《速食遊戲》揭麥當勞創業秘辛 漢堡舞展創意

http://www.epochtimes.com/b5/16/12/30/n8648623.htm

但在蓋餐廳之前，麥當勞兄弟先用粉筆在網球場上畫出他們發想的廚房，並指導數十名工作人員在網球場大跳漢堡舞。

導演約翰‧漢考克為此特別找來編舞指導替他們編出一套漢堡芭蕾，而舞蹈指導更用節拍器幫助演員做出整齊的動作，讓演員能自然且整齊地執行麥當勞兄弟精準的備料步驟，忠實拍出麥當勞締造傳奇的關鍵創意。

而麥當勞兄弟獨創的「速食系統」，讓點餐到取餐的時間從半小時縮短到30秒。不僅如此，麥當勞也是第一個以紙袋包裝取代餐具的餐廳。當年雷‧克洛克第一次看見紙包裝的時候只有滿臉困惑，忍不住問店員：「我要怎麼吃漢堡？在哪裡吃？」

它就是很真實地講述麥當勞如何被一個野心家，從美國鄉下的一間店，一路擴展成現在的全球企業。https://tw.appledaily.com/new/realtime/20170118/1036053/

第一家麥當勞長這樣！「黃金M字」構想竟不是英文字母開頭

http://www.setn.com/News.aspx?NewsID=209774

大麥克教父德利加蒂辭世《速食遊戲》揭露麥當勞創辦始末

大麥克漢堡現仍是麥當勞主顧客最愛的產品，因為大麥克最為人津津樂道的就是兩片份量十足的漢堡肉，滿足了美國人嗜好吃肉的民族性，因此成為能和漢堡王抗衡的熱銷品項。大麥克之父辭世讓麥當勞再度佔據版面，明年初即將在台上映的《速食遊戲》，揭開麥當勞創始驚人的幕後祕辛！

http://www.ntdtv.com.tw/b5/20161209/video/185745.html?%E5%A4%A7%E9%BA%A5%E5%85%8B%E6%95%99%E7%88%B6%E5%BE%B7%E5%88%A9%E5%8A%A0%E8%92%82%E8%BE%AD%E4%B8%96%E3%80%8A%E9%80%9F%E9%A3%9F%E9%81%8A%E6%88%B2%E3%80%8B%E6%8F%AD%E9%9C%B2%E9%BA%A5%E7%95%B6%E5%8B%9E%E5%89%B5%E8%BE%A6%E5%A7%8B%E6%9C%AB

設計思考：麥當勞創始店的成功

• 第一步，問對問題。1950年代的美國，drive in 餐廳讓消費者開車進餐廳，由女性服務生上前點餐、送餐的消費形式大行其道，但卻有幾個缺點。電影裡提到，由於drive in 餐廳不用下車，常常吸引到許多開車四處兜風的遊手好閒年輕人，或是神神秘秘舉止詭異的客人。顧客素質低，經常騷擾女服務生，間接導致女服務生為了提防色狼，常常聽錯單、送錯餐。送餐之後餐點就掛在汽車車窗，視線死角多，也難以防止顧客偷拿餐具餐盤。餐點製作時間長，經營的人力、物力成本高，從顧客或經營者的觀點，都有很多可以改進的地方。經營熱狗攤，對市場現狀有很多觀察與理解的麥當勞兄弟，自問了這個問題：「如何改善送餐的速度與正確性，並降低成本？」

圖片引用自：http://cruiselinehistory.com/drive-in-restaurants-southern-california-the-fabulous-1950s/

• 第二步，觀察並發想。就電影的描寫，麥當勞兄弟兩人的個性有不小的差異。但兩人的意見雖有相左，對於改造餐廳這點到是有很大的共識，團隊成員不同的角度對於改造計畫，絕對是個利多。針對速度和正確性這點，他們發現一般餐廳製作餐點的速度不快，是因為沒有標準程序和動線規劃，應該設法縮短整個製作到交付餐點的流程*；而刪減成本方面，他們則詳細調查了自己餐廳各種餐點的銷售額，發現只有少數幾種商品撐起了絕大部分的銷售額，而且餐具的回收、清洗需要額外耗費人力。於是決定從減少菜單品項、使用免洗餐具並教育顧客自行丟棄垃圾著手。

他們大幅精簡，菜單上供應的餐點種類到只剩下9種，以便用類似裝配線的方式製作餐點。每一個漢堡包只賣15美分，這樣的低價戰略吸引了不少人潮。雖然漢堡包是以一整批的方式快速製作而成，但是品質卻是那個地區最好的；在聖博納迪諾，沒有一家餐廳的薯條炸得比麥當勞來得更香脆可口。

克羅克還是在1955年創立了麥當勞公司，並將特許經營執照出租給那些有意願開設麥當勞餐廳的人。克羅克自己是第一家特許經營的麥當勞餐廳的老闆，餐廳開在伊利諾斯州的德斯普蘭斯（Des Plaines），這家餐廳的成功，成為其他特許加盟店的榜樣，而且也成為這種經營方式的最佳活廣告。

在此值得注意的是，當克羅克決定加入快餐廳的營運行列時，他想的不是可以賺多少錢，而是如何讓麥當勞成為全美家庭式餐廳的代名詞。他有一個夢想，那就是看到麥當勞遍布美國的大城小鎮。而且，做事全力以赴，不計代價，也是他的本性。為了達成這個高遠的目標，他不得不對麥當勞兄弟“無情”，包括買下麥當勞名稱的使用權，以及拒絕該兄弟在聖博納迪諾的創始店使用自己的名稱。從這點看來，克羅克可說是一個獨裁者。

或許麥當勞早期的成功，也就是1955年開始到1959年左右，應該歸功於克羅克這種一手掌控的獨裁式管理。這樣的管理方式或許在當時是可行的，因為一開始時麥當勞還是一家小公司，除了克羅克之外，其餘的員工只有克羅克的秘書——普林斯堡攪拌機公司的珍·馬丁諾（June Martino），以及在德斯普蘭斯店負責燒烤的員工。其時，克羅克還是領他原來在普林斯堡公司的薪水。1956年，克羅克聘用哈利·索恩本（Harry Sonneborn）負責麥當勞公司的財務。雖然克羅克為麥當勞的每一個特許經營業者與員工都定下了規則，而且也規定必須絲毫不差地遵守，因此從這方面來看他是獨斷專行的；但是克羅克卻讓索恩本全權處理公司的財務，因為克羅克本人也認為，他對於管錢並不在行。除了靠克羅克的遠見、野心與審慎的規劃之外，也得力於索恩本的務實，才能讓麥當勞在財務上遊刃有餘。這兩種截然不同的個性，有時難免會產生衝突，而且克羅克自己也承認，常為了公司未來的發展方向，跟索恩本起爭執。在這種時候，就要靠珍·馬丁諾來居中調解，她已經不只是克羅克的秘書，而是攸關公司發展的關鍵人物。此外，她也是公司的管理機制中，較能呈現人性的一面者。在克羅克的眼中，珍·馬丁諾是糅合許多不同特質於一身的人，對於麥當勞則盡心儘力。後來，馬丁諾小姐也儼然成為麥當勞公司的女家長。

到了1960年時，麥當勞的最高管理階層已經演變成一個類似家庭結構的組織，克羅克則是擔任父親的角色。他是一家之長，負責規劃任務，讓員工與特許經營者，也就是他的“孩子”們，有所依循。作為公司的“父親”，他非常具有領袖魅力，並激勵員工勤奮不懈，而當麥當勞達成設定的目標時，他們也共享榮耀。當克羅克向想要加入的特許經營者提倡其麥當勞的理念時，他會詳細說明計劃，並誠實告知與麥當勞合作之後會有多少利潤。克羅克認為，麥當勞不應該犧牲特許經營者的利益來創造自身利潤，而是應該全力協助特許經營者成

功。這種全力的支援，表現在以優惠的價格，提供他們高品質的食物與設備，並提供完整的員工訓練，不管是在櫃檯還是在廚房的工作，因為克羅克認為，優質的食物才能確保麥當勞的成功。只有讓特許經營者在合作關係中有利可圖，麥當勞才能從合作事業中獲得成功。

克羅克是個凡事一板一眼的人，對於麥當勞特許經營者所應遵循的標準程序與規則，容不得任何馬虎與茍且。對於在麥當勞總部的員工，他也定下同樣嚴格的要求與工作守則。然而，如果就此認定克羅克是一個獨裁者，則是以偏概全的說法，因為他非常能夠接受別人提出的建議，不管是來自麥當勞總部高層主管還是在麥當勞櫃檯的員工。這種開放的心胸是麥當勞之所以有今天的一個主要原因。

在麥當勞的菜單上，最受歡迎的餐點很快就不再是15美分的漢堡包，而是一些新面孔，包括豬柳蛋堡、麥香魚，以及巨無霸。如果克羅克堅持所有的特許加盟者只能賣15美分的漢堡包，而且不允許他們任意變更菜色，那麼麥當勞的特許經營方式就會垮掉。

克羅克允許特許加盟者發揮創意，以符合他們自己的需要，而且這樣也符合公司利益。在這樣的政策下，一個在辛辛那提的特許加盟者樓·格羅恩（Lou Groen）研發出麥香魚，營業額也隨之水漲船高；而赫伯·彼得森（Herb Peterson）研發出豬柳蛋堡，讓其在聖芭芭拉（Santa Barbara）的麥當勞，可以在早上即開始營業，增加收入；而吉姆·德里吉提（Jim Delligatti）則發明巨無霸，後來成為麥當勞菜單上不可或缺、最吸引人的餐點。為了打響麥當勞這個名號，克羅克也允許特許加盟者提出各種點子，例如在華盛頓特區的特許加盟者吉卜生（Gibson）與高德斯坦（Goldstein），就創造了麥當勞叔叔（Ronald McDonald）這個角色，來推銷麥當勞產品給小朋友，而且相當受到小朋友的歡迎。

在最近的幾年裡，快餐連鎖面臨著服務水平下降、菜單冗餘、老顧客流失等問題。作為快餐連鎖品牌中的佼佼者，麥當勞的 CEO 正帶領全體員工努力擺脫上述問題的影響，保持麥當勞在快餐連鎖行業的領軍者地位。除了菜單、早餐、餐廳氛圍上有所改變外，麥當勞還將有更多的變化。

• 一、菜單回歸基礎款

麥當勞的 CEO 承認，最近幾年的菜單名錄有點過多。2004 -2014 年的十年間，麥當勞產品的選擇多了 75％。這些多增加的品類，增加了工作人員的負擔，導致顧客服務水準下降，而許多新品的嘗試，都付出了昂貴的代價。

零售家語：為了滿足消費者的不同需求，零售企業不斷增加品類，深怕一不小心沒滿足消費者的需求，消費者就去競爭對手的門店了。所以現在的超市，紙巾的選擇都能多達 20 -30 種，不僅商家做得累，消費者選擇更累。品類回歸基礎，不僅是麥當勞即將要做的，也是不少超市和百貨應對電商衝擊時提出的理念。

• 二、「1 美元」品類會增多

消費者需要更多有價值的產品，為了滿足消費者的這個需求，麥當勞在自己可承受範圍內會開發更多的 1 美元產品。這意味著更多便宜的漢堡、沙拉⋯⋯。

零售家語：在美國有 1 美元菜單，在歐洲有 1 歐元菜單。1 美元或者 1 歐元對於本地的消費者來說，意味著廉價。這其實和超市做「天天特價」是同一個道理，給顧客足夠的實惠，始終是零售的經營之道。

• 三、推出家庭套餐

去年，麥當勞正開始嘗試用「Blitz Box」來滿足不同人群的不同需求。這個盒子裡包括兩個漢堡，20 塊雞塊，2 包中薯。

零售家語：肯德基的全家桶在中國非常出名，而麥當勞則沒有類似的產品組合。中國是個家庭觀念很強的國家，所以全家桶的組合更符合中國消費者與家人分享的觀念。麥當勞在美國即將推出家庭裝，相信它已經意識到這個趨勢，而在不遠的將來，中國市場應該也會出現麥當勞的「全家桶」。超市、百貨、電商等在進行商品組合的時候，也應多參考之。

• 四、向著咖啡館前進

在美國，麥當勞的麥咖啡已開始嘗試供應免費咖啡。業內分析人士認為，這是麥當勞公司的一個大策略，旨在幫助麥當勞進一步向咖啡館轉型，比如說變得更像星巴克。為了讓餐廳看起來更現代化，美國半數的麥當勞餐廳將會重新設計，採用更柔和的色彩和更現代的外部設計，取代現在紅黃相間的色調。新餐廳的設計將會引入更多的位置，麥當希望這樣的改變能與星巴克和帕納拉（美國一家與星巴克競爭的麵包店）競爭。

零售家語：2010 年，麥當勞的 CEO 曾透露美國的咖啡業務佔據美國總零售額的 6% 以上。在歐美國家，咖啡是大部分人每天的生活必需品，麥當勞期望向咖啡館轉型也是可以理解。但是，無論國內還是國外，未來咖啡館等生活業態在零售業中的重要性或將越來越重要。

• 五、供應更多的水果、蔬菜、沙拉

• 麥當勞將會拓展它的蔬果類產品，這樣的食品品類是為了擺脫自己是不健康食物的形象。

  零售家語：「垃圾食品」在很長一段時間內都是伴隨著肯德基、麥當勞這樣的連鎖西式快餐門店的。吃漢堡、雞翅、薯條，小孩「橫向發展」的新聞也不少。隨著消費者的健康飲食意識越來越強烈，麥當勞等這樣的連鎖巨頭必須跟上消費者的觀念，塑造自己供應健康飲食的形象。對於國內消費者而言，現在環保、健康等消費觀念也在增強，未來「綠色零售」也將是重要的發展趨勢。

  • 六、產品的原材料品質會更好

  消費者對於食材的要求更加高了，可持續發展的觀念也更加強烈。麥當勞意識到消費者的這種心理趨勢，所以提出在牛肉和魚肉的選擇上，要更符合可持續發展戰略，不使用含有抗生素的肉類，用自由養殖雞產的雞蛋。

  零售家語：這與供應更多的水果蔬菜是異曲同工，都是為了滿足消費者與日俱增的健康和環保意識。許多歐美國家的人不願意食用被圈養的雞生的蛋，雖然意味著更便宜，但是他們認為，把雞圈養起來，雞的心情會不好，生出來的蛋也就沒有散養的好。同時，把雞圈養起來，對雞太不人性化。魚肉、牛肉等其他食材，亦然。

  • 七、10:30 以後繼續供應早點

  隨著早餐市場的需求量越來越大，麥當勞的 CEO 暗示，早餐供應時間將會延長。將來可能會供應 24 小時的早餐。

  零售家語：麥當勞不在其他時間段供應早餐，是因為早餐的漢堡烘焙方式不一樣。但是隨著消費者生活習慣的多樣化（夜班人數增多、自由職業者），吃早餐的時間也越來越不固定，而有時候消費者也想在其他時間段吃到早餐的品類，所以這才是麥當勞打算 24 小時供應早餐的原因吧？對此，國內的零售人有什麼啟發嗎？

  • 八、定做自己的漢堡

  

  麥當勞正在嘗試一個新項目，在固定的桌子上，消費者可以決定在漢堡裡放什麼。這個嘗試在美國加利福尼亞州南部的門店已經開始了。

  零售家語：衣服等用品私家定制的興起，彰顯的是主人的品味與貴氣。漢堡的私家定制，是為了滿足消費者不同的口感（比如不加生菜的漢堡，不加沙拉的漢堡），同時也是為了加深顧客在門店的體驗。不管是自己一個人，還是和家人一起，DIY 有時比購買現成的來得更有趣味。

  • 九、提升顧客服務質量

  麥當勞已經意識到越來越多的老顧客開始抱怨。為此，它想通過增加員工數量、加強培訓、修改菜單等方式來解決這個問題。這能減輕員工的工作負擔，顧客更快地得到他們所點的食物。

  零售家語：雖然顧客服務成為零售商們最念叨的話題，但是顧客卻並沒有感覺到真正被服務好了。反而一些「你好，歡迎光臨」這類的標準詞彙，讓顧客更加得心煩。顧客越來越「刁鑽」，那如何才能服務好顧客？

  其實，顧客想要的是：他不說你已經做好了，他甚至感覺不到為什麼舒服，但是就是喜歡光顧你們的門店。其實，最好的服務就是體貼顧客的心，員工快樂工作，且訓練有素，產品優質，門店秩序有條不紊，這樣就能讓顧客感覺到舒心。服務是做出來的，不是說出來的！

  • 十、可以通過手機下單和付款

  麥當勞正在嘗試一款能用手機下單和支付的 APP，顧客可以在靠近路邊的窗口取餐，也可以在汽車專用窗口取，也可以到商店取。

  零售家語：移動端支付是一種必然趨勢。手機下單付款，其實就是通過技術手段，為消費者提供更加便捷和快捷的服務。這其實也是一種 O2O。

  結語：在麥當勞已經或即將出現的十個變化中，前三個是想通過不同的組合和呈現方式來滿足消費者的不同需求；更健康的食材是為了滿足消費者日益增長的環保和健康意識；定制漢堡和 24 小時供應早餐則是通過一些特殊服務增加消費者的體驗；向星巴克靠近則是轉型的需求，提供更優質的服務，手機下單支付則是時代和技術進步的訴求。在這些麥當勞身上的變化趨勢中，也包含了很多零售業正在或者即將要開始的變化，這些趨勢和變化值得我們研究和借鑒。

1971年，麥當勞在亞洲開始了第一家特許加盟店，地點在日本。在這一個合作案中，麥當勞公司同意其日本的特許加盟業者藤田田（Den Fujita）在菜單中加入日本口味的餐點。不過，藤田也了解，麥當勞永遠無法與歷史悠久、供應傳統菜肴的日本壽司與家庭式餐廳一爭短長，所以，他決定要改變日本人的飲食習慣。為了達成這個目的，他們先以小朋友作為廣告促銷的標的，然後小朋友要求他們的父母帶他們去麥當勞。這種“美國化”的策略不僅在日本非常成功，在亞洲其他國家，如新加坡，也相當有效。在新加坡，幾乎每一部廣告都以全家——當然也包括小孩——到麥當勞用餐的溫馨情節為主題。麥當勞國際部讓麥當勞變成亞洲家庭在外用餐時的最佳選擇。

只要全世界的人還在吃漢堡包，而且想到漢堡包就會想到麥當勞，麥當勞的未來還是相當有可為的。雖然麥當勞公司是一個非常賺錢的企業，不過，麥當勞也投入相當多的心力，將自身營造為一個對社會有貢獻的公司，而非一家邪惡的跨國企業，這一點，可從其推動“麥當勞叔叔之家”社區計劃看出。麥當勞溫暖而具有人性的這種企業特質，是它成功的關鍵。此外，麥當勞也成立漢堡包大學，提供員工訓練進修的機會。因此，麥當勞的成功，不僅是來自追求利潤最大化，而且來自管理階層努力讓麥當勞成為家庭甚至社區的一分子。

1984年的台灣麥當當。 圖片來源／聯合報系

2002年底，我採訪了麥當勞在台首度「開飯」的新聞，當時台灣麥當勞推出「薑燒牛醬蓋飯」、「咖哩牛醬蓋飯」與「辣茄雞醬蓋飯」等，一系列使用苗栗苑裡出產的台梗八號米飯類商品。

當年消費市場的背景是，統一超商7-11正以一年一億元的行銷預算，挑戰年銷售一億個鮮食便當目標；香港麥當勞也開始在晚餐時段，推出米飯類商品；新加坡麥當勞則在早餐推出粥品，頗有米食文化全面復興的氣勢。

記得很清楚，當時麥當勞的行銷人員告訴我，推出米飯類商品的最主要原因是，他們觀察到許多全家一起上門用餐的客人，小孩開心地吃著漢堡薯條，銀髮的爺奶卻苦無適合食物可享用，基於滿足顧客的全面需求，於是便思考在漢堡炸雞店內，推出米飯類新商品。

漢堡店賣飯，錯了嗎？若光看「醬蓋飯」的下場，答案是錯很大！

上市不到半年，「醬蓋飯」就因不受顧客青睞黯然退場，這個錯誤的商品策略個案，後來也成為行銷圈的負面教材。但有意思的是，既然錯很大，為何十年後，台灣麥當勞上個月又捲土重來，晚餐時段在部分門市，試賣「趣飯捲」和「義式牛蕈飯餐」等米飯類商品呢？

《大店長開講》（戴勝益、周俊吉、李明元等著，商業周刊出版）一書中，當年擔任台灣麥當勞總裁、現為頂新集團餐飲事業群副總裁的李明元，首度揭露美式漢堡店為何賣中式米飯的背後思維。

在書中，李明元提到，1996年，台灣麥當勞推出獨步全球的帶骨炸雞「麥脆雞」，讓消費者從此不必吃漢堡跑M品牌，想吃炸雞卻又得奔K品牌，本土化戰略奏效，一舉帶動店頭業績，更拉開和競爭對手的店數差距，經營團隊士氣大振，「醬蓋飯」便是延續此一本土化戰略的系列商品。

對於「醬蓋飯」出師不利，他坦承：「『醬蓋飯』失敗的原因顯而易見，無法以手就口的碗裝食物，和美式餐廳的用餐習慣格格不入，與核心產品也缺乏連結。」

這段話我解讀的意涵是，因此，這回麥當勞推出的「趣飯捲」，米飯和肉片同捲在一張麵皮內吃法，不必動筷動叉，顯然是修正為與西式速食相同的「手指食物」（finger food）概念，這和「醬蓋飯」曾繳了學費是有關連的。

「醬蓋飯」雖然錯很大，不過，李明元卻認為學費付的值得。

原因是，「醬蓋飯」僅管失敗，但留下的創新因子，卻讓2005年，同樣是台灣在地研發的「板烤米香堡」大放異彩，它除成為讓台灣麥當勞既有店，連續三年營收成長率達兩位數的明星產品；2007年，「板烤米香堡」更被總公司選到全球麥當勞年度大會上，和華爾街股票分析師分享，還輸出至香港、新加坡等地的麥當勞餐廳。

但這麼成功的創新產品，為什麼後來又從台灣麥當勞的菜單上消失呢？

「讓一個熱賣的產品下架，不是容易做的決策。我們回頭檢討，發現和其他市場的經營績效相比，台灣麥當勞在核心產品下的功夫還不夠，如無敵大麥克、雙層吉事漢堡、雙層麥香魚等產品，都還未曾上場過；麥克雞塊搭配推出泰式酸辣醬、蜂蜜芥末醬，業績仍有大幅成長的空間，更證明沒有理由一下就把資源，分散到非核心的創新產品，於是決定回頭再度扎根核心產品。」

（p.119） 換言之，對一個以品牌操作著稱的美式跨國速食業者而言，比產品創新更重要的是營運紀律。「在麥當勞，我們總是緊盯大麥克、麥克雞塊等核心產品的銷售占比，一旦核心產品營收比例出現衰退，則是非常嚴重的警訊，就算只掉1％，都比開發出十個新產品的影響來得大。」

麥當勞的成功 

麥當勞的食品在交給顧客之前，都是經過嚴格的品質控制。因為他們的商品 ... 稍縱即逝，因此，對講究時間管理的現代人而言，能否在最短的時間內享用到美食，是他們決定踏入店內與否的關鍵之一，因此麥當勞十分重視時間的掌握。

01. 服務顧客的基本方針──「Q、S、C＋v」 

Q（Quality：品質）＝無論在何時、何處、對何人都不會打折扣的高品質。 
無論是哪個行業，只要產品的品質不良，便會使消費者怯步。因此，麥當勞的食品在交給顧客之前，都是經過嚴格的品質控制。因為他們的商品是「食物」，所以食物的衛生與品質當然要通過層層的把關，才能送到消費者面前。麥當勞的員工一致的口號「顧客至上」，可不是隨便說說的，無論顧客有多不合理的要求，麥當勞的員工都會盡量配合。例如有顧客拿著其他速食店的優惠券要在麥當勞消費，麥當勞的服務人員會視情況做出適當的回應。 

S（Service：服務）＝迅速、正確，並且笑臉迎人。 
麥當勞要求員工必須時時保持微笑，因為服務人員是與顧客接觸的第一線，所以親切的微笑自然是很重要的。今天，在麥當勞櫃台的服務員，可是經過無數次微笑訓練，才能在櫃台替我們服務呢！ 

C（Cleanliness：清潔）＝保持最整潔的環境。 
當客人用餐時，一定希望他的用餐環境清潔，所以麥當勞很注重店內的整潔，約每半小時便會清理週遭的環境，使顧客能在最整潔的環境中享用餐點。 

V（Value：價值）＝盡可能使每一位顧客感受到被重視，達到最高滿意度，覺得來麥當勞消費是值得的。 
「麥當勞都是為你」光聽到這句話，就彷彿感受到顧客深深地被重視。麥當勞的員工盡他們最大的努力，讓顧客達到滿意為止。有時，一個服務員對你微笑，會讓你覺得麥當勞是個充滿著愛、充滿著溫暖的地方，也會讓你下次會想再去麥當勞。在用餐的尖峰時段，麥當勞的櫃台總是擠滿了人，此時麥當勞的服務員便會倒杯飲料請你喝，並為他們的作業程序緩慢而道歉。這樣的舉動也會讓你感到很窩心。 

02. 服務三大訴求──ＦＡＴ（迅速、正確、親切） 

F（Fast快速）：指服務顧客必須在最短的時間內完成。因為寶貴的時間稍縱即逝，因此，對講究時間管理的現代人而言，能否在最短的時間內享用到美食，是他們決定踏入店內與否的關鍵之一，因此麥當勞十分重視時間的掌握。 

A（Accurate正確、精確）：不管麥當勞的食物多麼的可口，倘若不能把顧客所點的食物正確無誤的送到顧客手中，必定給顧客一種「麥當勞服務的態度十分草率，沒有條理」的壞印象。所以麥當勞堅持在尖峰時段，也要不慌不忙且正確的提供顧客所選擇的餐點。這是麥當勞對員工最基本的要求。 

F（Friendly友善）：友善與親切的待客之道。不但要隨時保持善意的微笑，而且要能夠主動探索顧客的需求。如果顧客選擇的食物中沒有甜點或飲料時，麥當勞的服務人員便會微笑地對你說：「要不要參考我們的新產品或是點杯飲料呢？」這麼做，不但能向顧客介紹新的產品也同時增加了營業額。 

03. 微笑是免費的（發自內心的歡迎顧客） 
麥當勞最令人津津樂道的「註冊商標」就是親切的微笑。因此當我們走進麥當勞時會看到櫃檯的售價指示板最下方有一欄寫著「微笑免費」。只要是麥當勞的店員都必須銘記這個精神，這也是麥當勞員工的親切笑容受到顧客們一致肯定的原因。顧客來店用餐，不僅重視食物的口感，更注重在店裡的氣氛，營造一個充滿了微笑的溫暖空間，這也是在其他速食店所看不到的。在麥當勞用餐，特別能感到溫馨的氣息。因為每一位員工是如此的有親和力。這讓顧客深覺麥當勞不僅只是一家速食店，更是一個散播歡樂和愛的地方。

04. 得來速服務（Drive Through Service）
由於時代的進步，汽車與人類的生活緊密結合，加上現代人生活日趨忙碌，如何更有效率、更簡單地解決「吃」的問題愈來愈被重視，於是能夠提供最迅速、衛生的麥當勞「得來速」服務也因此蓬勃發展起來。「得來速」起初是一個窗口，同時提供點餐供餐之用，但經過改良後，已增加至兩個窗口，入口點餐、出口供餐，這樣一來，不僅在短時間內效率提昇更高，速度也越來越快，「得來速」這個如此便捷的購餐系統，也深受民眾的喜愛，這也是為何「得來速」所帶來之利潤能夠高達麥當勞營收總收入50%的主要因素。

05. 抓住顧客的心 
從八歲至八十八歲，每個人都知道「麥當勞」。可以說是家喻戶曉讓我們來看看它如何擄獲眾人的心？ 
A. 免費的玩具 
麥當勞了解顧客的需求及需要。小孩子喜歡玩具，麥當勞考量這群主消費群所需，因此特別在快樂兒童餐中附贈了免費的玩具。由於玩具是免費的，家長既可讓小朋友吃飽、更可有免費玩具討小孩子歡心，麥當勞的用心與貼心由此可知。 

B. 搭乘流行列車、世界潮流，製造商機 
奧運、世界盃足球、韓國的當紅炸子雞──賤兔與可愛的Hello Kitty，只要一出現，總是夾帶著龐大商機。麥當勞懂得撘此順風車，推出一系列相關的周邊商品，同時也吸引了愛好此物的收藏家們來此消費，更甚至引起一股瘋狂收集的風潮！ 

C. 推出新商品、創新口味 
當顧客吃膩了麥當勞食物時，他們偶而會想換換口味，為避免既有客戶流失，因此麥當勞便不斷地研發並推出能讓社會大眾接受、喜愛的餐點。例如：韓國泡菜堡、日式照燒豬肉堡、海洋鮮蝦堡、和風雞腿堡……等。不斷創新，才能歷久不衰。 

D. 大打折扣牌 
當各家速食店的口味與價位都相當時，折扣的有無就變得很重要了。對一般的上班族來說，麥當勞的價位還算是大眾化；但對青少年族群而言，麥當勞的食物的確是一種沒辦法天天享用的奢侈品。為此，麥當勞替這廣大的青少年族群推出了三樣60元、買一送一、配對貼紙、隨餐附贈刮刮卡……等特惠組合。顧客會因為價格的差距而選擇在麥當勞購餐，麥當勞則以小小的付出，反而掌握了如此大的客源，真的是「以小搏大」的最好例子。 

06. 有效率的行銷方法 
A. 使Ｑ、Ｓ、Ｃ提升至最佳狀態 
由於有一半以上的顧客都是用「得來速」購餐，因此「得來速」被使用的次數很多，因此「得來速」的服務也必須比照店面「Ｑ、Ｓ、Ｃ」的服務水準，才能讓顧客再次上門。 

B. 提升得來速的「顯目度（Visibility）」與「整潔度（Sanitary）」 
在廣告招牌處處林立的台灣，招牌的顏色可說是到了令人眼花撩亂的地步，此時招牌的醒目度、外觀及顏色的選擇是否具有特色……便成為麥當勞能否在各種訴求不相同的餐館中吸引住顧客目光的重要課題。 
麥當勞的「金黃色大M字」可以說是成功招牌的代表之一。因為它的金黃色大M字給人一種溫暖的感覺，加上標誌簡潔，便很容易烙印在顧客的腦海中。 

C. 廣告效應 
一件成功的商品來自好的行銷方法。打廣告便是行銷的手法之一。例如：在報紙上刊登廣告、廣發DM、促銷宣傳等。可是廣告是多層面的，最重要的是，你的商品到底是以什麼為最終訴求？如果能讓消費者在看過你的廣告後，便在腦海中留下深刻的印象，就已經是成功了一半！ 
麥當勞的廣告總給人一種十分溫馨的感覺，因為覺得他就是歡樂的來源。而且，能針對兒童的訴求以玩具贈送作為促銷吸引顧客上門，就憑這兩點，自然會有源源不斷的顧客上門。 

07. 形成商圈 
為何麥當勞周圍的地段總是炙手可熱、地價居高不下呢？原因就是麥當勞懂得如何「炒地皮」。當麥當勞決定在某處設點時，一定會在設點之前做過相當充分、詳細的準備及評估工作。麥當勞首先會評估此處的人口密集度、消費傾向、顧客年齡層、附近商家的未來發展趨勢……等。當麥當勞看好這個地區的前景時，接下來所需要做的，就是等著資金的回收了。

麥當勞後期的經營戰略之所以會失敗，最主要的原因在於以往的顧客都被其他競爭對手給搶走了。為什麼會有這種結果？其實是和分店的大量關閉與QSC的低下有關。

不過，事實上，還有其他三個加速顧客流失的原因，那就是：

(1)漲價導致顧客對麥當勞的商品「不再有物超所值的感覺」。

(2)相對於其他大型餐飲連鎖店，「麥當勞的競爭力稍嫌不足」。

(3)來自獲得再次成長的「便利超商的威脅」。

雖然會出現這樣的窘境，主要還是因為行銷策略上的疏失，不過，麥當勞為了要反擊競爭對手並搶回這些流失的客群，其實也做了相當多的努力，算是可以用的花招都用盡了。接著，就讓我們一起從三個層面來看看，麥當勞跟競爭對手的這場戰爭，為何會打得如此辛苦？

失去物超所值的感覺

有「通貨緊縮贏家」之稱的麥當勞，到了原田時代，決定揮別低價折扣路線，並慢慢將漢堡與套餐等商品的價格調高。因為從大麥克指數來看，比起其他國家的麥當勞，日本的售價實在是便宜太多了。

不過，判斷價格訂得好不好，或有沒有物超所值的感覺，甚至是決定要買或不買的，其實都是消費者。接下來，就讓我們一同來檢視一下「慢慢調漲商品售價」的戰略，究竟是否正確。為了做到這點，我特別做了一番調查，看看麥當勞與其他漢堡連鎖店，在售價上到底有何差異。

十年前的麥當勞，比起同業其他公司，明顯給人更加物超所值的感覺。不過，到了原田時代，麥當勞為了改善毛利率而調漲價格的結果，相較於摩斯漢堡或First Kitchen 等，麥當勞可說在價格方面逐漸失去競爭優勢。

舉例來說，我們可以用全餐的價格做比較。大麥克在東京一個賣三二○日圓，如果跟中薯條及中杯飲料合點的話，只要六五○日圓；相對於此，摩斯漢堡的摩斯堡、小薯與中杯飲料套餐，則是六八○日圓，二者的價差就只有三○日圓而已；而在First Kitchen 點培根蛋堡套餐，是六四○日圓，還比麥當勞便宜了十日圓。

由此可知，麥當勞跟平常容易給人「價格雖然稍嫌貴了點，但相對好吃很多」的摩斯漢堡，在價格上幾乎已經不再有太大的差異。

打敗麥當勞的對手們

麥當勞不僅在速食業界，連在整個飲食業界，都逐漸失去了以往在顧客服務滿意度上的競爭優勢。二○○九到二○一四年間，幾家在飲食與咖啡業界較具有代表性的企業，在顧客滿意度上的變化。

在西式速食中落居下風

從同業競爭的角度來看，麥當勞的顧客滿意度， 從二○○九年以後，就從來沒有超越摩斯漢堡或肯德基過。另外，以五年間的顧客滿意度來看，麥當勞的對手們差異不大，但麥當勞本身的顧客滿意度則持續下滑。

顧客更喜歡牛丼嗎？

迴轉壽司與烏龍麵店等，日式速食連鎖店的顧客滿意度向來很高。

在這個領域中，從顧客滿意度的角度來看，對麥當勞較有威脅性的，就屬SUKIYA(すき家)、松屋與吉野家等牛丼連鎖店。雖然這三家牛丼連鎖店近來同樣飽受削價競爭之苦，但相對來說，它們的顧客滿意度還是比麥當勞要好上許多。

西式家庭餐廳打敗麥當勞

雷曼風暴過後的二○一○年，顧客滿意度超越麥當勞的，就只有薩莉亞家庭餐廳(SAIZERIYA)驢子嚇一跳漢堡排餐廳(びっくりドンキー)。到了二○一三年後，情勢卻瞬間逆轉。

在麥當勞的顧客滿意度大幅下滑的同時， 樂雅樂家庭餐廳(RoyalHost)在二○一四年躍居西式家庭餐廳中服務品質最佳集團。而且，除了顧客滿意度提高以外，在業績上則跟麥當勞完全相反，呈現急速回升的局面。

兩年前，麥當勞繳出了近三十年來最糟糕的成績單；兩年後的今天，它成功扭轉頹勢。

二○一五年一月，麥當勞全球三萬六千家分店的營收比前一季下滑了七％，利潤則比前一年下滑了二一％。當時的執行長湯普森（Don Thompson）在公佈成績五天後，即宣佈退休。

在兩年的時間裡，讓美國麥當勞大變身，逐步走出陰霾，就是接手的美國麥當勞新管理團隊。

哈佛商學院校友通訊月刊（HBS Alumni Bulletin）報導，新任管理團隊企圖弄懂的第一件事是：這家六十二歲的企業到底發生了什麼事。

他們回憶，麥當勞在自己的童年裡，是辦生日派對的地方，是上完課跟家人一起吃東西的地方。以前的麥當勞是大家負擔得起、可靠的、暫時忘掉生活苦悶的地方，更是讓消費者覺得快樂的地方。他們在擬定策略時思考的是：美國麥當勞如何再度成為那樣的地方。

管理團隊決定先做的第一件事是蹲好馬步。策略資深副總裁坎寧安（Kristy Cunningham）接受訪問時形容：「也就是先做家事。」例如，拉高成本效益等。統計指出，到去年底，美國麥當勞已經省下兩億美元。

接著進行的是，將顧客的消費體驗現代化。例如，內用顧客可以在店內自助機台點餐，店員會將餐點送到他們桌上。此外，開始全天候賣早餐，也是公司大變身的一個好例子。

坎寧安要求團隊找出，顧客為什麼不來了，他們最想要的是什麼。結果發現，美國消費者希望全天都能提供早餐。對於規模龐大的麥當勞來說，滿足這個要求是一項很大的挑戰。

這項挑戰主要分成兩個部分。首先，是結構性的挑戰。麥當勞的廚房原本是設計成將一天分成兩大部份運作，一個部份是早餐，另一個部份是其他類，現在要改成同時供應這兩個種類。此外，還有供應鏈方面的挑戰，公司必須確保，因為這個改變而大幅增加的雞蛋供應穩定。她表示，這是公司過去沒有考慮二十四小時賣早餐的原因所在。

然而二○一五年，公司營收不佳，成為改變的好時機。坎寧安指出，公司當時大力推動的一個概念是：「對消費者好的，最終會是對公司好的。」

美國麥當勞先在聖地牙哥地區測試全天供應早餐，成果令人滿意。花費精打細算的顧客，會在其他時段點購早餐類的餐點，而且因為全天都有早餐可吃，也吸引了更多千禧世代的顧客。

坎寧安表示，全天提供早餐也改變了企業文化。麥當勞不再由公司的角度思考事情（要全天賣早餐很麻煩，得更動很多東西），而是由顧客的角度思考（顧客想要二十四小時都能夠吃到早餐）。她說：「公司應該把一些情緒拿掉，讓分析進來幫忙。」

營運總裁坎普辛斯基（Chris Kempczinski）總結：「全天候早餐很棒的地方在於，是從餐廳的前端開始，往餐廳的後端努力。」換句話說，不是公司要顧客滿足公司的需求，而是相反。

  【麥當勞第二杯雪糕半價背後的經濟學】

在麥當勞買麥旋風系列飲品，第二杯可以享受半價。這是為什麼？《錢經》的這篇文章從經濟學角度分析了這件事裡面，麥當勞與消費者各自的利益考慮，非常有趣。

來看看價格歧視理論是怎樣影響麥當勞飲料定價、以及消費者的第二杯決策的：

為什麼麥當勞願意以半價出售第二杯飲料？網上有一種解釋：“對於麥當勞而言，一杯飲料的成本包括了店租、水電、人工和原材料，你在買第一杯的時候已經把這些費用都分擔了，後面半價的第二杯只需要原材料的成本，即為邊際成本，而這個很低。所以也許第二杯麥當勞從你身上賺的錢更多。”

經濟學家許小年反對這種解釋：“這是因為消費者的邊際效用遞減，而不是企業的邊際成本遞減。喝了第一杯之後，不那麼渴了，第二杯飲料帶來的滿足感低於第一杯。”

樂投資百科：什麼是邊際效用？

在微觀經濟學(Microeconomics)中，邊際效用(marginal utility)，又譯為邊際效應，是指每新增（或減少）一個單位的商品或服務，它所增加（或減少）的效用，也即是「效用──商品或服務量」圖的斜率。經濟學通常認為，隨著商品或服務的量增加，邊際效用將會逐步減少，稱為邊際效應遞減定律（law of diminishing marginal utility）。在這裡要注意的是，邊際效用是指某種物品的消費量每增加一單位所增加的滿足程度，針對的是消費者；而邊際報酬（marginal returns）則對應生產者。同樣，隨著商品或服務的量增加，邊際報酬也將會逐步減少，稱為邊際報酬遞減定律（law of diminishing marginal returns）。

舉個例子：在大日天裡，你渴得半死，突然看到路邊攤位有賣椰子水，一杯RM1.00，你會趕緊掏出RM1.00買下一杯，迅速 喝完，並得到很大的滿足感，但當你喝完了第一杯，口沒這麼渴了，你還會花RM1.00買第二杯來喝嗎？即使你買了第二杯，第二杯椰子水所帶來的滿足感也一定不比第一杯來得高，這就是邊際效應遞減定律（law of diminishing marginal utility）。

第一個解釋符合大多數人的直觀思維，但它卻是錯誤的。定價並不是由成本決定的。你在山上撿到一顆市價10萬元的鑽石，你不會因為獲得它的成本很低，就10元錢賣掉它。你仍然會把它賣給出價最高的人。同樣，麥當勞不會因為第二杯飲料邊際成本低就賣半價，它之所以賣半價，是消費者不肯為第二杯飲料出高價。

麥當勞從消費者喝的第一杯飲料中賺得最多。當然麥當勞不滿足於只賺第一杯的錢，對它來說，能多賺一點是一點。但是消費者已經不肯為第二杯飲料付同樣多的錢，因此麥當勞採取了差別定價的策略，這就是所謂的“價格歧視”。這個價格歧視對麥當勞和消費者都是有好處的：消費者以更低的價格享受到了第二杯飲料，麥當勞也多賺了錢，雙方都獲得了剩餘。

價格歧視是生活中非常常見的現象。比如很多超市裡，有會員卡的顧客和沒會員卡的顧客，購物的價格不一樣，這就是一種價格歧視，人們不會覺得會員享受更低價格有什麼不公平。價格歧視在經濟學中就是一個中性的詞，可以造福多方。

對生產者來說，他們總是希望賺取任何層次的消費者的錢。假定一項產品從10元到100元，都有人願意消費，但如果定價100元，固然能賺取較高的單位毛利，卻會嚇跑低價位的消費者；如果定價10元，留住了低價位的消費者，卻沒有充分賺取到高價位消費者的毛利。在這種情況下，對生產者來說，最佳策略是針對不同的消費者採取不同的定價。

如何區分不同層次的消費者，就是一個技術問題了。市場中，產生了很多區別不同消費者的辦法。比如麥當勞以第二杯來區分消費者、超市以會員卡來區分消費者。在教育領域，常常根據成績來進行歧視定價。

一位論壇網友說，自己讀重點中學時，對那些考分不夠、但多花錢就能進重點中學的學生很不滿，覺得不公平。但是有一天，他頓悟：學校裡那些優於其他學校的教學設施，不就是用這些學生的錢買的嗎？而這些設施是大家都可以享用的，學習好的學生實際上享受了多掏錢的學生帶來的好處。

教育領域的歧視定價雖然遭到很多指責，但畢竟還能存在。而在一些國有壟斷領域，生產者完全沒有歧視定價的權限，卻產生了“價格聽證會”這種怪胎。企業要漲價，需要有關部門召集一堆人進行價格聽證，來確定其漲價是否合理。聽證的重點，就是企業的生產成本。可見“成本決定價格”的謬誤深入人心。

這種根據成本來裁決價格的聽證會，會產生什麼後果呢？以水價為例，確實有很多低收入的老百姓，不願意看到水價上漲。但是自來水定價低，耗水量大的富人，如玩高爾夫的人，就會對水價不敏感，這就會造成大量的浪費。而由於窮人、富人的用水是統一定價的，因此自來水公司不能定價太低，這實際上也就抬高了窮人用水的價格。

相反，如果允許自來水公司歧視定價，自來水公司就既可以從富人那裡賺取較高的單位毛利，也可以留住提供較低單位毛利的窮人。至於歧視定價的辦法，可以由自來水公司自己去研究。比如很多學者提出的根據用水量進行階梯定價，也許就是一種不錯的辦法。當然，是否真的不錯，還得生產者自己去判斷。

麥當勞計畫全球再展店1000家 並投資24億美元升級科技設備