〈附錄之十〉的「兩年預計損益表」，

「銷貨收入」2100萬、7740萬，

「廣告收入」150萬、500萬，

「營業收入」合計2250萬、8240萬，

「當年盈虧」負1908萬、負95萬。

〈附錄之十二〉的實際損益表，

「營業收入」558萬、471萬，

「當年盈虧」負2801萬、負4075萬。

很明顯的，「網際薪傳」第一年的「營業收入」已經嚴重短少，

只有預計數值大概四分之一，

導致公司當年的虧損超出預計數值的百分之五十。

第二年更加的雪上加霜，

在公司的成長期，營業收入居然逆向減少，

原本預計大約可以損益兩平，

最後大虧四千萬，相當公司資本額的三分之一。

首先，我們很好奇這些「營業收入」相當多少的「學生人數」？

如果依照三條魚在〈之七〉討論的，

每個學生一學期收費六百元，一年就是一千兩百元，

第一年相當4650個學生、第二年相當3925個學生。

問題是在〈附錄之十四〉的預計「銷貨收入分析表」，

不包括自己由廣告、由網路來加入課程的學生，

光是大股東和經營團隊共同核心的「陳立數學補習班」，

就應該帶來一萬五千個學生。

那麼，最重要的問題，就是〈之二〉討論過公司的股東結構，

如〈附錄之一〉的公司設立登記的董事和監察人名單，

這些人組成的董事會有沒有對上述狀況作過檢討？

有沒有研究過公司的經營策略出了什麼問題？

第一、如果投入的廣告費用根本不能帶來學生，
公司持續砸了兩三千萬在廣告上，那是什麼意思？

第二、如果「網際薪傳」和「陳立補習班」共同經營的模式，

在第一年就證明是錯誤的，

卻還維持同樣的模式，繼續搞了兩年，

那又是什麼意思？

早在「網際薪傳」最初運作的時候，

我就私下、再三對宗翰說過類似下面的話：

「股東的投資是一回事，

公司的運作又是另一回事，

不只網際薪傳的運作不應該和陳立數學綁在一起，

任何虛擬的網路補習班和實體補習班綁在一起，

根本不可能產生“一加一大於二”的效果，

更悲慘的極端狀況是一定有一個最後被消滅。」

不幸的，被三條魚的烏鴉嘴說中了。

為什麼呢？虛擬和實際交互支援，水幫魚、魚幫水，不是很好嗎？

當然不好！虛擬補習班和實體補習班的連鎖策略，

從一開頭就犯下兩個致命的錯誤。