錯綜複雜的原因中找出關鍵原因。

　　三、分析與探討

　　為了AHP結構圖明白清晰，並與魚骨圖在邏輯上一一對應+當下一層原因受一個以上上一層原因影響時，將該原因分列在影響它的上一層原因之下，不按一般AHP結構圖的從該原因引出多條線與上一層原因相連。這也是由做魚骨圖時要求儘量使各原因之間的層次清晰所要求的，這並不影響計算出的結果；另外，由於魚骨圖要求儘量使各原因之間相互獨立，即使出現這種情況，數量也是很少，不會增加多少計算量。AHP計算完成後再進行歸併以決定原因的重要性。

　　做魚骨圖的工作組成員可以在做圖的過程中，通過互相討論達到深人瞭解企業各個方面，獲得對企業較全面和深人的認識，提高了後面的AHP對比矩陣和計算結果的可信度。

　　由於AHP只能從已發現的問題中找出關鍵問題，不能發現新問題，通過與魚骨圖相結合，能較好的剋服AHP的這個缺點。同時也促進工作組成員認真對待魚骨圖做圖。

　　對於層次內部因素之間存在相互影響，層次之間存在反饋作用時，採用魚骨圖反而可能會混淆工作組成員的思路，應換其它方法對問題進行分析。

• QC舊七大手法：因果圖、、、、、、。柏拉圖檢查表層別法散佈圖直方圖管製圖
• QC新七大手法：關係圖法、KJ法、系統圖法、矩陣圖法、矩陣數據分析法、PDPC法、箭形圖解法。

更多 魚骨圖 甘特圖 圖片