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根據上述整理的所有職缺前提中，基於本錢效益，並不是每項都應當作人才甄選的標準。以下歸納選擇甄選條件的原則有三：

外部招募：

另外，按照人力資源招募履行概況表，將當初甄選的破費成本除以介入甄選應徵者的人數，即每人平均的甄選成本。須檢討是不是出題欠妥或甄選東西本身不合用。

11.5.2 以一年時代，紀錄採本規劃之新進同仁的績效評估分數(含目標告竣與工作行為)和績效評等。最後可以直接套用現成的公式：

11.4.4 若是相幹性不高(如.8以下)，該甄選東西的信度將受到質疑。而透過企業年度績效評估分數的資料，也可以瞭解績效浮現的標準差為何。

11.4 甄選工具信度的權衡

11.4.1 將每項測驗東西(例如性格考試、性向考試、英文浏覽測驗、專業常識考試、面談與工作樣本)分成二大複本。

11.5 甄選工具效度的衡量

11.5.1 甄選進來的同仁，記實其甄選考試的各項得分，如性情測驗、性向測驗、英文浏覽測驗、專業常識測驗、面談與工作樣本得分。每項考試城市有題目不同，但所要丈量概念相同(即建構效度 construct validity)的題組。若是任一個甄選工具的相幹係數小於.3，透露表現該相對應的甄選東西有效度不足的問題，應當從新設計檢討。

11.4.3 以後較量爭論同一受試者，在統一甄選工具兩大複本所獲得的實際分數，並透過「相幹剖析」計較兩複本得分的相關係數。

11.6 甄選東西的本錢效益闡發
透過效度分析，可以清楚知道每項職能與績效間的相幹係數。

11.4.2 由人力資本單位遴選50-100位以上同仁看成受試者，讓每位受試者同時接受二大複本的測試。

11.5.3 將各項甄選考試的分數，分別與新進同仁的績效評估分數和評等進行統計上的相幹分析。

9.11 交由權責單元履行新人引導流程。

9.2.3 奉告候選人關於人力資本處與用人單元主管之連系德律風與連系人姓名。

9.8 於報到日完成新進同仁的勞/健/勞退/團保加保法式。

9.2 以德律風通知候選人登科訊息，除透露表現慶祝與觀迎之意，其餘重要內容如下：

9.2.1 確認候選人是不是能如期報到。

9.7 於報到日完成新進同仁的人事資料建檔和製作名牌。

9.1 憑據任用申請表，確認任用前提(包羅月薪、職等、職稱與假期)。

10. 新人引導

9.4 交由權責單元計劃新人指導課程與安排指導員

9.5 於新人報到當日檢核是不是備齊應填寫表格與應攜帶物件。

9.12 於試用期評估階段，收受接管評估表，審核是不是繼續僱用。

9.6 通知用人單元新人報到訊息，請用人單元備妥負責新人指導的資深同仁(常被稱作Mentor)、辦公坐位、文具用品、e-mail帳號、手刺申請和電腦請購。若不克不及如期報到，應確認緣由並告知用人單位主管。

9.10 備妥新進人員試用期績效評估表、送交至用人單元，進行試用期流程。

9.3 以郵件和電子郵件通知候選人需完成的登科通知書、職位仿單和總司理或事業負責人的迎接信。

9.9 針對必然職級/等以上，並經外部招募的新進同仁，應針對其所提供的人員名單和成就記實完成德律風檢核(reference check)，如有不實者，則立即告知人力資本和用人單位主管，進行終止招聘的決策。

9.2.2 示知和回覆候選人報到相幹事宜、任用條件與人事政策等。

*勤懇正大性(Conscientiousness)：勉力工作、好頭不如好尾、尋求卓著、負責、守規、守規律

*情感不變性(Emotion stability)：不輕易焦慮、沮喪、沖動、適應不良

*外向性(Extraversion)：自信、自動、外向、愛現、多話、喜好外交、尋求挑戰

*親和性(Agreeableness)：友善、寬容、輕易相處

*對新事物接受度(Opnness to experience)：喜好想像、締造、思慮、求新求變

然而，對於人力資源的實務工作，招募與甄選大多是同時進行，一方面要吸引人才，一方面又要遴選出最合適的人才，實難將招募與甄選流程活動做一明確的切割。故本文將兩者的流程合併以下並做簡短的摘要：

所謂職缺條件(qualifications)意指透過工作分析，產出工作說明書(Job Description)和工作規範(Job Specification)，定義做好該職務所需要的專業及辦理本能機能(Functional/Managerial Competencies)，考量人員和職務的適配性(Person-Job Fit, PJ Fit)，期以做好該職務所設定的主要任務。誠然，職缺前提就是描述合格候選人其應具備的知識、技巧、能力、與特質，簡稱KSAOs。另一方面，分歧組織大都有分歧的核心價值觀，故須定義所有職缺皆應具備的核心職能(Core Competencies)，考量人員和組織的適配性(Person-Organization Fit, PO Fit)，期以快速融入組織文化和運作模式；甚者，有些組織亦會考量用人主管辦理氣概與部屬特質間的媒合度，考量人員與主管或同儕間的適配性(Person-Supervisor Fit, PS Fit & Person-Group Fit, PG Fit)，期以產生良好的人際相處與合作模式、進而發揮生產力、並降低去職率。此中所謂及格，不但要能展現期望的工作績效，還要能待得下去！

Barber, A. E. (1998), Recruiting employees: Individual and organizational perspectives, Thousand Oak, CA: Sage

Carlson, K. D. & Connerley, M. L. (2003). The staffing cycle framework: viewing staffing cycle as a system of decision events. Journal of Management, 29(1), 51-78.

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Gatewood, R. D., Field, H. S., & Barrick, M. (2007). Human Resource Selection, South-Western College Pub.

Heneman, H. G. & Judge, T. (2008). Staffing Organization, McGraw-Hill/Irwin.

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綜上，所有的對外招募告白或通知佈告的內容都應當納入工作報酬、企業形象、工作前提與甄選流程，而對內則應該強調工作待遇、工作前提與甄選流程。例如在甄選過程中把求職者看成客戶來賜顧幫襯、在筆試前先簡單見告組織進行紙筆測驗的目的、筆試後立刻進行企業簡介強化企業形象；在面試中希奇強調工作的無形報酬。在甄選過程當中，並透過各類行銷手段來強化上述四大訊息。

檢核公式以下：

11.本錢效益評估

11.1 招募效率
瞭解招募的履行效力，一般而言都是參考招募回應時候。若效率欠安，必需檢討公司形象、招募人員的本質與招募功課流程。

內部招募：

(招募廣告費+人力仲介費+保舉獎金+差盤費盤川+招募人員薪酬) / 職缺人數

整理：孫弘岳

組織若能在一起頭就找到對的人才，不但能下降練習成本、不必要的流動率和資遣費，和其它許多的無形人事本錢外，尚能闡揚組織最大的人力資本效益、提升股東價值並創造人盡其才的環境。

若何吸引並遴選出適當的人才，乃人力資源經管的第一個也是最是主要的一個課題。

若求職者認為組織徵才不公，除了可能會謝絕介入完全的甄選流程、謝絕接管僱用、向別傳播晦氣組織的負面訊息或下降其任職後的自我效能感(self-efficacy)，繼而影響工作績效。當所受雇的企業在外界有較多正面的形象時，員工則會產生自我強化和社會贊成。例若有很多研究發現，一般求職者對於人格考試、性向考試的反映較為負面；而經管職的求職者則對專業常識的紙筆考試較為抗拒。所謂工作報酬包括有形的工作待遇，例如薪資、福利、職等、職稱頭銜、工時、辦公情況、所在等；無形的工作報酬包括了與同事相處、主管輔導氣概、辦公氣氛、工作自主性、升遷機遇、練習與成長、工作內容與企業文化等。因此，招募訊息也必需納入「什麼是我們要找的人」，個中包羅職缺所需要的條件及企業所在意的焦點本能機能與文化，讓不及格的求職者可以先行自我挑選，以避免浪費兩邊的時間與本錢。人材用本能機能與績效承諾來換取工作酬勞；雇主付出工作報答來換取人才的績效。

5.3 工作條件
如同行銷策略的市場區隔，必需選擇願意購置我們的商品、讓我們有益可圖、且為我們可以知足的客戶對象。一般而言，當企業在商品市場上有較強的品牌，在勞動市場上往往也具有強勢的品牌。

企業自己最輕易被大眾激發的重要聯想，主要涵蓋四大形象：1.商品形象(商品的品質與創新)；2.員工的形象(員工的辦事與立場)；3.企業公民形象(社區公益與環保等CSR)；4. 企業諾言(企業的專業與誠信)。

5.1 工作酬勞
人材找工作，企業雇用人才，這一切都是勞動市場的買賣流動。因此，組織應當在事前就盡示知義務，讓求職者清晰我們要進行這些評量和進行這些評量的原因。例如員工總但願在告知他人自己所任職機構時，能獲得他人的讚許，藉由他人對組織的一定延長到對自我的一定。職是之故，縱使甄選成效無法知足所有求職者的感觸感染，但應當在招募訊息中提示甄選流程為何，以強化法式公允性的知覺，由求職者事前判斷本身是否能經由過程甄選的考驗，進行自我挑選，避免將來面臨真槍實彈的甄選評估時，產生抗拒或知覺不公。反之，則會讓員工產生懊喪和壓力。

5.4 甄選流程
根據研究顯示，求職者對甄選流程與評量對象的感觸感染亦會影響其對組織徵才公正與否的知覺。

5.2 企業形象
小我找工作除了換取有形與無形的工作酬勞外，另外一個主要的報酬就是組織本身。是以，職務仿單上的主要本能機能與資曆要求皆須列為招募需要訊息之一。根據很多理論顯示，人類常常會根據社會評價來判斷自我的價值，並藉由自身所屬的組織來區分本身與其他組織成員的不同，而形成自我概念。另外一方面亦要轉達工作真實的情況與內容，以免求職者對工作或企業情況存有不切現實的預期，徒增將來不必要的活動率或人員治理上的困擾。

2.2 公司不會對新到任的員工進行該職能的訓練
除了不輕易透過做中學來進修外，倘使組織不會針對某些不容易學會的職能施以員工訓練，也應列為甄選前提。若職缺前提中的各類本能機能不容易學會且不被再訓練，並顯著影響員工的績效表現，該本能機能亦須被列為甄選前提。

2.3 該本能機能的高低會影響到員工工作績效的表現
在勞動市場中，勞方用績效來換取資方的報酬。

3. 選擇招募來源

3.1 招募管道選擇的原則

3.1.1 符合甄選條件的應徵人數是否足夠？
3.1.2 這些應徵者的職能水準是不是合適預期？
3.1.3 接洽該招募來源的可行性？
3.1.4 過去或同業經驗中的口碑如何？(包括工作績效和去職率)
3.1.5 預算與本錢？
3.1.6 組織內的限制，例如：為強化既有員工的向心力，是否應先從內部招募起？

3.2 決定招募管道

2.1 該本能機能不輕易做中學
一般而言，工作上所須的專業知識與技術都可以經由做中學或未來的訓練來強化，但一個成年人的根本能力與特質卻不輕易經由後天練習或經驗中來獲得，故應列為甄選條件。績效更是組織雇用人員的主要標的。

當確立了招募來曆、招募人員與招募訊息後，若何快速且有用地處置懲罰招募行政流動亦為招募策略中不行輕忽的一環，任何一次的招募活動都應被視為一個專案。既然是專案，就應當善加治理，以確保任何一次的人員招募專案能如期(知足用人單位的需求日期)、如質(找到吻合職缺前提的人)且如預算(合適成本效益的支出)地被美滿執行。

遺憾的是，關於人力招募和甄選的中文冊本少之又少，很多好的相關外文書又很少被翻譯成中文。若有錯誤或疏漏之處，也請先進/專家們不惜斧正或補充。因此，筆者斗膽引用一些國外重量級的相關文獻和書籍，加以簡化並清算成一篇不算短的文章，摘要描寫招募暨甄選的流程與內容。

Σ(添補人員簽核通過日期-人員接管雇用的日期) / 招募次數

3.2.2 同仁內舉─由同仁推薦其它單位的正式員工，經用人單位主管許可後，無須經過正式甄選，直接進行內部轉任。

3.2.4 繼任計畫─又通稱接棒人計劃(Succession Plan)，大多應用在管理職，經由一套系統化的流程來評鑑並發展組織內部有潛力的人材庫。

3.2.1 職缺通知佈告─採內部職缺通知佈告方式進行招募。

3.2.3 內部非正式員工─由用人單元主管推薦，經由正式甄選的程序，通過後直接提升為正式員工。至於由用人單位提出需求後才招募的案例，僅合用在非預期的狀況下。是以，只要候選人還沒有報到，企業都應確保有足夠的備位人選，若不足，則應延續地招募直到職缺現實被填充完成為止。人力資本單元應當在年初時，就依照往年的流動率和本年由策略方針所衍生的人力需求，進行人員招募的展望，以著手計劃全年度的招募運動(不代表一定要任用)。最後，任何職缺的招募步履應延續到人員報到才了結止。

招募活動就像營業開辟，應化被動為自動，自動展望人力供需，進行人力規劃，依此做為年度的招募計畫，並非總是比及用人單位填寫添補人員通知單後，才入手下手計劃招募專案。究竟，候選人在現實報到前，都有選擇放棄的權力。

1.1 知識(Knowledge)
工作任務中需要知道並理解的概念、事實、程序或方式

1.2 手藝(Skill)
經由操作或應用知識所展現出來的具體行為(如闡發,診斷,計劃,操作機器,人際技巧等)。

2.  確認甄選條件

1.3 能力(Ability)
各類智能(如語言,歸納推理,數字,記憶,抽象思考,空間,注意力)、體能與敏感度。

1.4  特質(Other characteristics)
其它不包羅在前三項但與工作績效相幹的個人特徵,如人格特質、價值觀、興趣、外表等。從過去研究中發現，若招募人員在面試的時候多提出開放式的問題(沒有所謂標準謎底)，並能針對應試者的回覆進行更進一步的追問，且發問內容與職缺的工作職責愈相幹，愈會讓求職者有正向的知覺。

4.5.5 為確保招募人員面談內容的一致性和與職責間的攸關性，宜採事前設計好的佈局式面談或半結構式面談評分表，讓所有的招募人員發問不異的問題或評估不異的指標。

4.1 招募人員的親和力與友善態度
當求職者面對具親和力與友善的招募人員，會讓求職者知覺到這是一家善待員工、尊重員工與重視人才的企業。是以，人力資本單位有絕對的義務與專業，為組織未來的內部潛伏客戶慎選招募人員。

5. 傳達招募訊息

綜上，招募活動選擇與招募人員練習實為主要，具體做法以下：

4.5.1 招募人員需具備「親和性」的特質，若缺乏此特質，無論其他前提多好，皆不適任招募的工作。特別在面談或工作樣本評估的過程當中，所有招募人員需熟讀的「面談人員手冊」(應由人資單元編撰)。

4.2 招募人員尊敬求職者的小我意見
當招募人員尊重求職者的個人意見，代表企業公允地看待求職者，有心網羅求職者，強化企業對求職者的吸引力。

4.5.3 專業的招募活動絕非小弟小妹的工作，只需要將招募的行政程序處置好就算及格了？他們是潛伏內部客戶的營業代表，除了要懂職缺自己的專業常識外，可否在求職者面前展現出專業的形象亦是一大需要前提。例如，企業要找專業人材時，若能派一名高專業形象的招募人員，則能創造較佳的招募效果。另外，依職類與職等的分歧，須選擇條件類似的招募人員。但是，若招募人員對應徵者進行太多的招募行為，為讓應徵者明顯感受到企業刻意在銷售職缺，反而讓求職者思疑該工作的價值，降低吸引力。

4.5.4 招募人員須熟悉招募與甄選的基本概念，並具有必然的發賣技能，能夠將招募與甄選舉動的履行比例，拿捏恰如其分。

4.4 招募人員進行招募與甄選訴求的比例
若勞動市場出現人才供給高於需求，招募人員會將重心放在甄選上，反之，若人才需求超越供給，招募人員則會將重心放在招募上。是以，負責面談或工作樣本評估的招募人員宜由用人單元派選富專業形象的主管或資深同仁出任。

4.3 招募人員與求職者特質與背景的相似度
俗云：「武大郎玩夜鷹；什麼人玩什麼鳥」，當招募人員的特質/背景與求職者愈相似，該企業對求職者的吸引力愈高。因此，所有的招募人員在真正執行招募活動前，皆須受過正式之招募與甄選的練習。

4.5 招募人員的面談施展闡發
招募人員對求職者的面談內容與技能，會影響求職者對企業形象的知覺與甄選流程的公允性，繼而影響招募成效。

4.5.2 招募人員需具有必要的社會技巧與人際技能，可以或許當即感受到對方的反應，並賜與恰當的回應，不管求職者的謎底與表現為何，均應賜與尊敬與必定，由衷感謝求職者願意花時間前來參加甄選。

所謂招募(Recruiting)，意指吸引合格的應徵者前來應徵、參與甄選流程並願意接受僱用；而甄選(Selection)係指經過科學化的流程與東西來蒐集人員的資訊，並利用這些資訊來挑選出最符合職缺條件與組織想要的人選。是以，筆者認為「任用」一詞並不全然等同於招募與甄選。有些人會以任用(Staffing)一詞，來概括描寫招募與甄選，但按照學理，任用除了招募和甄選外，尚包括人力規劃(Workforce Planning or Human Resource Planning, HRP)、人員僱用(Employment)、配置(Deployment)、調動(Transfer or Relocation)，使命調派(Assignment)、晉升/降職(Promotion/Demotion)、留職停/留薪(Leave without/with pay)、離職(Separation or Resignation), 資遣(Termination)、與退休(Retirement)等所有人事異動範疇。

若用人力資源資訊系統操作語言，即人事主檔的新增、點竄與刪除。

招募暨甄選流程

求職者不僅會以公司的招募流動來知覺一家公司的營運效力與效能，從中決意這是否是一家值得投效的組織？甚者，這家公司有價證券值不值得投資？商品值不值得購置？

是以，任一招募運動都應當被記錄成一份招募表單或講述，清晰記錄各招募階段的履行成效與效力並作為經管招募專案的對象。尤其在人材爭取戰處處上演的今天，人材市場中的客戶第一個與企業內部直接接觸的就是招募流程。藉此，負責招募專案的人員可以有用追踪(follow-up)招募活動，賜與用人單元和求職者一個立刻且准確的回應，對內展現人力資本單元的招募績效與辦事；對外展現精良的企業形象。 但學者對於所謂五大性格的定義，卻未有一致的觀點，今朝共識停在5+2的分類是最洽當的。本錢低、信度中等、效度差。

7. 選擇甄選工具

7.1 效度
此所稱效度(validity)，係指效標關聯效度(criteria-related validity)，大多指甄選分數與績效分數間的相幹性。成本低、信度高、效度中等。有趣的是，縱然經過數十年的研究證實，面談是最不行信的甄選工具，但很多公司和面試者卻很愛用。

7.6.11 性情考試
評鑑當事人的行為偏向、處事氣概、決議計劃模式與給人家的外在形象。尤有甚者，還會採取法律訴訟。本錢低、信度不明(視保舉者而定)、效度差。悉數採用，不但成本高，且能提升的整體效度(incremental validity)很有限！

7.3 負面結果
甄選東西有時會對弱勢集團造成輕視之嫌，因此吃上官司(例如IQ測驗)。

7.6.6相幹訓練與工作經驗記錄
展望職缺相關的專業技能。

7.4 效益
包羅任用成功的效益，即插手一新的甄選對象，能使新招聘人員具高比例的人數符合組織期望表現。

7.6.7專業證照或認證
猜測專業知識的認知水平，但由於種類繁多，固然成本低，但信度與效度在實證上尚無明白的數據！

7.6.8曩昔相幹的成績顯示
按照學理，曩昔的行為與浮現乃猜測將來績效的最好指標。為殺青此方針，除效度外，也必需考量甄選比率(selection ratio, 現實雇用人員/應徵者)及現任員工的合格比率(base rate, 表現符合標準的現任員工人數/所有現任員工人數)。本錢低、信度高、效度中等。所以在考量效度之餘，負面結果也是考量要素之一。

7.6.5社團/休閒活動
展望與職缺相關的職業興趣。但是，一些具有實證考試效度的甄選東西，常常不容易被應徵者接受，如性向能力測驗或人格考試等。本錢中等、信度差、效度差。而像非佈局式面談的效標聯系關系效度極差，卻反而易於被應徵者接管(常被稱作外面效度face validity)。
性情(又稱作人格特質)的分類法有很多種，目前最為工業/組織心理學所採用的，即為五因素模式或稱作五大性情(簡稱Big-Five)。

7.6 甄選工具清單

7.6.1學歷
猜測智能與根本語文和數理能力。成本低、信度中等、效度中等。本文以國外經常使用的NEO personality inventory五大性情為基礎的紙筆測驗，分類以下：

反觀下文7.6.14所談的工作樣本法這類能保持效標聯系關系效度和皮相效度的甄選對象，卻鮮少被拿來使用。

7.6.10筆跡
透過筆跡與線條剖析(有標準法則的，絕非主觀判定)，源起於德國某心理學家，用來猜測應徵者的性情。一般而言，效度高於0的甄選東西比隨機亂選好，大於.15則展望力屬適中，高於.3則具高適用性。

7.6.3 畢業學校
預測智能，尤其是進修新工具的速度。(關於信/效度的概念另將專文申明)

7.2 與其它甄選東西的相幹性
如果新增一項甄選工具與既有甄選工具的相幹係數甚高，表示新瓶裝舊酒；換湯不換藥，則無必要採用新的甄選東西。本錢底、信度中等、效度中等。另外一方面，要考慮的就是成本效益，即採用新甄選東西所能為組織帶來的經濟效益(如新進成員的績效浮現、去職率等)是不是高於甄選的本錢。固然本錢較高、但信度與效度皆高。然而當效度與負面結果相衝突時，效度為優先考量。從大量的實證研究中也發現，成就記錄量表(biographical data)是所有初階挑選工具，預測工作績效最好的選擇。例若有些專業機構推出一大堆的心理考試，其間就有很高的相幹性。

7.6.9 保舉信
猜測相關職缺的績效行為浮現，個中以曩昔直屬主管的保舉信較具參考性。甄選比率愈低，表相對應徵人數愈多，愈容易選到期望的人員，則愈適合採用新的甄選工具；而現任員工的及格比率愈高，則暗示組織原本的練習/獎酬制度愈好，則加入新的甄選工具所能帶來的效益愈小。據實證，可以有效預測當事人的使命性績效與組織公民行為傾向。

7.5 應徵者反應
當應徵者感觸感染到不公正待遇時，可能會下降求職者在甄選進程盡力表現的動機，就算錄取了，也可能謝絕這份工作或對組織產生負面的態度。

7.6.2 在校成就
猜測專業知識的學習量。而信度(reliability)為效度之母，信度欠安的工具，常常效度也欠好。

7.6.4相幹科系
猜測專業常識的認知水平。
對於前來介入甄選流程的應徵者，我們除履行甄選流程外，也應該將此流程列為企業形象經管的好時機，在甄選流動竣事後，撥放企業簡介的影片，並賜與組織相關商品的小禮品或商品DM。

有鑑於此，組織應銘刻在心的是，毫不要將招募只當作招募在對待，它是一項企業形象治理的勾當，其所面臨的不單是潛伏的員工，亦是在潛伏的客戶或投資人。

例如對於沒有經由過程甄選或沒有被招聘的候選人，我們都必需發一封感謝信。在面談時，除蒐集候選人的本能機能資訊以判定是否合適職缺前提外，更應當用優秀的互動來推行組織形象。不管對方是不是為我們的方針員工，都必須加以禮遇。同樣的，新人在現實報到前、報到中或報到後都有可能會謝絕這份工作。

處置懲罰新人報到前、報到中與報到後的行政法式，亦是招募的主要一環。此時，若何處理新人報得手續就成為一個主要樞紐，主要步調以下：

就猶如客戶還沒有簽約、還沒有付款生意業務前，乃至買賣後都仍然有違約的風險，什麼變數都有可能發生。

請點取貫穿連接並參閱本部落新人引導專文簡介

1.  確認職缺前提
2.  確認甄選條件
3.  選擇招募來源
4.  選擇招募人員
5.  傳達招募訊息
6.  執行招募活動
7.  選擇甄選東西
8.  履行甄選流程
9.  新人報到
10. 新人引導
11. 本錢效益評估

1.  確認職缺前提

9. 新人報到

若是謎底呈現正向數字愈高，暗示該甄選工具頗具成本效益，假如不高，甚至出現負值，則該甄選工具的利用不具本錢效益。

6. 履行招募運動

惟須留意其顧問對該職缺的專業和產業知識，否則可能鬧出要一隻狼狗，卻送來一批瑪爾濟斯的笑話。

3.2.11 人力派遣─鑑於人力本錢效益的考量，對於所有下層例行工作的職缺，皆可將人力派遣當作另一條招募來源。

3.2.12 商業競賽─對於行銷公關、財務金融與管理幕僚職類的優秀人材難求，可以專案體式格局，以進行商業個案比賽之體例來遴選及網羅年輕的精英，亦可強化組織形象。

3.2.5 毛遂自薦─合用所有職類，人力資源單元皆可保存符合職位說明基本要求，但尚未有職缺的應徵者名單，進步前輩行初階挑選。

3.2.7 人力銀行─由於本錢低，已成為各大組織外部招募的主要管道之一。

3.2.6 同仁選舉─由同仁推薦外部人選。

4. 選擇招募人員

其好處在於可用較低的價錢招聘高素質但缺乏經驗的勞動力來做原成本較高的工作，又可當作將來正式人材的網羅工具，節省招募成本。理由在於大多屬例行性功課性質之職務，對組織營運或策略方針的影響力有限，而人力派遺的成本低廉，可讓組織的資金投入在關鍵人力上，符合人力本錢投資的最好組合。從過去的實證研究中，經同仁外舉而錄用的員工，其績效符合預期，且活動率較低。

3.2.8 公司外部招募網站─除了可作招募來源外，亦可用較小的成本來提升組織形象。

3.2.9 獵才公司─合用某職級/職等以上職缺，若缺少內部候選人，可委由外部獵人頭公司進行招募事宜。

3.2.10 在校生練習或儲蓄制度─適用管理職以外的職缺，落實既有的實習生軌制，招募本質與潛力較佳的在學生擔任正式工作，一旦畢業後，若其表現符合期許，可直接錄用為組織正式員工。

11.2.3 經由過程紙筆考試的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討紙筆考試內容或構造式履歷表。

11.2.2 通過初階挑選的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化本行企業形象或批改初階篩選的前提。

11.2.5 謝絕接管僱用的及格候選人數佔給予登科資格人數的倍數：
倍數如果太低，則要檢討企業的任用前提、企業形象或招募人員自己。

11.3 招募本錢
若招募成本高於新進同仁能為企業創造的財政價值，無論是不是具備招募效力或招募品質，皆不符本錢效益。檢核公式以下：

11.2.4 經由過程面試/工作樣本評估的候選人數佔職缺人數的倍數：
倍數如果太低，要強化企業形象、檢討面試/工作樣本評估表或評估人員。

11.2 招募品質
所謂招募品質，意指應徵者本質符合職缺前提的比例，檢核公式以下：

11.2.1 經由過程初階篩選的候選人數佔應徵人數的倍數：
倍數若是太低，要強化招募訊息上的工作前提。

 

參考文獻：

綜上，同時考量本錢效益，甄選流程與僱用準則，宜由人力資本單元制定並經總司理(含)以上主管審定後，再由各職缺的用人單元主管決議錄用與否，同時在相符組織所制定的任用準則下決意任用前提，經人力資源權責主管(各組織得以分層負責核決不同職級/等的人員)審核後錄用。

8.1.2.3 夾雜法(combined model)
組織可以依狀態和需要將上述二種方法混合利用，此法除符合實務履行上的要求，亦合適人員甄選上的彈性。是以，採用人格考試不只輕易展望工作績效體現，亦可在不讓應試者發覺下，挑選出輕易做出有害組織行為的人，更相符成本效益。本錢高、信度高、效度高。有時也因為用人主管未介入人力資本的任用政策和流程，使他們認為人力資本單元沒法用到“對”的人，而被視為甄選成功與否的障礙。
8.2.4.7 登科分數必需與所預期可以或許接管的工作精熟度連結一致性。

8.3.3 群聚法(grouping, 將最後及格人選分成1.最合適、2.可以接管和3.最後考慮三群，與排序法類似，先從1.最合適挑起)。研究發現各類認知能力(cognitive ability)的評量，皆反映一個配合身分-G (General intelligence factor)，是今朝猜測工作績效最具效度且持久的展望變項(首要反應在學習新工作常識技能上的效率與結果)，且遍及適用在各類組織和職務。很近似坊間風行的職能面談(成本亦高)，但今朝還沒有客觀的研究數據可以證實其信度和效度。

8.1.2 多元預測變項(multiple predictors)

8.1.2.1 抵償法(compensatory model)
採用多元的猜測變項，某一變項所獲得的高分數可以彌補另外一低分的變項。在傍邊因為人力資本專業人員熟習甄選和人力資源方面的知識和律例，是以人資專業人員除介入甄選流程的擬定外，亦可能對最後登科決議計劃定做出進獻(如任用專員)，省去用人主管的時候。
8.2.4.4 甄選對象的選擇會影響甄選和最後分數的意義。標準太寬輕易開門揖盜(false positives)，不合用於一些會造成重大損失或請神輕易送神難的工作，如美國太空總署、大學傳授或抗拒裁人的企業。

8. 進行甄選流程

8.1 分數評核

8.1.1 單一預測變項(single predictor)
如只利用單一的展望變項，最後分數較量爭論就是直接以該預測變項所得的分數。(個人想法是: 面談之所以受用，大要是用來主觀判定文章開頭所談的PS Fit或PG Fit)

7.6.17 正大考試
正大測驗(integrity tests)被成長來評估人員對工作誠信、道德的偏向與有害組織的行為，最初是被運用在收銀員的甄選上。在分數計較上有四種方式：

8.1.2.1.1 主觀評價(clinical prediction, 由主管依自身專業來決議最後總分)；
8.1.2.1.2 直接加總法(unit weighting, 依各變項所測得之實得分數直接加總)；
8.1.2.1.3 加權計分法(rational weighting, 依各變項相對主要性不同而賜與恰當的權重，繼而加權較量爭論所得到的分數)；
8.1.2.1.4 複迴歸法(multiple regression, 計較方式與加權計分法類似，但注意不行以存有太大的多元共線性且僅合用在較少的自變數和大樣本)。

8.2.3 群集法(banding, 為顧及對弱勢群體的賜顧幫襯或差別化的原則,對分歧群體制定分歧的登科標準,但不免會減弱甄選對象的效度和效益,特別當對象信度頗高時)。

8.3.2 排序法(ranking, 將最合適的及格人選由高排向低，從第一位挑起，一旦第一位未接管工作任用時，則可以快速依序遞補)。而最近幾年來讓一般基層員工參與甄選決議計劃進程已蔚為趨向，這當中可以使員工更清晰工作流程和組織方針，另外，更可以挑選到契合組織文化或價值觀的人員(例如：美國西南航空)。評鑑中間(Accessment Center)之設計道理，主要是應用數個評鑑人員針對分歧本能機能項目，讓數個被評者進行不同的摹擬練習訓練(雷同多重工作樣本法)，進行標準化的行為觀察評鑑(有時也會搭配心理考試)，並透過整合會議獲得共識後，確認評鑑結果。整體而言，本錢低、信度高、但效度差。

8.3 僱用決議計劃
當一群經由過程最低登科標準的應徵者人數跨越組織欲僱用人數時，組織可以使用的方
法以下：

8.3.1 隨機法(random selection, 隨機挑出一個榮幸兒)。據工業心理學的學理，常識技能是可以經過練習成長而來，但性向能力與性情卻不輕易經過後天的起勁來強化，這傍邊以勤懇正派性和智能對各類工作績效的相幹性最高，且猜測力最持久。

7.6.12 認知能力考試
評鑑智能,性向能力(常與性情/人格特質被毛病地混為雷同的概念)和工作進修能力，又俗稱IQ考試。

7.6.16 面談
面談(interview)在多年積累的研究上已被遍及證實為最被廣為利用，但本錢高，信度和效度最差的甄選東西(該結論亦被美國人力資本辦理協會SHRM下的認證中間HRCI，列為標準考古題)。此法雖然簡單，但大都雇主不認為單一指標能具代表性，大多是行使多元預測變項。而用人主管對其所需的職缺前提有更深入的認知，往往是最後決意登科與否的決議計劃人物。
8.2.4.3 必需知足效度及義務相幹性。反之，假如標準太嚴則輕易產生遺珠之憾(false negative)，致使勞動市場競爭力欠安的企業不輕易填充職缺。現實上，應用二個以上具效度的猜測變項往往比使單一元素要來得有用，因為少有單一變項可以或許猜測工作績效，亦難以適用在各職類上。但是，完全的構造式面談需有大量的面談題庫(否則輕易造成問題與答案外洩)，且限制面談者只能憑據標題問題提問，根據明白的計分欄評分，不得追問應徵者其它訊息，經常被實務界抗拒利用。由於成本極高，大多用在中高階主管或儲蓄辦理人材(Management Associate Program)的職缺上。所以應視工作、產業性質和企業品牌強弱的差別，進行恰當的衡量分派。
8.2.4.5 對於登科分數與現實工作顯露間相幹性的資料彙集，須特別很是鄭重。

8.4 任用決議計劃制訂者

這進程包羅甄選劃定規矩的決意和最後登科人員的決意。

7.6.18 評鑑中間
可以評估各類本能機能行為表現，本錢高、若經專業的科學化設計，信度和效度也高。

7.6.15 職業適性考試
不過乎評量1.行為氣概(很多心理學者亦將它歸類為性情)-大多採用麥布二氏行為類型(Myers-Briggs Type Inventory, MBTI)；2.對各類工作舉止的偏好程度-大多採用Holland六大職業興趣(Big-Six Interest)，又常被稱作R-I-A-S-E-C模子、或3. 對工作在意的因素-大多採用明尼蘇達工作價值問卷(Minnesota Importance Questionnaire, MIQ)等為根本的自我評估計表，可做為評估小我職業適性與職涯成長的參考，亦可以或許有效地展望工作惬心度，但對於工作績效展望效度不高。本錢低、信度高、效度高。從人力本錢的角度動身，有能力勝任最多工作且有高度能力與念頭自動去進修各類新工作常識妙技的候選人，是組織最值得投資的人才，也代表人們所正視的「潛力」。
8.2.4.2 應根據職缺需求的KSAOs為指標。對於甄選流程，用人主管可能因為欠缺時間而沒法介入制定，但也能夠成為人資參謀，供給相幹的資訊以利甄選。

7.6.14 工作樣本法
透過實地操作、簡報、剖析、規劃、診斷或角色飾演等工作情境摹擬設計，評鑑應試者的本能機能行為施展闡發。經研究發現，正直測驗幾近回響反映五大性情中的勤勉謹慎性、親和性、情感穩定性。就企業各職類的本能機能要求與甄選工具的選擇，可夾雜採用多重障礙法與加權計分法來做為分數評定的標準。

8.2.4 對登科標準決意的專業原則以下：


8.2.4.1 沒有所謂放諸四海皆準的最好體式格局。

8.2 登科標準
登科標準的凹凸將會影響最後任用決議計劃的結果。此長處在於考量到員工個人具有多方面的天份和前提；錯誤謬誤在於某些工作的前提變項必然要到達某水準才能使工作順遂進行，且沒法被其它變項給填補。鑑於傳統非構造式面談(即想問什麼就問什麼)的信度與效度欠安的問題，學者大都建議改採標題問題同一、有明白評分標準的制式面談題庫。因此，很多人力資本的專家學者建議改採半構造式面談(semi-structural interview)，同樣將面談問題在事前界說清楚(以7.6.8成就記錄為主)，但許可面談者對被應徵者做更進一步地追問，再進行評分。而標準的決意方式有三：

8.2.1 最低標準法(minimum competency, 未達必然分數則不登科,假如及格應徵者的人數不多,則可能沒法知足必然人數的需求)，以確保候選人皆吻合職缺前提的最低要求。
8.2.4.6 登科的分數必需確保可以或許殺青預期工作顯露的最低標準。有鑑於此，許多學者建議任用決策應將所有及格候選人的性向考試分數和勤懇正直性的百分位數，由高至低排序，以做為候選人的任用次序。本錢低、信度高、效度中等。

7.6.13 工作知識評量
近似證照考試，利用紙筆考試來測試應試者對專業常識的理解程度。

8.1.2.2 多重障礙法(multiple hurdles model)
應徵者假如因某變項未達一定標準就沒法將工作做好，且沒法藉由其它變項來彌補，那麼就可以利用此法，使應徵者依序測試每個關頭變項，待經由過程標準後，才可以繼續下一個變項的測試，否則就直接拒絕。

8.2.2 降羃分列法(top-down, 依招聘人數需要,由最高分順次選到知足的人數為止,假如及格應徵者的人數不多,則輕易開門揖盜)。依內/外部招募建議如下：

根據招募來源管道的選擇原則與來曆清單，組織可選擇各類招募來曆的並行方式來徵才，用最少的成本來招募符合需求的人力。

所謂「招募」，就是在打一場吸引人才的行銷戰，吸引客戶上門(前來應徵)接管信譽查詢拜訪(參與甄選流程)並締結交易合約(願意接管招聘)。猶如商品德銷活動，應當要訴求什麼、轉達什麼訊息，才能搶到客戶？為轉達招募訊息的成功關鍵因子。其中有三大類訊息對招募成效特別主要：

(新進成員人數*任職時代*預測變項與績效浮現的相幹係數*績效表現的標準差*新進成員透過甄選工具所得到平均評核分數) – (所有應徵人數*平均每人甄選本錢)。

所謂招募人員包括處理招募行政的人事人員與負責履行甄選面談的人員，據曩昔的招募研究發現，招募人員會影響組織吸引力的巨細，因應徵者會藉由與招募人員間的互動，來揣測這是不是一家好公司？是否值得繼續完成甄選流程？其關頭事例包羅：

如此一來，才能確保組織人力的質與量不虞匱乏，若處理不當，則可能造成生產力下降、喪失業務機會、或致使員工工作負荷太重而影響到工作士氣，甚者，還會影響到組織策略方針的殺青。對此，人力資源單位責無旁貸，應負起大部分的責任！

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