911美國遭受空前的災難，有許多家企業也在瞬間化為烏有，當然囉，如果組織的幾位重要核心人物及主管都還存活，則企業將能很快的再繼續延續與發展，但是如果不幸地這些舉足輕重的人物也隨著恐怖分子攻擊而煙消雲散，而組織此時如果也沒有完善的接班人計劃，則整個組織將可預見將會很快的消失於這個世界；卓越的領導人是企業永續發展的關鍵人物，而這類型的專業領導人並不局限於企業高層，而是遍佈在組織的各個層級當中。同時，企業也漸漸地發展成為「領導力量」的組織，所謂的「領導力量」泛指企業內部的各個階層皆有優秀領導人，而這些領導人也會積極地培養新一代領導人,以便將優良的企業文化加以傳承。所以企業的接班人計劃將不只侷限於高階主管，而是儘可能的能夠片及組織各個層級，而且企業要成功除了有完善的策略規劃之外，更需要有好的「人才」。但往往「人」的因素卻是最變化多端且難以預測，一旦苦心栽培的領導人無法繼續領導該企業時，企業就需要隨時有備胎的接班人來繼續完成其後續計畫。從國外文獻研究中明確指出，戰後嬰兒潮出生的企業經營者，現今皆已面臨退休之年齡，大約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。許多引進外部人才作為接班人選的企業，失敗率約占整個接班人計劃的50 %到~75 %。在亞洲地區更高達 67% 的企業主管被認為其條件尚不足擔任企業領導人。相形之下更加彰顯接班人計劃的重要性。



接班問題的思考關鍵點

在全球化的競爭下，企業對其各階層的人員需求都不斷的增加，並專業人才的管理能力及人際關係能力也越來越重視，許多企業因而強化其接班人制度；舉例來說，在1985年之前，組織層級穩定及目標亦不變，因此當總經理突然發生事故，即可由副總經理接任，但現今環境變遷快速，組織面臨重整(Reengineer)、簡化(Downsizing)、併購(Merger & Acquisition)、經理人離職或退休、甚至各種意外事件，公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。故公司在規劃接班人計劃時，必須考慮以下的問題：
1.符合公司的文化：
每個人都有其覺得合適的組織文化，所以對於公司而言，在培育或是找尋相關的接班人時，必須要先多方觀察或了解該候選人是不是符合企業的組織文化，常常某位在某企業做的很好的領導人到另一家企業沒多久就離職了或是績效不彰，可能不是他的能力不好，絕大多數都是組織文化的差異所造成的。
2.確定領導風格的延續：
透過平日的行為觀察及績效評估，來了解候選人的行為、態度、意願及動機、理念、價值觀，以及期望將來接任該職位時時，能夠有一致性的認同。
3.確認候選人的知識、技術和能力是否夠資格(Qualify)：
組織除由人力資源部門安排一整套合適的教育訓練之外，其所屬的主管也必須留意候選人的知識、技術和能力是否與未來工作有所差距，且就個人人格特質的強處及短處時時予以回饋，並制定行動方案且隨時檢討學習進度，詳細地討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。
4.盡量擴大人才資料庫。
選擇候選人要盡可能的擴大候選人的來源，若是組織內部缺乏相關人員或是數量不足，人力資源部門將要對外部實施招募遴選規劃與任用安排，當然在人員的挑選上除了不只是單純的挑選相同領域或、思考模式的人之外，也可以考慮不同領域的人員，另外輪調也是可行的方式之一。



接班人計畫的實施步驟

在William J. Rothwell 所著的"Effective Succession Planning"中有提到接班人計劃七個關鍵步驟，另外在Rebecca Luhn Wolfe,Ph.D 所著的”Systematic Succession Planning”中也有提到接班人計劃的六個關鍵步驟，經整理及融合個人經驗後提出下列接班人計劃的六項步驟：
1.配合公司的策略及發展來擬定接班人計劃：
人力資源部門在擬定接班人計劃時，首先必須配合組織發展的需要及組織策略的需求而提前規劃未來所需要之接班人，有時可能必須思考的3-5年後的整個組織的人力概況，其預估的方法大致有:
一、馬可夫模式(Markov Model)
馬可夫模式係針對企業成員在工作上的異動給予一個比較詳細的指標，進而提供企業對於接班人需求量的參考，其做法可以依據下列步驟來進行：
(1)設定企業組織結構及各項職位間的關係
(2)搜集歷史資料，對每個職位的候選人數、升遷異動、新工作的產生、離職等詳細列記
(3)根據歷史資料，預估工作的轉換穩定程度及轉換方式
(4)一旦工作間的轉換形式明顯而穩定，可按過去數字，算出工作間轉移
的機率
(5)有了機率，便可按矩陣代數的觀念，預估未來人數的變動和需求
二、德菲法(Delphi)：這是藉由中間人來整合及透過專家團體互動的過程，而
求得更精確的接班人需求數；這種預測方式有下列幾項特性：
(1)它可以預測已超越一般統計的預測能力範圍之外
(2)它適用於對於外在環境不但複雜且相互關聯及難以模式化的問題
(3)個人的判斷或預測不足以勝任
(4)問題的特性適合團體討論，而且會有一致的傾向的特性

2.訂定接班人計劃之流程並與人力資源系統相連結：
在確認公司的人力資源策略之後，人力資源部門的人員可以藉著整合接班人計畫來與整個人力資源系統相連結，有許多人力資源部門主管會把接班人計劃看視為人力發展部門的責任，其實完整的接班人計劃是必須配合組織的人力資源體系來予以運作，其使用的方法如下：
(一)重新檢視公司人力資源的整體流程，例如：招募遴選、訓練發展、績效管
理、薪酬福利結構等方面，是否符合接班人計畫的需要，如果有不足之處
應該要立即全面的檢討；
(1)在招募遴選部分，除了分析及獲得相關合適優秀人才之管道外，更必
須建立以職能為基礎的招募及遴選的運作方式，來找到企業所需要及合適之人才。
(2)在訓練發展部分，除了重新規範以職能為基礎的的訓練需求以外，也
必須建立明確的職涯發展路徑，讓組織每位同仁都能清楚自己未來在
企業的職涯發展及前景。
(3)在績效管理部分，除了要建立公平及公正的績效評估制度之外，相關
主管也要配合個人發展方向及改善不足之處來提出回饋。
(4)在薪酬福利部分，除了建立有效確保及留住企業未來之接班人之薪酬
福利制度外，長期的財務性獎酬及非財物性的獎酬都必須持續的超越
競爭者，以防止優秀人才的流失。
(二)確認經理人員是否有長期保留和發展具潛力性員工的考慮，有許多經理人
的保守態度是造成接班人計劃失敗的原因之一，所以人力資源部門的人員
必須配合績效評估或是發展計劃時與經理人會談，且儘可能的將部屬的培
育納入經理人的績效指標之一。
(三)找出在人力資源系統運作中，會影響接班人計劃的有利和不利因素並且努
力的消除不利因素。
(四)發現任何會阻止員工想接受升遷或假設領導角色的妨礙因素並且盡全力
排除這項障礙。

3. 確認每個職位現在與未來工作需求之差異性並且建立現在與未來的職能模式(Competencies Model)：
由於接班人是未來企業的主事者，所以在確認企業未來的策略與發展之後，下個步驟就是要分析每個職位的現在的工作與未來可能工作的差異性，基本上在這個階段是在針對職位上現在的KSA-知識(Knowledge)技術(Skill)與能力(ability)與接班人未來可能需要的KSA彼此之間的差異性，當然有可能會增加或刪除目前這個職位所需的KSA，不過必須要採取整體性及系統的分析及歸納，其採用的工具可以藉由工作盤點或是工作分析來實施；在完成KSA的分析之後，公司必須進一部的來建立整個公司現在與未來的職能模式(Competencies)，在這裡要稍微解釋一下Competences與Competencies之差異性(以下是參照中央大學人力資源管理研究所黃同圳教授的解釋)：
所謂Competencies是指時期望完成工作時，能產出最佳績效所必需具備的職能(KSA and others “Attitude, Behavior Communication, Leadership…”)；
所謂Competences是指哪些人的特質(Attitude, Behavior Communication, Leadership)適合投入工作以能預期達成最佳績效。
有許多組織在規劃接班人計劃時通常會遺漏這個步驟，所以所遴選出來的候選人或是培育計劃都針對目前的職能而沒有考慮到未來工作所可能所產生之職能變化。

4.評估個人的工作績效並從組織中確認深具潛力的同仁：
從整個人力資源的流程來看,接班人計劃的流程，將會先從績效管理等方面開始進行,然後針對個人不足之處提供訓練需求,在辦理訓練同時，同時實施績效及訓練評估.許多理論也驗證其結果。以往績效評估結果較佳的人都將會培育成接班人或是候選人，但是實際結果卻不一定是如此，當員工經過績效評估後，大致會落在下面的四個象限之中:
(1)績效不足且無潛力(No Performance No Potential)：
這類員工基本上將是公司列入績效改善或是淘汰的群聚人員。
(2)績效不足但有潛力(No Performance but Potential)
這類員工應該由人力資源部門深入探討及了解造成其績效不佳之因素。
(3)績效佳但無潛力(Be Performance but no Potential)
這類員工通常也是穩定公司成長的群聚，所以公司必須規劃其相關職涯。
(4)績效佳且有潛力(Ful lof Performance and Potential)
這類員工將是人力資源部門發揮最大的力量來確保的群聚。
人力資源部門依據不同的評估結果必須有不同的處理方式：
a列入第一象限的同仁應該被導入PIP(Performance Improvement Program)專案，以提昇其績效及潛力，但是經過連續兩次輔導(每次三個月輔導)及評估仍未獲得改善,則可以考慮與以解僱。
b列入第二象限的同仁應該加強其職能訓練,若完訓後仍未改善,則必須仔細分析其原因，是否是因個人因素而不適合本職位，如確定是擺錯位置則實施工作輪調，如果是主管或是其他問題則必須由HR人員與更高階主管全力協助。
c列入第三象項的同仁由人力資源部門經由3-5年的觀察及教育，若是仍無法提昇其潛力，將安排導入專業的職涯路徑，當然組織在架構時必思考採用2-3軌的職系路徑，讓落於這象限的同仁能夠持續穩定的力量。
d列入第四象限的同仁則會依其評分結果分成:
Ready to go-馬上可以接任(可以放在Talent pool)
Ready by late-只需增強其稍微不足之處,或是在職位上再歷練一些時間.
Ready for delay-必須再持續教育訓練一段時間,或本職位必須再歷練幾年.

5.發展出接班人計劃的評估指標：
評估公司接班人選的指標可以採用兩項重要指標及四項構面作為評估的依據，而衡量分數可以用5等或是7等量表來衡量.：
(一).績效指標(Performance index)
(1)績效構面(Based on Performance program)
人力資源部門可以與各單位主管進行工作訪談後，訂定出每個職位的關鍵績效指標-KPI(Key Performance Indicator)，這項KPI要不僅可以衡量組織的績效之外也可以評估出候選人對於企業的貢獻。
(2)專業能力構面(Based on KSA)
這是評估候選人對於目前的工作的專業能力之外，也同時了解候選人
與未來所擔任工作的專業知識彼此之間的差異性，通常可以藉由實際操作或是專業評鑑中心來實施鑑測。
(二)潛力指標(Potential index)
(3)學習訓練及教導構面(Based on Training Administration)
對於候選人而言如過缺乏不斷學習的態度及願意分享及教導、提攜後輩
的精神與行為，將不會是一位優秀的接班人，所以人力發展部門必須長期建立個人訓練履歷及擔任講師的紀錄及授課學員對候選人的評估來做為評估的指標。
(4)人格特質及溝通構面(Based on Competencies)
候選人的人格特質是其是否可以擔任未來的工作而不會產生彼得效
應之最重要關鍵因素之一，人力資源部門可以運用公司的核心職能(Core Competencies)作為評估的基礎，並且長期的追蹤其對上與對下之溝通與協調之能力。
為了有效且公平的評估出真正的接班人，人力資源人員可以採用360度的評估工具來檢視每位候選人的實際分數。所以從上述的說明中可以了解到人力資源人員在接班人計劃中扮演非常重要的角色，除了提供公司辨別、評估、發展具高度潛力的領導者的方法和工具，也是管理階層的策略性夥伴。

6.完成「個人發展與培育計畫」並與每位接班人之需求相吻合：
對於候選人被衡量出來不足或是尚待加強之處，就必須由人力發展部門來依照個人的需求來規劃套裝式(Package)的課程，而且也依照個人的時程表來安排教育訓練，也由於所需不同所以有些課程可能要藉由外訓來辦理，但筆者認為許多的員工在被遴選為接班的候選人時，可能所需要的大部分都不在於KSA部份，而是在於管理經驗及領導力部分，通常人力資源發展部門的同仁應該重新思考”如何將前人經驗移轉”的教育方式，除了邀請現任人員擔任候選人的導師之外，甚至可以在組織建立知識管理的系統，讓所有接班人可以隨時藉由吸收而不斷的內化而產生改變，並且要在每隔一段時間來評估所有接班人的培訓成效，尤其對於隨時可以接任工作的候選人，適時的提供職務實習也是一種非常好的歷練及訓練，在美國陸軍的指參教育中其職務實習就佔了很長的訓練時間，而在日本企業的工作輪調之前的工作實習，也是非常好的職前訓練方式。

結論
接班人計畫之目的在於“防患未然”，因此在整體的作業程序上，必須有計畫的從公司內外部發掘有潛力、能夠延續管理風格的人才，並安排其相關之培育、訓練、發展等課程以加強工作能力，一旦有任何突發狀況發生時，就能立刻指定合適的接班人，而不致工作流程中斷。接班人計畫也提供了必要的彈性，以往管理階層都指定一兩位接班人，現今則多方擴充成為公司的人才庫，故接班人計畫就稱為人才庫策略(talent pool)，未來的企業所建立的人才庫，將不僅僅只提供組織綜向的接班人，而是有可能跨過專業及部門的全面性接班人，我們不清楚未來情勢會變成如何，何種職位將繼續存在，多方培養一群勝任廣域的人才，將是企業成長的利器之一。因此，公司在從事人力資源管理時，也必須確實做好接班人計畫，才算是完整的人力資源規劃。