當企業借重各式管理工具以提升營運績效之際，中國生產力中心總經理 張寶誠卻發現一個本末倒置的現象—許多企業忽略了最簡單、最基礎的基本工5S。因為5S並非高深的管理工具，造成企業「因善小而不為」的輕忽心態，常常推動一段時間後便無疾而終，而經營者與管理者並不以為意。張寶誠總經理認為，組織的變革啟動必須由最基本的層面做起。促成員工積極承諾並參與企業轉型的「內聚力」與「內驅力」，源自於日常工作的習慣與文化、環境的涵養。5S是品質與競爭力的源頭，企業有必要重新審思並珍視5S的價值，讓企業的競爭力贏在起跑點。【2009-07-20/經濟日報/D2版/經營管理】

二、管理的基礎

　　5S是發現問題與全員改善活動的起步；透過5S的基礎改善，提升產品(服務)的品質，進而強化企業的體質。

1. 5S能夠養成"全員參與、遵守紀律"的良好習慣。有了這種基礎，推行任何活動如QCC、ISO、標準化、TPM、KPI及TQM等，就更容易獲得員工的支持和配合，有利於調動員工的積極性，形成強大的推動力。日本工廠向以井然有序著稱，所以日本企業海外工廠的管理，推動5S為必要的管理手法之一，把秩序、紀律的觀念灌輸給所有人員(包含管理階層)，藉由有序與紀律，來提高生產效率與品質；筆者所任職的中國生產力中心雖然屬於服務業，現在也還持續的推動5S活動；我們也看到加油站、工地等掛著5S的看板或標語，可見5S在管理上的重要性。

2. 筆者在輔導企業推動ISO、國家品質獎等活動時，幫其建立制度獲得證書、或需要長期時間的推動，往往短時難以看到顯著的效果，為了有立竿見影的效果，在初期都會推動5S活動，可在短期內獲得顯著效果，以增強企業員工與老闆的信心。

3. 5S是管理的基礎，企業5S水平的高低，直接反映在企業的形象、營運的成本、產品(服務)的品質等，透過5S活動，從基礎管理著手改進企業的體質，能達到事半功倍的效果。

三、5S的具體內容

1.整理（Seiri）：層別管理。

‧要與不要物品的區分，清除不要的物品，如不良品、呆滯品、經年不用品或檔案等。 生產(服務)過程中經常有一些剩餘物料/資料、待修品、待處理文件或設備件等滯留在現場，占據了地方又阻礙流程，如果不及時清除，會使現場變得凌亂。

‧每週至少會用到一次的放在附近的地方，如個人的櫃子，每月會用到1次的放在集中的地方，如單位共用的櫃子，6個月到1年用到1次的放置在遠處，如部門共用的櫃子，1年用不到一次東西，經過一定的程序後原則上丟棄。

‧清掃用具的管理、防止漏/飛散等之護蓋之研究。

2.整頓（Seiton）：定位管理。

‧對整理後的物品要分別放置，排列整齊，即要將通道線、區域線、儲位線畫出，讓定位記號明顯表示出來，如畫出機車、汽車停車格，汽機車才會擺放整齊。

‧儘可能不要用堆高機來運搬物品，改用各式台車來搬運或擺放物品，以提升效率。

‧倉庫的先進先出管理。

‧競賽活動舉辦。

3.清掃（Seiso）：點檢管理。

‧劃分區域、工作分擔，利用5分鐘作清掃的動作(包含點檢服裝、掃拾地面、擦拭活動)並作清掃點檢。

‧不正常地方以紅單標示，作為改善的依據。

4.清潔（Seiketsu）：標準化管理。

‧為維持結果須將整理、整頓、清潔的做法制度化，所以要建立5S的各項標準，如目視管理標準、顏色管理標準等等。

5.教養（Shitsuke）：紀律管理。

‧透過一起做清掃、晨會、禮儀教育等手段，培養全員養成遵守規則與良好的習慣。

‧5S初期的展開容易，但要長期維持不易，除有制度的推行外，還須有相關的活動持續進行，如100％出勤週、標語競賽、不落地活動等等。

四、案例

　　A公司為設備組裝廠商，因要申請國家品質獎，輔導的項目非常多，5S有基本的水準，但是很多配件的防護材料，在組裝時都直接丟棄在現場的地上，所以造成生產時的現場非常零亂，要求丟棄物不落地，但現場人員認為不可能，筆者進而要求必須全公司推動5S活動，因5S是管理的基礎，如5S沒辦法隨時做到位，必須在下班(不作業)後，才能表現其水準，所代表的是基礎管理尚有不足，好的習慣也未養成，要獲得國家品質獎有其困難度，在得到總經理的支持，先以生產部示範展開5S的推行活動，其推行步驟參考如下。read more