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你知道什麼是Ellanse洢蓮絲嗎？
「洢蓮絲Ellanse」，又可以被稱做依戀詩或易麗適，具備玻尿酸的特性，又有晶球隱形支架可以進行拉提，效果跟晶亮瓷一樣，主要讓臉型更加立體
外貌美學主要以M劑型的洢蓮絲為主，作用原理和施打方式皆相同
像洢蓮絲這樣的微整形美容是目前的趨勢，尤其對於不希望永久改變外貌的朋友來說
微整形美容流程時間短，修復期不長，隔天就可以工作，生活作息也不需要改變。
外貌美學微整形顧問團隊目前正式在臺中與臺北駐點，提供全方位的醫美服務
哪些人適合洢蓮絲微整型？
從來沒有整型經驗、想先試試看的人
小資經濟的的族群
考慮開刀風險、不想永久性改變容貌的人
不想忍受過長恢復期的人
追求自然效果的人
洢蓮絲是目前網紅界對自身美學管理常用的方式之一，可維持2年效果，也是我們團隊微整形項目主打的項目
尤其我們醫生的招牌技術，不紅不腫，我們的案例眾多，讓你安心~~
洢蓮絲豐頰相關案例分享
客戶評價-小倩：
技術好的醫師，效果就是不一樣，下午1小時的就讓我整個臉形大變身，我覺得顧問師的諮詢真的很重要
她可以給你很不錯的建議，只要跟她討論好，流程就會非常順利喔
洢蓮絲豐額+豐頰案例分享
客戶評價-Alice：
關注外貌美學一段時間了，最近才鼓起勇氣諮詢，顧問師很親切，我把照片傳給她的時候
她就可以明確指出問題，真的很有默契，我覺得一個多小時的時間，就可以感受到變化，現在到第10天
臉頰跟額頭一樣飽滿，開心灑花
洢蓮絲額頭案例分享
客戶評價-泱泱：
我只能說外貌美學救了我的額頭，之前的抬頭紋跟海波浪一樣，有夠好笑的，但是醫師出手就知道有沒有
好的技術會反映在效果上，非常滿意喔~感謝顧問跟醫師
洢蓮絲臉頰案例分享
客戶評價-小可：
有時我很不想正視我32歲的臉頰，感覺年紀越大，以前那種很有朝氣的樣子就回不去了
常拍照的我，都只能靠修圖把照片修的美美的，不過外貌美學團隊的技術就是讓我很滿意
現在近拍都不需要美肌了，這樣的效果很不錯啊!
洢蓮絲的作用原理
第一重：立即填補、立即改善
由於CMC凝膠載體有絕佳黏度及支撐性，當CMC注入至皮膚後，可在第一時間內有立即填補及改善皺紋的功效。
第二重：促進結締組織增生
CMC凝膠載體漸漸被吸收的同時，PCL微粒子會不斷刺激結締組織，讓新生的結締組織搭起支撐肌膚的彈性支架，取代原本CMC凝膠載體被人體分解後的空間，讓肌膚用天然的方式變得平順光滑。
第三重：持續性的作用效果讓肌膚維持長時間的豐潤彈性
當CMC凝膠載體及PCL微粒子皆被人體吸收解後，人體自身的結締組織可取代原本CMC凝膠載體及PCL微粒子的支撐空間，持續為肌膚塑造豐盈的緊緻感。
因此皺紋、凹陷、鬆弛乃為顯老之三種明顯特徵，愛美一族的你，就算不追求永遠的十八，也希望能比真實年齡看起來再小一點點，洢蓮絲就是一個最佳選擇！
洢蓮絲相關須知
1.6小時內避免接觸注射區域、臉部按摩、睡覺、頭部前傾及運動。
2.注射完24小時內不要做劇烈運動、搭飛機。
3.一週內避免泡溫泉、使用烤箱、蒸氣SPA或是極冷的地方。
4.當療程結束後7~10天，可進行修正治療來達到適當修正效果。
洢蓮絲注射的常見問題Q&A
Q1： 什麼人適合施打? 什麼部位適合施打?
A1：除了懷孕者，產後2個月內，有免疫疾病及重大 疾病者，
所有健康的人都適合施打。 除了眉間，眼窩，及嘴唇不能施打，其他部位皆適合施打。
Q2：施打過洢蓮絲的病人，施打的滿意度如何?
A2：通常回診時，客人常說膚質變好，變亮。施打過後填充效果佳，維持度也佳。
Q3：施打時須注意什麼事項?
A3：衛教很重要。洢蓮絲施打過後有些人易腫脹、異物感，
但是7-10天後癥狀就會消失，一定要先告知客人。
Q4：術後注意事項?
A4：施打後可立即塑型，約3~7天定型即不易再位移。
若腫脹可冰敷，其他注意事項與一般微整相同。
Q5：什麼樣的狀況適合使用洢蓮絲?
A5：
1.長期打玻尿酸來維持臉部澎潤的客人。
2.長期打晶亮瓷來維持臉部立體度的客人。
3.喜歡舒顏萃，但不喜歡按摩者。
4.想要玻尿酸加舒顏萃效果者。
外貌美學諮詢師顧問官網：https://www.topcoinfuture.com/
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臺中北區洢蓮絲1cc填充法令紋，外貌美學全方位醫美服務
Ellansé洢蓮絲來自荷英共同研發的獨特的真皮填充劑，兩種主成CMC+PCL均屬醫療衛材等級，兩者共通的特性在於能完全被人體吸收，在醫療領域已使用逾20多年。Ellansé洢蓮絲擁有FDA美國食品藥物管理局核的GRAS認證，在2009年通過歐盟認證，於2011年榮獲Frost & Sullivan歐洲技術創新年度大獎，並於在臺灣合法上市。臺中大里洢蓮絲M劑型填淚溝效果
臺中洢蓮絲S劑型多少錢的主要成份為70%之PBS-生物降解材料（carboxymethylcellulose, CMC）製成的凝膠體包覆著30%之聚己內酯（polycaprolactone, PCL）製成的25-50微米（µm）的完美微型晶球。微晶球將隨者注入的凝膠均勻地分佈在皮下組織內的3D空間裡，搭建一個幫助皮膚重新生長自體膠原蛋白的支架。平滑、正圓形的完美球體以類3D列印方式，進行皮膚組織再造工程， 晶球的平滑面輕柔地與組織接觸，微微的刺激組織生長出全新優質的膠原蛋白。注射後凝膠的黏稠度可立即修補，所以可以提供即時填充與皺紋修復，同時改善肌膚彈性。
PCL微晶球隨著時間被身體吸收彰化少女針會移動嗎
自體再生的優質膠原蛋白漸漸填補原本晶球的空間臺中豐原童顏針一隻多少量
Ellanse-S第13個月時所有微晶球被人體吸收後，原來微晶球的空間將被新生的自體膠原蛋白填充，以取代被吸收的凝膠體肌，所以可以達到長時間的持續性修復，使膚質展現比剛施打時更光滑亮麗。
ELLANSÉ® 洢蓮絲的作用原理彰化洢蓮絲S劑型豐額推薦
注射進皮下組織時，CMC凝膠體提供即時性的填充效果。當CMC凝膠體逐漸被代謝吸收後，則由PCL微型晶球持續作用並刺激纖維細胞，以誘發自體膠原蛋白新生。PCL微型晶球也隨著時間逐漸代謝吸收，此時膠原蛋白新生程序也完成，並替代了原先的微型晶球。臺中北區膠原蛋白針功效
郁達夫：“天涼好個秋” 全先生的朋友說：中國是沒有救藥的了，但中國是有救藥得很。季陶先生說：念佛拜懺，可以救國。介石先生說：長期抵抗，可以救國。行邊會議的諸先生說：九國公約，國際聯盟，可以救國。漢卿先生說：不抵抗，枕戈待旦，可以救國。血魂團說：炸彈可以救國。青年黨說：法雪斯蒂可以救國。這才叫，戲法人人會變，只有巧妙不同。中國是大有救藥在哩，說什么沒有救藥？ 九一八紀念，只許沉默五分鐘，不許民眾集團集會結社。 中國的國恥紀念日，卻又來得太多，多得如天主教日歷上的殉教圣賢節一樣，將來再過一百年二百年，中國若依舊不亡，那說不定，一天會有十七八個國恥紀念。長此下去，中國的國民，怕只能成為啞國民了，因為五分鐘五分鐘的沉默起來，卻也十分可觀。 韓劉打仗，通電上都有理由，卻使我不得不想起在鄉下春聯攤上，為過舊歷年者所老寫的一副對來，叫作“公說公有理，婆說婆有理，大家有理。你過你新年，我過我新年，各自新年。” 百姓想做官僚軍閥，官僚軍閥想做皇帝，做了皇帝更想成仙。秦始皇對方士說：“世間有沒有不死之藥的？若有的話，那我就吃得死了都也甘心，務必為朕去采辦到來！”只有沒出息的文人說：“愿作鴛鴦不羨仙。” 吳佩孚將軍談仁義，鄭××對李頓爵士也大談其王道，可惜日本的參謀本部陸軍省和日內瓦的國際聯盟，不是孔孟的弟子。 故宮的國寶，都已被外國的收藏家收藏去了，這也是當局者很好的一個想頭。因為要看的時候，中國人是仍舊可以跑上外國去看的。一個窮學生，半夜去打開當鋪的門來，問當鋪里現在是幾點鐘了？因為他那個表，是當鋪里為他收藏在那里的，不就是這個意思么？ 倫敦的庚款保管購辦委員會，因為東三省已被日人占去，筑路的事情擱起，鐵路材料可以不必再買了，正在對余下來的錢，想不出辦法來。而北平的小學教員，各地的教育經費，又在各鬧饑荒。我想，若中國連本部的十八省，也送給了日人的話，豈不更好？因為庚款的余資，更可(www.lz13.cn)以有余，而一般的教育，卻完全可以不管。 節制生育，是新馬兒薩斯主義，中國軍閥的濟南保定等處的屠殺，中部支那的“剿匪”，以及山東等處的內戰，當是新新馬兒薩斯主義。甚矣哉，優生學之無用也。因為近來有人在說：“節產不對，擇產為宜”，我故而想到了這一層。 有話則長，無話則短，不想再寫了，來抄一首辛稼軒的《丑奴兒》詞，權作尾聲：“少年不識愁滋味，愛上層樓，愛上層樓，為賦新詞強說愁。而今識盡愁滋味，欲說還休，欲說還休，卻道天涼好個秋。” 原載《論語》１９３２年１０月３期 郁達夫作品_郁達夫散文集 郁達夫：春風沉醉的晚上 郁達夫：江南的冬景分頁：123
大多數人都輸給了這個字——等 文/Mr.Snail 我把我的青春等丟了，我以為青春可以持續好些年，沒想到它其實是條拋物線，我還沒來的急充分感受峰值的美好，便滑落到了三十歲的邊緣。二十歲時，我覺得自己有無數的想法，一個個牛逼的不行，任意一個做出來都能驚天動地人人佩服。但越長大越不愛說了，因為我知道，只要說出來有多容易，做起來就有多艱難。前幾天，家里一哥們給我打電話抱怨道：“受夠了老板臭脾氣，不想干了。這么多年也摸清了公司的“套路”，想自己干個小店。” 我說：“如果你想清楚了那就行動吧。” 他又說：“可是我都三十一歲了，家里還有兩個孩子！萬一遇上什么事，我可沒法像年輕人那樣能折騰呀！等兩個孩子再稍大點再說吧，我再想想。” 人們在遇到需付出代價的目標時，為什么往往最先拿起的武器是借口而不是勇氣。 其實，我是相信大多數人年輕時是想折騰出點事情的，但最終多數還是選擇了安逸。 太多人習慣了等待。陰涼的樹蔭下休息了太久，以至于忘了為什么出發。 01 以前經常會有這樣的想法，等我把某項技能練的夠牛逼了再殺出江湖。 卻發現這種想法其實是個包裹著糖殼的騙局，我被這個善意的撫慰蒙蔽了。當我在等、等、等中，那個期望狀態并未到來，反而隨著時間的推移愈發失去前進的動力。近來公司在開發一個新產品，領導的解決問題的思維讓我感觸良多。公司戰略需要做一個APP，用于為用戶提供線上學習預防疾病知識的服務。App需要把各大醫院的名醫的講座的音頻內容放到App內供用戶學習。可是在此之前團隊從沒做過，一沒經驗，二不專業，更別提光音頻就幾十條，還要把它一一裁切為不等的小片段，開發人員犯了愁。 可總監想了想說沒關系，我們可以讓全公司全員協助。于是總監邀CEO旁聽召開了一個小會議。總監在表明會議的目的后，把全部的音頻列表呈現在PPT上，說公司員工可以自由結組，2-3人可結一組，按照PPT上的音頻裁切步驟，負責一個課程音頻的裁切。完成的員工都有獎勵，獎勵是裁切完成的音頻課程在未來的三個月內所有收入歸小組所有，收入可以平分。就這樣，幾十條音頻瞬間被分完。有行動力的人永遠不是的等待機會行動，而是想明白后就立刻行動，即便會遇到困難，即便結果可能會不完美，但那又怎樣，總比在原地站著要好。若一味地站在原地腦補前行路上的細節，想的太多，也許真的就邁不開步了，因為你想到的多是面對這件事遇到的困難，更何況我們永遠無法預測未來會發生什么。 02 二十歲時總覺得四十歲很遙遠，可一轉眼就活到了兩者中間。跌跌撞撞中也算是弄清楚一點，為什么有些人的人生到了二十幾歲時就“戛然而止”，很多人年輕時想減肥，想讀書，想旅行，想做的事情最終未能實現抑或失去堅持，日積月累就有了爆發點，讓你在一個瞬間覺得“原來我什么都不行”。自此失去對中年的美好動力——看看我們身邊頹唐的中年人，有些人堪稱失望的總和，哪有成為二十歲期待成為那樣子？！不過是因為站在屋檐下等了太久，歲月的風霜，模糊了未來的樣子。 在臺灣有個22k的說法。22K是指剛踏入社會參加工作的年輕人可以拿到的薪水。臺灣年輕人覺得這個工資很少。然而重點并不在此，22K還有另外一個更深層含義——“你的人生，還剩幾天？”。按照人的平均生存年齡計算，女性為82歲，男性76歲。一個剛剛畢業的大學生約為22歲，那在畢業后的人生還剩約60年，等于21900天。再算上閏年，每四年加一天，60年可以多加15天，21900+15還是不到22k。 往后每過一天，就要從這一張A4紙可以鋪滿的格子上劃掉一天。“如果你怕22K的工資少，其實這個22K才更可怕”。算一算自己的人生，還剩幾天。而下一個十年，你會在哪里？ 03 視頻看完然我靜默了好久，時間總是悄然間從身旁掠過，等不得我們日復日，年復年的猶豫。我總覺得如果一只鳥不想被困在籠子里，和它羽翼上是否少了那幾根毛而顯得不夠光鮮沒有多大關系。村上春樹說：有些人的心，是世界上最令人絕望的牢獄。那是他們囚禁自我的牢獄，并非被人憑借暴力關進去，是自己走進去的，從里邊鎖上牢門，親手把鑰匙扔到鐵欄外的。世界上沒有一個人知道，他被幽囚在獄里。 當然，任何時候他只要下了決心，就可以走出來。因為牢獄原本在他自己的心里。然而他不肯，卻讓自己的心，變得磐石般堅硬。——這就是有些人，人生不如意的真相。 ——他幽囚了自己。 也許你會怕遲，怕晚，怕失望或失去。亦或你會說： “我都二十八歲了，都成老姑娘了，再不結婚就沒人要了” “我都有孩子了不能再瞎折騰了，這個工作先湊合干著吧” “恨死我的工作了，哎熬著吧，好歹是個飯碗，三十多改行風險太大了吧!” “我一直想寫作，張愛玲說出名要趁早，搞創作的都是少年成才，哪聽說過我這把年紀執筆的？” 我內心一直有對自由的渴望，想做一個“自由人”，自由的寫作，亦或自由的畫畫。我也曾后悔“為什么當年沒有把愛文字、愛畫畫的習慣保持下來，現在開始是不是太遲了”。 可當我有一天在先逛書店時，隨手翻了一本書上面這樣寫道： “嚴歌苓——父母離異。她30歲才開始學英文，只身一人去美國哥倫比亞大學藝術學院讀寫作。 所以現在，你說“太遲了！” 遲嗎？ 一點都不遲!（來源：公眾號/lubySnail） 恕我直言，絕大多數人都是低質量勤奮 大多數人，都是怎樣揮霍自己天賦的 大多數人走在易放棄的路上分頁：123
中興通訊征戰記 和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業沖刺的關鍵。 69歲的中興通訊（下稱中興）董事長侯為貴看起來更像一個老派工程師，很少接受采訪，不喜應酬，平時愛穿夾克衫，說話直來直去，有時又略帶靦腆。和往年一樣，今年他仍會用4個月的時間在國外調研，不同的是，今年他去的多是歐洲和美國的大都市，而不是亞非拉地區。在經過15年的海外開拓后，中興終于從發展中國家挺進發達國家。“只有贏得發達國家的市場，才是中興全球化的真正勝利。”侯為貴若有所思地說。今年，中興海外市場的收入貢獻是60%，而他的目標是這個比例在不久的將來達到80%。 相對于目前全球通信設備市場每年3%—5%的增長率來說，中興的增長速度已遠遠超過行業平均水平。“這意味著我們必須去更換競爭對手的設備，搶占它們在全球市場的份額。這是一件非常困難的事，需要足夠的耐心。”他這樣說。為此，中興將自己的國際化戰略稱之為“彎道超越”，即當競爭對手出現重大決策失誤或隨市場進入衰退周期減速時進行超越，在這個時候攻擊對手，往往事半功倍。 回憶15年的全球征戰，侯為貴感嘆道，“任何時候，‘做’永遠比‘說’要復雜得多。在全球的各個角落都會遇到意想不到的困難。比如一個國家市場久攻不下，是堅持還是撤退，是繼續投入兵力還是壓縮開支，這樣的問題經常困擾著中興的大腦。有人曾問我，有的國家中興在1999年就進入了，但是多年之后還是只有幾十萬美元的項目，速度是不是太慢了？但我的想法是，我們把它當一盆花養著，總有一天會開花。” “示好”很重要 “目前我們的產品和服務，已經分布在了全球各地”，據侯為貴介紹，中興如今在全球共設有140多個辦事處，擁有超過8萬名不同國籍的員工。“中興的海外業務始于1996年，最初我們通過各國當地的代理商賣產品，幾百塊美金的單子也做。”13年前，中興在巴基斯坦拿到了一個9700萬美元的單子，這被視為是其國際化的開端。4年后，中興內部明確提出“國際化”的三大目標，即要實現市場、人才和資本的全面國際化。“那時候是中興國際化擴張的初期，一般先派三五個銷售人員拓展市場，然后是工程師進駐，建了分公司之后財務和行政人員會到位。” 對于當年在巴基斯坦競標時經歷的艱辛，侯為貴依然記憶猶新。在1998年的那次投標中，中興的競爭對手是多家跨國電信廠商，但是巴基斯坦運營商一直無法接受“中國制造”取代歐美巨頭，為了消除對方疑慮，中興派高層組隊飛往巴基斯坦，親臨現場協調指揮。 “中興在國際化探索的起步階段主要是苦練內功。第一是學習國際規則，聽懂本地商業語言。”侯為貴說，“每個國家的情況都很復雜。各種突發情況層出不窮。” “最初，在商業競標中遇到的跨文化沖突很厲害，”中興通訊執行副總裁邱未召說，“如何進行真正本土化，熟悉各地的商業文化與風俗習慣成為了中興全球化進程的重要一課。”為此，中興開始在各地大規模招聘本地員工。如今，中興在海外員工中本地員工的比例在7成左右。比如在印度，中興的1000多名員工中有80%都是印度人。因為印度員工篤信宗教，中興印度公司在電梯出口處不遠的拐角擺了兩尊神像，而在走廊的黑板欄上掛出要過生日的員工名單。但是中興在印度市場的征戰并非一帆風順。2006年6月13日，印度政府正式擱置中興通訊進入印度電信設備批發市場的計劃，其理由是，印度內政部正在調查中國公司的運營活動。 事實上，被世界電信業稱為“黃金市場”的印度，運營商之間的競爭相當激烈。GSM運營商有9家，CDMA運營商有4家。“因為很多企業都想在這一市場提前圈地，因此在印度市場，工程、配套價格與歐美甚至中國市場相比都偏低。”一位業內人士說。 為了示好，作風靈活的中興在同印度BSNL公司洽談成立合資公司的同時，開始在印度媒體上大做招募本土員工的廣告，并承諾中興每年將總收入的10%用于研發。“到2006年底，印度研發中心將超過100人。”（創業 www.lz13.cn）廣告中寫道，“中興還在印度的班加羅爾建立了一個中興培訓中心和研究院，以利用當地研發人才，開發電信增值業務。”“示好”很快奏效，印度媒體稱，中興與印度McorpGlobal成立合資公司將致力于進口電信基礎設備，中興產品將被優先選擇。 不可能完成的任務 僅僅是在南亞的勝利顯然遠遠不夠，挺進非洲成為了中興國際化接下來的硬仗。“中興在非洲有些地方的基礎條件很艱苦，一些國家政局不穩，經常發生動亂，比如我們在剛果金的辦事處就曾被搶過。”戰爭頻繁是中國企業開拓非洲市場的主要困擾。有的國家政局不穩、戰爭一觸即發，遭遇各種險情是家常便飯。 2007年初，中興的兩名中國員工來到處于多種軍事力量割據的索馬里。運營商派出接機的兩輛車上都載有全副武裝的保鏢和重機槍，深夜，酒店窗外傳來的陣陣槍炮聲，一場激戰正在上演。不過，這些不能阻止中興的員工將電信設備和手機賣到非洲最偏遠的角落。 2007年，埃塞俄比亞運營商決定將移動網絡的擴容鋪設全部交給中興，但從簽約到安裝、進行調試只有5個月的時間，中興內部員工將之稱為“missionimpossible”(不可能完成的任務)。“按照行業慣例，這樣的項目執行周期1-2年，很多歐美設備商認為時間太短了，不敢做這個承諾。”中興內部人士說。結果，中興還是在很短的時間內了完成數百個基站的建設。 事實上，這樣的結果同樣經歷了漫長的等待。早在1999年，中興通訊就開始派人開拓埃塞俄比亞市場，直到2003年才逐漸從埃塞俄比亞電信公司獲得GSM擴容、CDMA無線接入等項目。起初，埃塞俄比亞電信公司對中興并不信任，但一些歐美企業在埃塞俄比亞的偏遠地區鋪設傳輸網時發現要聘人挖溝、埋電纜等，工程非常復雜，中途決定退出，而中興的態度是負責到底。2006年，中興通訊和埃塞俄比亞電信簽署了15億美元的一籃子項目合作協議，建設埃塞俄比亞國家電信網。隨著項目的開展，埃塞移動用戶數一年之內便增長了4倍，用戶滲透率也從之前的1.5%增長到了7%。 埃塞俄比亞自身面臨的另一個問題是，當地通信人才嚴重不足。“為了解決本地人才的難題，我們為非洲的當地員工搭建了培訓體系和渠道。”邱未召說，每年都會有大量的外籍員工來到中興總部進行培訓，同時以遠程學習和建設當地培訓中心等方式多管齊下。”據悉，目前中興在全球的培訓中心覆蓋北美、東西歐、南北非、中東、印度、獨聯體等等，海外員工的培訓覆蓋率總體達到了80%，而新員工則達到了100%。除此之外，外籍員工的上升空間和待遇也有誘惑力。在埃塞俄比亞，有的本地老員工的薪酬甚至高于當地電信部門的高級管理人員。 決戰歐洲 “歐美廠商和很多中國企業一樣，中興在海外戰術也是“農村包圍城市”的路線。2004年之后，中興的國際化戰略開始大規模推進，新興市場增長迅速。但侯為貴對此并不滿意。他的商業邏輯是，“主流運營商占據了全球電信市場規模的70%，因此主流運營商的突破成為中興向世界級企業沖刺的關鍵。發展中國家的意義更多在于擴大規模，但利潤很低。歐美市場的情況完全不一樣，美國的ARPU值（AverageRevenuePerUser，即每用戶平均收入）在50美元左右，相比之下，印度才幾美元。” 2006年初，中興提出MTO(跨國運營商)戰略，在公司銷售體系內部特別設立了多達500人的MTO部，這標志著海外戰略進入了第四個階段：高端突破期。一方面發展歐美的成熟市場，另一方面在新興市場與跨國運營商合作。 經過幾年的摸爬滾打，中興在全球高端市場初戰告捷，尤其是在終端產品上實現階段性突破。比如中興手機與美國第一大運營商Ver-rizon合作深度定制手機；攻破日本市場，與日本第三大運營商Soft-bank合作，并逐步實現了英、法、德等國家的全面突破。 在侯為貴看來，歐洲和美國差不多，運營商要求比較高，需要電信公司擁有當地服務隊伍。但是問題是，歐洲當地人力成本很高。為此，他決定在歐美市場采用循序漸進的策略，決不能像印度市場那樣一下子放幾千人在當地，而是要實現滾動發展。“投入要量力而行，另一方面一旦抓住好機會就要鉆進去，這是我們在歐美的策略。”“對系統設備而言，在歐美市場有‘看三年，做三年，再三年’的說法。意思是說，到歐美開拓運營商市場，并不是來了就有單可拿，技術并不是第一位的，運營商起碼要看廠商三年。很多外派歐美市場的系統銷售人員，經常是在一個國家三年都不開張。三年后，如果感覺不錯，也不是立馬就能拿大單，而是拿一些邊緣項目。直到第三個三年，一些全網的大項目才有可能給這個新廠商。而這個時間周期的最終長短，還要看其中是否夾雜著政治因素或者其他難以預料的環節。”一位業內人士說。 事實上，在歐洲市場，中國企業更多扮演著“后來者”的角色，如何克服市場偏見和利潤壓力，適應當地游戲規則，這是中國企業所面臨的最大挑戰。2002年，中興初探英國，了解當地需求和最新電信技術，和英國電信、Vodafone等運營商合作，伺機切入高端市場。2010年，中興在奧地利維也納設立辦事處。之后又與和黃達成戰略合作，通過資產共生的金融租賃模式，先后占領奧地利、瑞典和丹麥的大部分電信商用網絡市場。 在侯為貴看來，今天的歐洲電信業正經歷產業轉型和換代的機會，比如LTE、40G、GPON、智能手機等，這些新機會讓供應商起點趨于同步，而這正是中興崛起歐洲的好機會。為此，中興上下已經達成一致，未來的競爭焦點集中在國際大運營商身上，誰能獲得大運營商的青睞，誰就會笑到最后。為了占領歐洲市場，中興采取了運營商建立聯合創新中心的做法，比如與沃達豐德國設立研發實驗室，主動讓運營商更早認識自己。截至2010年底，中興通訊在歐洲區域常駐人員配置近1500人，其中本地員工整體占比將近50%。中興通訊計劃未來三年逐步提升本地員工占比至70%左右。 挑戰重重 侯為貴說，雖然一些西方電信公司在走下坡路，但是真正要把市場，特別是歐美高端市場拿到手依然是非常困難。歐美公司之間雖然也有互相打仗的，但是讓中國公司進入，還是讓歐洲公司進入，待遇還是不同。另外歐美企業客戶關系是長期固定的，要取得高端客戶的認可也需要很長時間才能慢慢轉變他們的觀念。雖然在歐洲大運營商戰略中，中興仍可保持著性價比和靈活作戰的優勢，可以更好地滿足客戶的差異化需求。但從目前來看，中興在無線市場所獲得的大運營商的訂單還非常有限。“6年前，我們提出要從‘中國的國際化公司’轉變為‘總部在中國深圳的跨國公司’”。侯為貴說，“從那時候公司明確規定，內部工作郵件、開會、文件一律要使用英文。單是這個轉變，就需要全公司的員工脫胎換骨。如今，公司的衛生間要配備座式馬桶，會議室要提供咖啡，餐廳要供應西餐。不過，我們清楚，要成為一個真正的跨國公司需要做出的改變遠遠不止這些。” 逐步淡出非洲，被中國公司取代，這是一個大趨勢。”中興的內部人士說。 比如，中興曾經受了美國運營商的考驗，無條件退貨，使定制手機供應鏈無形增加了復雜度。“美國運營商的采購體系中那些在產業鏈上話語權更強的廠商比如蘋果會把把壓力轉嫁給供應商，而沒有這樣話語權的廠商，困難就大多了。”中興的一位內部人士說。這是中興在攻堅高端市場的陣痛。為此，中興進行了架構調整，現在，針對高端智能機，從研發到采購，都有專門團隊負責。 不過，在中興看來，這只是國際化進程中的尋常事，“中興每年都有架構的調整，因為每年面對的市場形勢都不同。人才本地化、不同文化之間的磨合等等，建立一個全球化運營架構顯然不是一蹴而就的，需要不斷摸索。這個行業變化如此之快，只要有可能發生的事情就一定會發生，而且比預想的速度更快，唯一的問題是主動地變化還是被動地改變，是你推動了創新，還是你的競爭者通過創新超過了你。”侯為貴說。分頁：123
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