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在旅行中，總有些記憶不只是拍下來，更是吃進心裡。那是一口剛剛好的鹹香，一場在陌生小巷裡與咖啡相遇的午後，一碗湯裡載著街頭人情——這些味道，讓每座城市都有了溫度。

「旅途中的美食」是《旅途中的景深隨想》最鮮活的篇章之一，從米其林級的義式饗宴、巷口飄香的京都拉麵，到河內的魚露熱湯和曼谷市場裡的螃蟹咖哩，每一篇都藏著我們在那個城市裡的腳步與故事。這些不是清單式的餐廳評比，而是我在旅途中一口口品嚐後，留下的感動筆記。

有時是氣氛迷人的星級餐廳，像葡萄牙 Obidos 的 The Literary Man；有時是當地人最愛的家常滋味，像京都小巷深處的早餐味噌湯。每篇文章都會記錄下「第一口的感覺」，你可以感受到那道菜在嘴裡慢慢化開的層次，也會知道在哪一個轉角，它悄悄療癒了當時旅行中疲憊的自己。

不論你是為了某一道甜點繞進小城，還是偶遇一間小館驚豔了整段旅程，這個分類會是你下一次旅行前最溫暖、最實用的參考地圖。

如果你喜歡像朋友分享那樣的食記，有畫面、有味道、有故事，那就從這裡開始吧：

📍分類連結｜旅途中的美食
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智慧眼鏡大戰開打！Solos怒告Meta與Ray-Ban母公司專利侵權 求償數十億美元、要求禁售

就在Meta靠著與Ray-Ban聯名的智慧眼鏡重燃元宇宙硬體希望之際，現在卻踢到了大鐵板。總部位於香港的智慧眼鏡製造商SolosTechnology，稍早在美國麻州地方法院對Meta及其合作夥伴EssilorLuxottica(Ray-Ban母公司)提起專利侵權訴訟。SolosTechnology指控Meta的Ray-Ban智慧眼鏡抄襲其多項關鍵專利技術，不僅求償金額高達數十億美元，更進一步要求法院禁止Meta繼續販售涉嫌侵權的產品。指控：從2015年就開始「深度交流」SolosTechnology在訴狀中，詳細列出雙方長達數年的「互動史」，指控Meta與EssilorLuxottica是在「明知故犯」的情況下竊取其專利技術。根據法庭文件，SolosTechnology聲稱早在2015年，EssilorLuxottica旗下品牌Oakley的員工就曾接觸過SolosTechnology的智慧眼鏡技術。隨後在2017年至2019年間，EssilorLuxottica高層甚至直接與SolosTechnology進行多次會議，並且取得了一副SolosTechnology的原型機進行測試。更具爭議的是，SolosTechnology指出一名曾在麻省理工學院(MIT)撰寫關於其產品策略研究論文的學者PriyankaShekar，後來加入Meta擔任產品經理。SolosTechnology認為，PriyankaShekar在任職期間將關於SolosTechnology的專利技術與商業機密帶進Meta，直接促成Ray-BanMeta智慧眼鏡的開發。關鍵技術：音訊、感測與AI整合SolosTechnology主張Meta侵犯的專利涵蓋了智慧眼鏡的核心技術領域，包括：•多模態感測(MultimodalSensing)•波束成形音訊處理(BeamformingAudioProcessing)•感測器融合(SensorFusion)•情境感知與主動式助理雖然SolosTechnology的品牌知名度不如Ray-Ban響亮，但其旗下的AirGo系列智慧眼鏡在功能上與Meta產品高度重疊，甚至更早導入了ChatGPT等生成式AI功能，提供即時翻譯與語音問答。SolosTechnology認為，Meta正是利用這些抄來的技術，打造出了市場熱銷的Ray-BanMeta眼鏡，嚴重損害原創者的利益。分析觀點這場官司對Meta來說，來得絕對不是時候。經歷QuestPro的挫敗與元宇宙部門鉅額虧損後，Ray-BanMeta智慧眼鏡可說是RealityLabs近年來少數叫好又叫座的硬體產品，甚至讓Meta決定重組部門，將重心從VR頭戴裝置轉向輕量化的AI眼鏡。因此若在銷售正火熱的當下被法院頒布禁售令，這對Meta的硬體佈局將是一記重拳。從SolosTechnology提出證據來看，這不像是空穴來風。特別是涉及到具體的人員流動(MIT學者轉任Meta產品經理)，以及早期的高層接觸紀錄，這讓整起案件變得更為棘手。對於科技巨頭來說，面對此類訴訟通常有兩條路：一是利用龐大的法務資源打消耗戰，試圖無效化對方專利；二是花錢消災，達成庭外和解，並且簽署授權協議。考量到SolosTechnology背後有KopinCorporation(專門做軍用與企業穿戴裝置顯示技術的公司)的技術淵源與MIT工程師背景，他們手中的專利含金量可能比想像中高。這場訴訟，最終可能會演變成Meta必須支付一筆可觀的「過路費」，才能繼續在市場銷售Ray-BanMeta眼鏡《原文刊登於合作媒體mashdigi，聯合新聞網獲授權轉載。》📌數位新聞搶鮮看！訂閱《科技玩家》YouTube頻道！💡追新聞》》在GoogleNews按下追蹤，科技玩家好文不漏接！📢5G貴翻？遠傳總經理妙喻「一杯咖啡的錢」便宜網酸：4G喝水不行?📢LINE免費貼圖6款！狗狗貓咪兔子大集合這款「買啦買啦」購物狂小心了📢iPhone儲存空間不夠？超快速清理方式「平均可多20GB」內行提醒風險📢停播10年難忘笑點！粉絲自製LINE《康熙來了》哏圖機器人附帶語音隨時用📢他氣2026年微軟Word「表格空白頁還刪不掉」！內行人曝10秒解決方法📢重大漏洞！耳機變竊聽器還會被駭客追蹤…Sony、JBL都中標蘋果也陷危機

伊朗戰爭只會重燃美國通膨？專家：通縮後果更恐怖「上回是金融海嘯」

伊朗戰爭若拖得經年累月，會對美國經濟造成什麼影響？分析師警告，短期內通膨壓力增加，更長期觀之甚至可能有通縮之虞。原油價格近來盤旋在每桶100美元附近，美國全國汽油均價直逼每加侖4美元，通膨加速攀升風險日增。但市場已開始憂慮另一種情境：通縮。戰事拖愈久，油價飆愈高，愈可能重創消費者，屆時需求萎縮和物價下跌將形成惡性循環，終將把經濟推落衰退。這就是所謂的「通縮」，後果恐怕比通膨更糟，因為聯準會（Fed）能做的有限。紐約避險基金WinSchoreCapitalPartners交易員胡剛說：「市場現在最擔心的，不是通膨環境呈結構性上升，而是初期的能源衝擊將導致經濟成長轉弱，可能發生通縮...石油震撼短期內可能輕易助長通膨，長期則導致通縮。胡剛說：「戰爭拖愈長，對經濟打擊愈大。汽油價格若一直維持在目前價位，消費者用來買其他東西的可支配所得隨之減少。」美國上回遭遇通縮是在2009年，因全球金融海嘯導致經濟「大衰退」。富國銀行全球策略師許洛斯堡說，通縮「的確有可能」，但並非最可能的情境；更可能的發展是「戰爭早早結束，燃料價格在一、兩個月後回落」，這種正面發展將降低通縮風險。【全球熱話題】▪荷莫茲海峽收費機制成形！通行費以人民幣計價「收費站航線」曝光▪伊朗軍方火速回應川普最後通牒預告報復3類設施▪中東戰爭最新進度一次看！川普伊朗各說各話以色列總理表態▪對美強硬…伊朗開出5大停火條件全數達成才會和談

股價跌八成、四年換三次CEO！為何甩麵和美甲成海底撈最大考驗

【撰文者：楊少強】1.股價5年跌逾8成、4年換3任CEO！海底撈昔日難被複製的極致服務，如今正成為最大挑戰。2.慶生、美甲、擦鞋等服務曾創造「租值」，但2大背景讓高成本不再換得超額利潤，服務優勢如今反變獲利壓力。3.創辦人張勇回鍋執行長，陷入降本與信仰的商模兩難。為何創業初期的「家長文化」成改革大挑戰？「海底撈你學不會，」北京大學教授黃鐵鷹在二○一一年同名著作如此描述，大家可以抄襲海底撈的模式，但其服務細節與文化，很難複製。然而，四年換三次執行長，這卻是中國火鍋龍頭海底撈當下的處境。近年，海底撈業績不佳，二五年上半年，該公司淨利年減幅度逾一三％。五年前，海底撈股價曾衝上港幣八十多元高峰，如今不到當時五分之一。高層人事也陷入動盪。二○二二年三月，創辦人張勇坦承「對趨勢判斷失誤」，將執行長交給他信賴的楊利娟。然而楊不到兩年半就下台，接替的苟軼群一年半也卸任。這導致張勇竟在二○二六年起始，又得回鍋執行長救火。海底撈崛起，靠的是把「服務」做到極致，從生日慶生、排隊送零食，到免費美甲、擦鞋與舞蹈表演。這種商業策略的本質，按經濟學家薛兆豐的觀點來看，乃是「傳遞訊號」（Signaling）。火鍋業進入門檻低，客戶難以一眼辨識食材品質。在這種資訊不對稱下，海底撈投入高昂服務成本，等於向消費者發出訊息：既然我願意在看得見的服務花大錢，就不會在看不見的食材上動手腳。這和銀行砸重金進駐氣派大樓，本質是一樣的——用高成本來證明自己的誠信。服務被仿效，「租值」漸失當消費者還沒完全信任一家店時，像海底撈這樣願意花大成本把服務做到極致，往往能賺到更好的利潤。海底撈早期的成功，正是靠著服務比別人更好，讓顧客願意多付一點錢。這種因為做得特別好而多賺到的利潤，經濟學稱為「租值」。但，租值不會是永恆。圖表製作者：楊少強當海底撈牌已家喻戶曉，消費者對品質的信任已經確立。再增加服務強度所帶來的收穫感，已不如初期明顯。但高昂服務的成本卻沒有因此下降。當額外支出無法帶來等比例收入，原本的租值就開始被侵蝕。此外，當慶生表演、美甲、擦鞋，也被對手巴奴、楠火鍋等仿效。極致服務就不再是海底撈的獨門秘笈。近年，中國經濟下沉，在消費降級、年輕人追求「極致性價比」的背景下，海底撈的高價被媒體貼上了「價格刺客」（編按：形容價格不明顯，但結帳時讓人心痛）的標籤。以前吃海底撈是為了看甩麵、美甲，現在年輕人會說：「能不能把這些雜耍砍了，直接把菜價打下來？」當提供好服務就能被消費者埋單的邏輯被推翻後，海底撈的商業模式開始失靈。成長停滯，公司越想找各種方式突圍，但沒控制好，就開始失控。近年來海底撈食品安全事件頻被曝光。該公司官網上公布自行查出的問題，包括食材過期、設備失效，還有不衛生等。這些問題本質都是公司規模擴張，管理成本超過控制能力的結果。又比如，海底撈過去以「師徒制」複製人才，店長培養徒弟再開新店並分享利潤。但隨著二○至二一年大量展店，部分區域選址重疊，甚至出現「網內互打」，以前生意好時無事，但現在在高租金店面入不敷出下，只能啟動「啄木鳥計畫」關店止血。為了尋找新成長動力，近年來海底撈從烤肉、炸雞到便當等，孵化十四個副品牌。不過，至今成效有限：截至二五年中，這些品牌營收占比不到三％。創辦人文化成改革大難題張勇看到自己的瓶頸，所以選擇交棒，但他塑造的企業文化，讓這家公司即便換了經理人，也很難徹底改變。當年，張勇剛創業，要找來一批肯把服務做得極致的員工，是非常困難的事。他的員工來自四川農村、學歷不高的年輕人。張勇對待他們的方式，不是現代的人力資源管理，而是「帶頭大哥照顧兄弟」的邏輯。他為員工租住有空調、有專人打掃的正規公寓，還給店長極大權力，這在當時的餐飲業是極端反差的待遇。這種極致的家長文化，讓基層員工相信：跟著大哥混，真的能翻身。但這種情感連結性極高的企業，要一下換掉領導人，變成用制度領導，真的難上加難。現在，隨著創辦人張勇回鍋，他得自己面臨兩難選擇：要救股價與獲利，就要壓低成本；最直接方法是降低人力與服務投入。但若服務減量，海底撈也將從一家賣「體驗與信任」的公司，變成靠價格競爭的一般火鍋店。這都很挑戰他本身的信仰。當海底撈降低服務，它，還是海底撈嗎？海底撈的故事，不只屬於餐飲業。它提醒我們，第一，市場不會永久保護既得利益者。當企業優勢被模仿，甚至成為行業的「標配」，超額利潤就會消失；第二，當公司成長規模超過組織負擔能力，規模就不再是優勢，反而變成負債。租值都會有貶值的時刻。你能做的只有，在你的技能成為市場「標配」前持續升級，沒有什麼技能別人學不會，只有一直成長的心態，難以被複製。※更多精彩報導，詳見《商業周刊》網站。※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。延伸閱讀：透視真正的中東危機：鎖住三成氦氣，成半導體未爆彈每台身價等於一輛保時捷，台達電蹲五年躍居AI散熱王秘辛3成職缺內部找、離職率僅3％！艾司摩爾「鼓勵分心」為何助留才